Visie op dienstverlening

Visie op dienstverlening

Ondersteuning en begeleiding van ondernemingsraden bij strategisch en financiële vraagstukken

Visie op de rol en werkwijze van de medezeggenschap

Al sinds het ontstaan van medezeggenschap is er discussie over wat de rol en toegevoegde waarde van ondernemingsraden is. En voor medezeggenschappers geldt dan specifiek de vraag hoe zij meer invloed kunnen krijgen op de besluitvorming.

 

Al in 1993 is door Rienk Goodijk een begin gemaakt met het concretiseren van deze toegevoegde waarde door het opstellen van professionaliseringscriteria. Zo stelde hij al vroegtijd vast dat het o.a. gaat om visieontwikkeling, het nemen van initiatieven en het leveren van inhoudelijke inbreng. En hoewel deze criteria verder zijn ontwikkeld, staat deze basis nog steeds recht overeind.

 

En juist op het leveren van inhoudelijk toegevoegde waarde heb ik mij met DeVerandermotOR.nl gespecialiseerd. Een belangrijke factor hierbij is het ontwikkelen van "Gezag". Oftewel: de van nature door de ander onderkende macht. En juist dat maakt het werk van de ondernemingsraad weer lastig. Hoe krijg je de bestuurder zover dat hij de ondernemingsraad daadwerkelijk als natuurlijke gesprekspartner ziet? Hoe krijgen wij de toegevoegde waarde van de ondernemingsraad onder de aandacht? Hoe krijgen wij invloed op het besluitvormingsproces? Vragen waarop niet makkelijk een antwoord is te geven. Maar als ondernemingsraad klagen dat de bestuurder de ondernemingsraad niet serieus neemt, is in ieder geval verspilde moeite. Je moet zelf in actie komen.

 

Zoals gesteld, is het leveren van een inhoudelijke inbreng een essentiele eerste stap. Als de medezeggenschap vroegtijdig zijn ideeën of analyses kenbaar maakt, kan hierover het gesprek worden aangegaan. Daarmee wordt een begin gemaakt met die gewenste invloed. Natuurlijk kan dit alleen als ook de ander partij toegevoegde waarde ziet in deze betrokkenheid. Dit betekent weer voor de medezeggenschap: inhoudelijk goed voorbereiden. Dit kan o.a. door omgeving en organisatie te analyseren, een concrete mening te vormen en daarover een actieve discussie te voeren. Oftewel: inhoudelijk tegenspel leveren. Echt tegengestelde doelen, zijn er niet vaak. Wel tegengestelde perspectieven. Maak daarom deze perspectieven helder en zorg dat de medezeggenschap ook op argumenten de discussie kan voeren. Als de bestuurder dan ziet dat zijn beleidsvoorstellen beter worden, ontstaat vanzelf de zo gewenste invloed met het daarbij behorende gezag. Overtuigen is namelijk iets anders dan je mening doordrijven.

 

Natuurlijk heeft het verkrijgen van gezag ook te maken met gedrag, vaardigheden, interactie, cultuur en ga zo maar door. De inhoudelijke compontent is hierin een belangrijk element. Ik begeleid ondernemingsraden bij het ontwikkelen van gezag door specifiek aandacht te geven aan die inhoud. En hoewel dit slechts een klein onderdeel van het opbouwen van gezag is, kan het een belangrijk startpunt zijn.

 

Visie het veranderproces

De medezeggenschap is veelal betrokken bij veranderprocessen zoals fusies en reorganisaties. Interessant is te zien dat veranderingen lastig te plannen, te sturen en te voorspellen zijn. Algemeen wordt gesteld dat 70% van de geplande veranderingen in Nederlandse organisaties vastlopen of niet het beoogde resultaat leveren. Achteraf gekeken lijkt dat ruim 75% van de veranderingen niet gepland of zo bedoeld waren. De stuurbaarheid en beheersbaarheid van verandering moet daarom niet overschat worden.

 

En in dit speelveld probeert de medezeggenschap te adviseren, in te stemmen of invloed te krijgen.

 

Natuurlijk zijn er veel theorieën en ideeën die ingaan op dit lastige probleem. Hoe krijg ik de organisatie in beweging? Wat is dan cultuur en hoe verander je deze dan? Welke rol heeft HR hierin en hoe kunnen managers gefaciliteerd worden? Welke verandermethodieken zijn er? Hoe betrek ik de achterban hierin en welke communicatiestrategie sluit hier het beste op aan? Hoe kan de betrokkenheid (engagement) van medewerkers verhoogd worden om een veranderproces te laten slagen?

 

Voor het medezeggenschapsspeelveld lijkt het in ieder geval goed om een of twee “goeroes” te citeren. Leon de Caluwé en Hans Vermaak zetten in hun boek “Leren veranderen, een handboek voor verandering” duidelijk de verschillende invalshoeken en denkwijzen op een rijtje.

 

Bij veranderingen hoort in ieder geval irrationaliteit. Niet alle veranderingen die mensen doormaken zijn logisch te verklaren. Ook blijken doelen, doelstellingen en zelfs de verantwoordelijkheden onduidelijk of dubbelzinnig te zijn. En los van de wens tot veranderen, blijken organisaties star en bureaucratisch te zijn. Terug bij de mens….hoe is een eigenwijze professional te sturen in een veranderproces? Moet een veranderproces niet eerst aan de top beginnen? Veelal gaat het om macht en actie: ieder voor zich. Pas als de top zijn positie heeft gekregen, ontstaat ruimte in de rest van de organisatie. En als een medewerker al in een veranderproces komt…dan komt ja-zeggen en nee-doen, regelmatig voor. Iedereen maakt een rouwcurve door en dat moet goed begeleid worden.

 

Als deze achtergrond, is het belangrijk kennis en inzicht te hebben over veranderprocessen Gebeurtenissen, ideeën en ontwikkelingen gaan daaraan vooraf. Als de dieperliggende achtergronden van het veranderen worden gezien als motoren, kunnen factoren als omgeving, gebeurtenissen en ideeën worden beschouwd als brandstof.

 

In hun boek stellen Vermaak en De Caluwé vervolgens dat achter veranderingen diverse motoren staan. Van een natuurlijke organisatie ontwikkeling, een proces van visie ontwikkeling tot het overleven van de sterkste. Wat de achterliggende oorzaak ook is, er is een motor die een verandering in gang zet. De verandering ontstaat uit deze motor, maar blijft alleen in gang als de motor voldoende brandstof krijgt. Dat heeft te maken met de context, de aanleiding, de ideeën, overtuigingen en normen welke betekenis geven aan deze verandering en de interpretatie van de verschillende invloed factoren.

 

Vanuit deze achtergrond kijk ik naar een veranderproces. Vanuit het rationele perspectief begint dat bij het achterliggende probleem en de oorzaken daarvan: de VerandermotOR. Vervolgens moet in kaart worden gebracht wat mogelijke (alternatieve) oplossingen zijn. En daarna is het essentieel om een goed veranderproces op te starten (de implementatie). En de brandstof? Daar staan de medewerkers centraal. Zij dienen de verandering te dragen en in gang te zetten. Van hoog tot laag in de organisatie. Dit commitment wordt vaak vergeten. "We believe in people"

"Zonder wrijving geen glans"

(Onbekend)

Copyright 2017© All Rights Reserved www.DeVerandermotOR.nl Info@DeVerandermotOR.nl

06 - 1024 66 60