Een goede werkrelatie bouw je niet op tijdens de eerste adviesaanvraag. Dat begint veel eerder: in de manier waarop je met elkaar omgaat, in de dagelijkse samenwerking en in de informele momenten. Vertrouwen groeit als de bestuurder merkt dat de OR zorgvuldig omgaat met informatie, zich goed voorbereidt, een mening heeft en helder communiceert. Tegelijkertijd wil de OR ook ervaren dat de bestuurder open is, tijdig betrekt en de meerwaarde van medezeggenschap ziet.

Transparantie is hierin essentieel. Spreek verwachtingen naar elkaar uit, maak duidelijke afspraken over communicatie en wees eerlijk over wat je nodig hebt als OR. Een bestuurder hoeft het niet altijd met je eens te zijn, maar zal sneller respect tonen als je standpunten goed onderbouwd zijn en je als OR zichtbaar handelt in het belang van het geheel—niet alleen vanuit het sentiment van de achterban, maar ook met oog voor de toekomst van de organisatie.

Sommige OR’s worstelen met de balans tussen kritisch zijn en constructief meedenken. Te veel op de rem staan, en je wordt als ‘lastig’ ervaren. Te veel meebewegen, en je verliest je onafhankelijke positie. De kunst is om beide houdingen te combineren. Kritisch zijn betekent niet dat je overal tegen bent; het betekent dat je vragen stelt, scenario’s afweegt en belangen benoemt. Constructief meedenken houdt in dat je ook zelf met alternatieven komt en bereid bent te zoeken naar een oplossing die voor iedereen werkbaar is.

Daarvoor moet je goed weten waar je zelf voor staat als OR. Wat zijn je uitgangspunten? Waar trek je de grens? Wat wil je bereiken? Als je dat helder hebt, kun je steviger het gesprek in, zonder je openheid te verliezen. Het helpt om niet in standpunten te blijven hangen, maar het gesprek steeds terug te brengen naar de gezamenlijke belangen. Wat willen we eigenlijk allebei? Vaak is dat meer dan je op het eerste gezicht denkt.

Onderhandelen met een bestuurder is iets anders dan tegen elkaar strijden. Het gaat er niet om wie er wint, maar om hoe je tot een besluit komt dat gedragen én toekomstbestendig is. Dat vraagt voorbereiding, maar ook gevoel voor timing en verhoudingen. Zorg dat je vooraf scherp hebt wat je doel is, waar ruimte zit om te schuiven en wat voor jullie niet onderhandelbaar is. Bedenk ook: niet elk gesprek is een onderhandeling. Soms zit je in een fase van verkennen of meedenken, en is het belangrijk om juist op die momenten invloed uit te oefenen.

Gebruik je rechten zoals advies- en instemmingsrecht, strategisch. Niet als laatste redmiddel, maar als formeel sluitstuk van een proces waarin je al eerder betrokken bent geweest. En wees niet bang om verduidelijking of extra onderbouwing te vragen. Dat is geen aanval, maar een teken dat je je rol serieus neemt. Juist als je je huiswerk goed doet en laat zien dat je begrijpt wat er speelt, word je een gesprekspartner waar de bestuurder niet omheen kan.

Ook helpt het om na besluiten samen te reflecteren: wat ging goed, wat kan beter, en hoe houden we contact over de uitvoering? Door op die manier door te bouwen, groeit het vertrouwen aan beide kanten.

Een goede vergadering begint al vóórdat je bij elkaar komt. Als je zorgt voor een duidelijke agenda waarin per punt helder is of het gaat om informatie, bespreking of een besluit, voorkom je eindeloos gepraat zonder richting. Het kan ook helpen om vooraf tijdsindicaties te geven bij de agendapunten, zodat je voorkomt dat je vast komt te zitten in de details. Ook kun je afspreken dat iedereen de stukken vooraf leest. Zo benut je de vergadertijd voor wat écht aandacht verdient.

Daarnaast is het verstandig om de rollen duidelijk te verdelen. Wie zit de vergadering voor? Wie notuleert? Wie bewaakt de tijd? Deze simpele afspraken brengen rust en structuur. Start een vergadering met een korte check-in. Even stilstaan bij hoe iedereen erbij zit, kan voorkomen dat frustraties of zorgen onuitgesproken de vergadering binnensluipen.

In een betrokken OR mogen spanningen en meningsverschillen er zijn. Die ontstaan vaak uit betrokkenheid en bevlogenheid, en dat is juist waardevol. Wat telt, is hoe je ermee omgaat. Als emoties oplopen, is het vaak slim om het gesprek even te pauzeren. Vat samen wat er gezegd is, geef ruimte aan ieders perspectief en zoek de verbinding weer. Zeker wanneer mensen langs elkaar heen praten, helpt dit om het gesprek weer op het juiste spoor te krijgen. Als het nodig is, kun je meer structuur aanbrengen door mensen één voor één het woord te geven. Dat kan letterlijk door een volgorde aan te houden of symbolisch, bijvoorbeeld met een spreekvoorwerp. Ook is het belangrijk om het gesprek terug te sturen naar de inhoud zodra het persoonlijk dreigt te worden.

Goede besluitvorming is misschien wel het belangrijkste onderdeel van een vergadering, maar vaak ook het lastigste. Het helpt als je vooraf duidelijk maakt of een punt bedoeld is om te bespreken, te verkennen of om echt een besluit over te nemen. Dat voorkomt verwarring over verwachtingen.

Een methode die gebruikt kan worden, is besluitvorming op basis van consensus. Daarbij gaat het er niet om dat iedereen volledig instemt, maar dat er geen zwaarwegend bezwaar is. Zo zoek je samen naar een oplossing die goed genoeg is, zonder te blijven hangen in het streven naar perfectie. Een andere methodiek is Deep Democracy, daarover in deze blog meer.

Ook prioriteren kan helpen om de focus te behouden. Wanneer er veel op tafel ligt, kijk je samen wat prioriteit heeft, wat kan wachten, en wat wellicht helemaal niet nodig is. Zo voorkom je dat alles urgent lijkt en blijft er ruimte voor kwaliteit in plaats van haast.

Technologie kan dit proces ondersteunen, maar pas op dat technologie niet de verbinding in het overleg in de weg staat. Vergaderen waarbij iedereen op zijn eigen scherm kijkt is niet de bedoeling. Het risico op afleiding is te groot. Werk liever met een scherm waar de agenda / actielijst op getoond wordt zodat de rest van de OR zich kan focussen op het overleg met elkaar.

Natuurlijk ben je als or-lid (meestal) geen financieel expert. En dat hoef je ook niet te worden. Als je nieuwsgierig bent en de juiste vragen stelt, kun je voldoende inzicht krijgen. Daarmee kan een or prima functioneren en werken met financiële informatie. Wij zijn echter van mening dat een or zich iets meer in de financiële gang van zaken moet verdiepen dan een normale medewerker. Want juist de financiële kant van het verhaal is vaak het “stuurwiel” waaraan de or kan draaien: om voorgenomen besluiten aan te passen, te veranderen of op een andere manier invloed te krijgen.

Een ondernemingsraad moet de volgende drie taken kunnen uitvoeren:

1. onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen voor wat dit betekent voor je eigen vakgebied en de organisatie (diagnose);
2. monitoren van de ontwikkelingen op basis van budgetten en (veelal) financiële kengetallen, en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt;
3. Doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit, alsmede (b) zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Uiteraard hoeft niet iedereen binnen de or zich te verdiepen in de cijfers. Als er maar in ieder geval een groep(je) is dat zich dit vakgebied eigen maakt. Wellicht gewoon een financiële commissie. Deze vaste commissie richt zich dan onder meer op het opbouwen van financiële kennis. Één of twee keer vragen wat een balans is, is prima. Maar als een financieel directeur voor de vijfde keer moet uitleggen hoe de cijfers worden gerapporteerd, mag je ook als or naar jezelf kijken.

Een goed gesprek vraagt om begrip voor financiën ”

De financiële commissie zou daarom als belangrijkste taak moeten hebben: kennisopbouw. Weten hoe de financiële beleidscycli werken. Weten welke rapportages er door het management worden gebruikt. Inzicht hebben in de manier waarop een organisatie (financieel) wordt aangestuurd. De financiële informatie die door bestuurder wordt verstrekt, kunnen duiden. Het schrijven van een eigen woordenboekje met uitleg van begrippen kan hierbij goed helpen.

Met dit inzicht kan de financiële commissie vervolgens door de or worden ingeschakeld. En de vraag krijgen om bijvoorbeeld met een financiële blik te kijken naar rapportages en advies- of instemmingsaanvragen. Daar ligt een bijzondere taak. Onderzoeken of een voorstel goed is onderbouwd (businesscase) en of er helderheid is over het effect van het voorgenomen besluit op de exploitatie. Hieronder worden de drie bovengenoemde zaken afzonderlijk nader bekeken.

De financiële gezondheid van een organisatie kan op verschillende manier worden onderzocht. Het gaat (onder meer) erom de drie belangrijkste financiële overzichten te analyseren: de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Alle drie geven een ander inzicht en een ander beeld over de financiële gezondheid van de organisatie.

De commissie zou periodiek kunnen onderzoeken wat de financiële positie is (balans), hoe het met het rendement gaat (winst-en-verliesrekening) en of er voldoende liquide middelen zijn (kasstroomoverzicht). Door als commissie ook helderheid te hebben over de strategische (grote) cyclus en de planning & control cyclus (kleine), is het mogelijk een planning te maken. Dit geeft ook structuur aan het commissiewerk. Tevens geven deze cycli inzicht in de momenten waarop de or invloed kan uitoefenen op de plannen van de bestuurder. Kortom: een basis om het goede gesprek te voeren.

Veel ondernemingsraden worden overvallen met managementrapportages. De vraag is wat de or hiermee kan en moet. De kern is dat de organisatie de overzichten gebruikt om te zien of de vooraf afgestemde begroting (beter budget) gehaald wordt. Zitten we op de goede weg of moeten we bijsturen? Voor de or is het daarom essentieel deze ontwikkelingen te volgen. Als er al een aanpassing van de organisatie komt, dan is dit zichtbaar in de managementrapportage.

Nog beter is kijken naar de eigen ideeën, zorgen, risico’s en uitgangspunten van de or. Laat de directie daarop rapporteren. Kijk vervolgens of de organisatie ambities waarmaakt die in lijn liggen met de plannen van de or. En ook hier geldt: het begint bij de or zelf. Immers, hij moet zicht hebben op zijn ideeën en uitgangspunten, oftewel weten wat hij belangrijk vindt.

Het meest interessant is de businesscase. Een businesscase is niets anders dan de financiële onderbouwing van een voorstel. Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal die financiële paragraaf bevatten. Naast een idee moet er ook een beeld zijn van wat een voorgenomen besluit de organisatie oplevert. Dit moet je als or dan vervolgens kunnen monitoren en evalueren. In de businesscase moet worden uitgelegd wat de kosten en opbrengsten zijn en wanneer de investering is terugverdiend. Een goede kosten-batenanalyse, anders gezegd.

Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal een financiële paragraaf bevatten”

Het is daarom belangrijk dat de or of financiële commissie niet alleen naar die businesscase vraagt. Je moet die businesscase ook kunnen lezen en beoordelen. Staat alle relevante financiële informatie erin? Wat zijn de aannames? Zijn die voldoende onderbouwd? Wat betekent dit voor de organisatie in de komende jaren vanuit financieel perspectief?

En buiten het feit dat een bestuurder een businesscase moet aanleveren: de or kan een businesscase ook prima zelf maken. Als je een idee of voorstel hebt, zorg dat je het goed financieel onderbouwt. Laat zien dat het financiële voordelen heeft. Daarmee krijgt een or-voorstel meer gewicht en meer kans van slagen.

Kennis van financiën is belangrijk. De meeste besluiten in een organisatie worden genomen op basis van financiële parameters en inzichten. Het thema ‘werkgeluk’ bijvoorbeeld mag voor een or belangrijk zijn. Het wordt pas echt een onderwerp op de directietafel als de or kan laten zien wat het kost en vooral wat het (financieel) oplevert. Daarom is het belangrijk dat de or zich verdiept in het financiële vakgebied. Niet om een expert te worden, maar om voldoende te kunnen vragen en om met die inzichten een goed gesprek te kunnen voeren.

Digitale monitoring kan vergaande gevolgen hebben voor privacy, vertrouwen en het welzijn van werknemers. Het gevoel dat iedere stap wordt gevolgd, kan leiden tot wantrouwen en stress. Werknemers kunnen zich minder betrokken voelen bij de organisatie als zij het idee hebben dat ze niet worden vertrouwd. Continue monitoring kan ook leiden tot een verhoogde werkdruk en een gevoel van constante prestatiedruk. Dit kan de mentale gezondheid schaden en het risico op verzuim vergroten. Daarnaast kunnen werknemers zich meer gaan richten op meetbare prestaties dan op kwaliteit. Denk aan een klantenservicemedewerker die gesprekken afraffelt om statistieken te halen, wat ten koste kan gaan van klanttevredenheid.

Volgens artikel 27 lid 1l van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) heeft de OR instemmingsrecht bij regelingen die gericht zijn op het controleren van aanwezigheid, gedrag of prestaties van werknemers, de genaamde personeelsvolgsystemen. Dit betekent dat de OR eerst zijn formele positie in dit proces moet claimen, om vervolgens inhoudelijk het gesprek op te starten. Dat start met de vraag naar de nut en noodzaak van de invoering van het nieuwe systeem.

Belangrijke vragen die de OR kan stellen: Wat is het doel van de monitoring? Is dit doel op een minder ingrijpende manier te bereiken? Is de monitoring een oplossing voor een incidenteel probleem, of gaat het om structureel wantrouwen? Hoe wordt de verzamelde data gebruikt? Wie heeft er toegang toe en hoe lang wordt deze bewaard? Wegen de voordelen van monitoring op tegen de nadelen voor privacy en werkplezier? Alleen wanneer de OR overtuigd is van de dringende noodzaak of het nut, en daarbij de randvoorwaarden goed zijn ingevuld, alleen dan kan hij instemmen.

De OR kan bijdragen aan een goede balans tussen de belangen van de werkgever en werknemer. Dit kan door duidelijke afspraken te maken over welke gegevens worden verzameld, waarom en hoe ze worden gebruikt. Maar ook door risico’s te analyseren en te kijken naar de impact van monitoring op privacy, welzijn en autonomie. Of door transparantie te bevorderen, zodat medewerkers volledig worden geïnformeerd over hoe monitoring wordt toegepast.

Naast het stellen van vragen is het dus belangrijk om randvoorwaarden af te spreken met de bestuurder. Worden camera’s opgehangen voor de veiligheid, spreek dan af dat die beelden alleen gezien kunnen worden door veiligheidsfunctionarissen, dat managers ze niet kunnen gebruiken om medewerkers te monitoren en dat deze randvoorwaarden breed gecommuniceerd worden in de organisatie voordat de camera’s worden opgehangen.

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat. Toch weten zij vaak niet concreet wat de OR inhoudt of wat zijn taak/rol is. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. Zo blijkt soms nog steeds het beeld te heersen dat je niet ontslagen kunt worden als je in de OR zit of dat je hetzelfde doet als een kaderlid van de vakbond in de organisatie.

Door de misvattingen te begrijpen, wordt de toegevoegde waarde van de OR en de bijdrage die hij kan leveren een gezonde organisatie, duidelijker.

Medewerkers denken soms dat de OR altijd de macht heeft om besluiten van het management te blokkeren. Hoewel de OR invloed kan uitoefenen via advies- en instemmingsrechten, kan de raad niet zomaar alles tegenhouden. Als de directie besluit om een bepaald advies naast zich neer te leggen, moet dat wel goed onderbouwd worden. Bij een instemmingsverzoek is dat natuurlijk anders. Maar de directie heeft de vrijheid om zelf besluiten te nemen en blijft uiteindelijk verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.

Sommige mensen beschouwen OR-vergaderingen als bureaucratisch of ineffectief. Een goed georganiseerde OR-vergadering is een essentieel onderdeel van het besluitvormingsproces binnen een organisatie. Het biedt de mogelijkheid om ideeën te delen, problemen te bespreken en gezamenlijk tot oplossingen te komen die in het belang zijn van zowel de werknemers als de organisatie. Efficiëntie hangt sterk af van de professionaliteit van de OR-leden en hun samenwerking met het management. Daarom is bij deze mythe vooral van belang dat de OR eerst naar zijn eigen werkwijze kijkt.

Veel medewerkers denken dat de OR alleen met HR-gerelateerde kwesties, zoals arbeidsvoorwaarden of ontslagen, bezig is. De OR heeft een breder mandaat en kan zich ook bezighouden met zaken zoals bedrijfsstrategie, duurzaamheid, innovatie, en zelfs de financiële gezondheid van het bedrijf. Dit blijkt wel uit de basis van de wet (artikel 2 WOR) waarin staat dat de OR er is in het kader van alle doelstellingen van de organisatie. Alles wat effect heeft op de medewerkers of de continuïteit van de organisatie, kan onderwerp van gesprek zijn in de OR.

Er heerst soms de opvatting dat de OR altijd unaniem moet beslissen om actie te kunnen ondernemen. Hoewel consensus vaak wenselijk is, hoeft de OR niet altijd unaniem te stemmen. Bij een consensus besluit probeer je, door elkaar te begrijpen, een besluit te nemen waarbij iedereen toch akkoord is. Een meerderheid kan voldoende zijn om een besluit te nemen of een advies uit te brengen aan de directie. Het is echter belangrijk dat er constructief wordt gedebatteerd. Zorgen dat iedereen met de uitkomst van het proces eens is, maar volledige overeenstemming is niet altijd nodig.

Er bestaat het idee dat het werk van de OR vooral korte termijn impact heeft en weinig invloed heeft op de strategische richting van de organisatie. Maar OR-beslissingen kunnen wel degelijk een langdurige impact hebben. Vooral als het gaat om zaken zoals reorganisaties, fusies of strategische beleidsveranderingen. Door tijdig betrokken te zijn bij deze zaken, kan de OR helpen om duurzame beslissingen te nemen die positief zijn voor zowel medewerkers als de organisatie op de lange termijn.