Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren o.a. voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers of het verliezen van zicht op je eigen werk. Maar ook over de opstelling van leidinggevenden, de organisatiecultuur, macht, politiek handelen in de organisatie en onzekerheid over de toekomst.

Ook het veranderingstraject zelf kan problemen opleveren. Daarbij spelen vragen als: hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Is er voldoende steun voor de verandering? Worden de doelen helder gecommuniceerd? Is de verandering vooral top down neergezet? Krijgt het leidinggeven aan veranderingen voldoende aandacht?

Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers t.o.v. die verandering. Natuurlijk moeten de “harde” factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers. Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om de organisatie te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.

De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht? Is er een duidelijke (financiële) business case? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De OR kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de “Wat”-vraag) en het beleid (de “Hoe”-vraag) helder?

De formele rol van de OR eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om voor betrokkenheid te zorgen. Om er ook hierbij voor te zorgen dat de OR helpend is bij het slagen van een verandering, kan de OR:

• Ervoor zorgen dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject.
• Zich als OR hard maken voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert, maar ook actief betrekt bij de verandering.
• Zelf een communicatieplan opstellen en daarnaar handelen.
• Doorvragen op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
• Onderzoeken of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: “cultuur vormt zich vanzelf” en “cultuur is een lastig te vangen begrip”.
• Een mening hebben over leidinggeven aan verandering. Ben je ervan bewust dat leidinggeven aan een verandering, een specialiteit is. Dat doe je er niet zomaar bij.
• Praat met de toezichthouders als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Een organisatie veranderen (veranderingstraject) vergt immers een andere stijl en manier van leidinggeven.

Bij adviesplichtige onderwerpen wordt, in het geval van een pilot, gezegd dat er (nog) geen sprake is van een voorgenomen besluit. De organisatie wil immers een situatie testen. Na deze test volgt een evaluatie en pas daarna kan gesproken worden over een voorgenomen besluit tot invoering. Als de bestuurder voornemens heeft door te gaan, wordt een normaal adviestraject gevolgd. Om te beoordelen in hoeverre een ondernemingsraad toch adviesrecht heeft bij een dergelijke pilot, zijn de onderstaande criteria van belang:

• Hoe lang duurt de periode van de pilot?
• Hoe groot is de groep die geraakt wordt door de pilot?
• Wat is de aard van de groep die geraakt wordt door de pilot?

Deze criteria kan je gebruiken om het gesprek aan te gaan: “Is deze pilot een test of kunnen we praten over een daadwerkelijk voorgenomen besluit of invoering?” Als de pilot bijvoorbeeld onredelijk lang duurt of als het gaat om een grote groep kwetsbare medewerkers, is de kans groot dat de rechter oordeelt dat de pilot alsnog adviesplichtig is.

De discussie over een pilot rond instemmingsplichtige onderwerpen is nogal complex. De rechterlijke uitspraken zijn zeer wisselend. Dit duidt erop dat de casus (oftewel de specifieke situatie) leidend is. Een algemene uitspraak, wel of niet instemmingsplichtig, is dus niet te geven. Waarom is een pilot over instemmingsplichtige onderwerpen zo complex? Omdat het juist bij dit type pilots gaat over personele regelingen die worden gewijzigd. Dat is lastig om te keren. Het gaat echter niet om het werkelijk wijzigen. Een pilot moet een test zijn. Dus waar ligt dan de grens tussen testen en daadwerkelijk invoeren?

Voorbeeld: een wijziging van werktijden is lastig terug te draaien omdat de werknemers al op basis van die andere werktijden gewerkt hebben.
Kortom: als er een wijziging van een personele regeling is, is dat instemmingsplichtig (de pilot dus ook) conform artikel 27 WOR.

Maar de rechter kijkt genuanceerd. Zo oordeelde de rechter in een zaak dat de pilot te lang duurde. En omdat de pilot daarnaast een grote groep kwetsbare werknemers betrof, was de pilot wel instemmingsplichtig. Maar in de casus van een track-systeem (personeelsvolgsysteem) werd geoordeeld dat dit slechts tijdelijk en omkeerbaar was… En dus was de pilot niet instemmingsplichtig.

In principe is een pilot dus niet advies- dan wel instemmingsplichtig. Als een pilot immers aan de criteria voldoet is het een beperkte test. Echter, het testen kan net iets groter zijn of de impact net iets dieper. Daarom is de vraag of een pilot advies- dan wel instemmingsplichtig is, nogal casuïstisch van aard. Begin het gesprek daarom eerst door informatie te verzamelen. Wat wordt onder de pilot verstaan? Wanneer, hoe, welke meting, welk effect? Maak vervolgens met elkaar afspraken over hoe je als medezeggenschap bij de pilot betrokken wil worden.

Als er discussie ontstaat over de formele en/of juridische kant van de betrokkenheid, lijkt het goed om overleg te plegen met een adviseur of juridisch specialist. Ga ook zelf op zoek naar jurisprudentie van een vergelijkbare casus. Zorg er in ieder geval voor dat je als OR elke pilot die wordt ingevoerd toetst aan de 4 voorwaarden die hierboven genoemd staan. En zelfs als de OR geen recht heeft op advies of instemming, hoeft dit niet te betekenen dat je als OR geen invloed kan hebben. Een verstandige bestuurder betrekt medewerkers om zo tot een kwalitatief betere besluitvorming te komen.

Een OR betrekken bij een pilot is een manier voor de medezeggenschap om van toegevoegde waarde te zijn. Dit kan bijvoorbeeld door te monitoren of het beoogde doel of resultaat met de pilot wordt bereikt. Of voorzie de bestuurder van een ongevraagd advies indien de bestuurder niet formeel om advies vraagt. Let wel: wanneer een pilot succesvol bevonden wordt en deze breder in de organisatie geïmplementeerd wordt, ontstaat alsnog het moment om een advies- dan wel instemmingsverzoek in te dienen (als dit nog niet is gebeurd).

De eerste letter van BESIG staat voor Begrijpen. Voordat je als OR in een verandertraject stapt, moet je helder hebben waar het over gaat. Wat wordt met het veranderproces bedoeld? Waar gaat de verandering over? Welke fasering wordt doorlopen? Wat zijn belangrijke aspecten om in de gaten te houden? Juist dit is voor de meeste OR’s een lastige fase. Dit is vaak geen sexy onderwerp. Hoezo eerst een pas op de plaats maken? Niet iedereen is genegen om eerst te proberen inzicht te krijgen en je te verdiepen in de materie. De achterban verwacht namelijk wat van je en je moet snel aan de slag. Actie! Doen, niet denken!

Niets is minder waar. Het is belangrijk je rugzak te vullen met kennis, kunde en vaardigheden. Pas als je rugzak goed gevuld is, weet je wat je mag verwachten en hoe je daarop kan acteren. Dan pas kun je het pad van verandertrajecten bewandelen. Je moet de spelregels kennen om het spel te spelen. Ook moet je weten welke mogelijkheden er zijn om het pad te bewandelen en wellicht aan te passen. Kortom: werk eerst aan je kennis over het onderwerp en werk parallel aan je vaardigheden zoals onderhandelen, overleggen, analyseren, planmatig werken, communicatieve en sociale vaardigheden.

De tweede letter van BESIG staat voor Energie. Wellicht klinkt het logisch, maar elke verandering betekent afscheid nemen van het bestaande. En juist dan komt iedereen, ook jij als OR-lid, in een rouwproces terecht. Het gaat er niet zozeer om of de verandering goed is of niet. Ook niet of nut-noodzaak van de verandering voldoende is onderbouwd. Je komt hoe dan ook in een emotionele rollercoaster terecht, welke weg ook gekozen wordt of  welke verandering het ook betreft. Hoe lang of hoe kort dit rouwproces duurt, is dan weer afhankelijk van jezelf. De verandering zelf is meestal geen probleem, wél de weerstand die wij mensen tegen veranderingen hebben.

Accepteer een verandering alsof je er zelf voor hebt gekozen. Ga uit van je eigen kracht. Alles in het leven verandert, ook in organisaties. Hoe eerder je dat inziet, hoe beter. Niets blijft hetzelfde. En dat is goed nieuws! Toegegeven, niet elke verandering leidt per se tot verbeteringen. Door te denken dat alles hetzelfde blijft, creëer je een illusie die niet bestaat. Deze hang naar het verleden kan je emotioneel uitputten. Dus een verandering ontkennen is nooit een oplossing. Het is geen onoplosbaar probleem maar een mogelijkheid om actief mee te denken en een bijdrage te leveren aan de organisatie. Dan leidt verandering tot een verbetering en kun je wat betekenen voor je achterban.

De derde letter van BESIG staat voor Strategie. Als je weet hoe een verandertraject in elkaar zit, welke fasen worden doorlopen, wat je mag verwachten en wanneer je voldoende energie hebt om dit op te pakken, is het belangrijk te beginnen met het maken van een plan. Een OR moet eerst grip hebben op het proces om daarna met de inhoud aan de slag te kunnen.

Dit plan begint met een goede uitgangspuntennotitie (ook wel visiedocument of position paper). Daarin beschrijft je als OR niet alleen wat je inhoudelijk belangrijk vindt. Ook wordt met elkaar gekeken naar de manier waarop de OR het verandertraject wil insteken. Actief of reactief? Vroegtijdig betrokken of juist meer reagerend? Voer deze discussie als OR-team met elkaar. Wat vind je belangrijk en hoe moet het proces doorlopen worden? Door met elkaar deze discussie te voeren, wordt ook het verandertraject eenvoudiger. Het traject wordt meer inzichtelijk, de weerstand binnen de OR wordt kleiner en onbegrip wordt voorkomen. Het plan (de uitgangspuntennotitie) kan ook helpend zijn in het gesprek met de bestuurder. Je laat zien op welke manier je betrokken wilt worden en wat je van de bestuurder verwacht. Juist hier maak je afspraken om in het proces werkelijk mee te kunnen

De vierde letter van BESIG staat voor Investeren. Een verandertraject is niet een proces dat je alleen doorloopt. Het gevaar is dat de OR zich terugtrekt en eigenlijk hetzelfde gaat doen als de directie: met een beperkte groep ingewijden het proces doorlopen. Een OR moet juist investeren in de omgeving. Maak een netwerkanalyse en breng in kaart wie er allemaal betrokken is. Van directie, management en medewerkers tot vakbonden, externe adviseurs en overheid. Maak vervolgens een duidelijk plan op welke manier je deze betrokkenen (stakeholders) wel (of juist weer niet) wilt betrekken. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat vroegtijdige en actieve betrokkenheid leidt tot betere en meer gedragen besluitvorming. Dat geldt voor iedereen. Als je eigen leidinggevende een plan maakt en jou daar actief bij betrekt en je mening in de besluitvorming meeneemt, ben jezelf ook gemotiveerder om het veranderproces te doorlopen. Vroegtijdige betrokkenheid geldt niet alleen voor de OR maar juist voor alle betrokkenen. Zorg daarom dat je voor alle stakeholders een duidelijk communicatieplan hebt. Investeren betekent ook investeren in je eigen OR-team. Natuurlijk hoeven jullie geen goede vrienden te worden, maar zorg voor begrip. Heb duidelijk waarom je teamleden voor een bepaalde opstelling of houding kiezen.

OR’s hebben recht op informatie; Artikel 31 ev. WOR is daarin zeer helder. Vragen als: “Mag ik [dit of dat] vragen,” komen veel voor. Natuurlijk mag dat, aangezien bijna alles is op te vragen is. Natuurlijk moet er wel een goede reden voor zijn en is het handig als het OR-gerelateerd is, maar ook daar is echt wel iets op te verzinnen.

Ga bij jezelf na: gaat het om het inwinnen van nuttige informatie of is het slechts nieuwsgierigheid? Voorkom dat het je te veel wordt. Als je dan al informatie opvraagt, doe er dan ook wat mee. Een overschot aan informatie kan leiden tot dwangmatig gedrag, stress en vooral besluiteloosheid.

OR’s hebben recht op informatie; Artikel 31 ev. WOR is daarin zeer helder. Vragen als: “Mag ik [dit of dat] vragen,” komen veel voor. Natuurlijk mag dat, aangezien bijna alles is op te vragen is. Natuurlijk moet er wel een goede reden voor zijn en is het handig als het OR-gerelateerd is, maar ook daar is echt wel iets op te verzinnen.

Ga bij jezelf na: gaat het om het inwinnen van nuttige informatie of is het slechts nieuwsgierigheid? Voorkom dat het je te veel wordt. Als je dan al informatie opvraagt, doe er dan ook wat mee. Een overschot aan informatie kan leiden tot dwangmatig gedrag, stress en vooral besluiteloosheid.

In onderzoeken waarin is gekeken naar de manier waarop met informatie wordt omgegaan, wordt geconcludeerd dat het snelste nieuws het belangrijkste is. Ook wil men het liefst veel nieuws ontvangen; kwantiteit gaat boven kwaliteit. Daarnaast is het lastig om onderscheid te maken tussen relevant en irrelevant nieuws.

De OR en het OR-lid hebben recht op informatie. Sterker nog, een groot deel van de wet is erop gebaseerd. Niet alleen moet de bestuurder zelfstandig informatie verstrekken zoals het jaarverslag, sociale informatie, informatie over statuten en juridische structuren, ook heeft de OR actief informatierecht waarbij hij (bijna) alle informatie kan opvragen als hij dat nodig heeft voor zijn werk. Artikel 31 en verder WOR gaat hier uitgebreid op in.

Wat als je de informatie niet krijgt?

Het is dus niet zo zeer de vraag óf je informatie krijgt, maar wanneer. Wees je hiervan bewust, zodat we infobesitas op tijd kunnen tegengaan! Wil de bestuurder de informatie niet geven? Kort briefje laten schrijven door een jurist en dan komt het vanzelf. Belangrijk is onderling te bespreken wat je met de informatie wilt doen. Een bestuurder die informatie niet wil geven, heeft daar een reden voor. Van niet willen betrekken, tot hardnekkig weigeren de OR serieus inlichten. De wet geeft voldoende handvatten om de informatie op te vragen. Dus als je de informatie echt wilt hebben, moet je er gewoon om vragen. Vraag de bestuurder anders waarom hij de informatie niet wil geven. Er is altijd een oplossing aanwezig.

Hoe voorkom je infobesitas?

Dan kom je terug bij de kern: wat wil je weten en waarom wil je dat weten? Is het nieuwsgierigheid of wil je het echt gebruiken in het OR-werk? Denk daar dan eerst over na voordat je ongenuanceerd informatie opvraagt en met infobesitas te maken krijgt. Vraag ook gericht. Het is niet handig om te vragen naar “de cijfers van de organisatie”. Voordat je het weet, krijg je dadelijk alles. Vraag precies wat je wilt weten of leg je belangrijkste vraag of zorg uit. Laat dan de bestuurder het opleveren in een vorm (b.v. grafieken) die voor de OR makkelijk te begrijpen en te lezen is. Oftewel: Voorkomen is beter dan genezen.

Als eerste is het belangrijk je af te vragen of de informatievraag uit gezonde interesse komt en verband houdt met het OR-werk. Daarna kan meer bewust gekeken worden naar welke informatie wordt opgevraagd. Zorg dat je vooraf helder hebt welke informatie je wilt hebben en waarvoor je het gaat gebruiken. Stel concrete vragen.

Als ondernemingsraad (OR) heb je vaak te maken met besluitvormingsprocessen; denk aan adviesaanvragen over een reorganisatie, nieuw beloningsbeleid, initiatieven om verzuim te verlagen, etc. De OR vormt een beeld aan de hand van de beschikbare informatie, beoordeelt deze informatie en neemt een besluit. ‘De OR’ is echter niet één persoon. De OR is een groep mensen met allemaal hun eigen persoonlijkheden, ervaringen, competenties, vaardigheden, belangen, normatief kader en wereldbeeld. Die diversiteit kan leiden tot spanningen. Dat kan dan weer leiden tot conflicten of een sfeer waarin sommige mensen niet de ruimte voelen om te kunnen zeggen wat er gezegd moet worden. Hier wordt de OR minder effectief van, aangezien het leidt tot verdeeldheid en bovendien is het slecht voor de sfeer.

Om een effectief team te zijn, is er meer nodig dan alleen samenwerken naar een doel. Je moet elkaar kunnen vertrouwen. Hierdoor creëer je een sfeer waarbij iedereen in de groep, ook de mensen die minder snel met hun mening komen, hun stem laten horen. Deep Democracy helpt de kwaliteit van besluitvorming te verbeteren door werkelijk consensus te bereiken waarbij iedereen betrokken is geweest. Dit besluitvormingsproces kan praktisch worden opgepakt met de “Lewis Methode”.

De Lewis Methode

Stap 1: Verzamel alle invalshoeken
Bij de eerste stap van de Lewis methode zorg je er als teamvoor dat iedereen de ruimte krijgt om zijn stem te laten horen. Ook het wat stillere OR-lid heeft hiervoor mogelijkheden. Het gaat er niet om ‘wie het beste idee heeft’, maar om het onderzoeken naar welke perspectieven er in de groep zijn. Het is niet aanvallen en verdedigen. Het gaat meer om het bewustzijn van de groep te vergroten. In deze stap is het dus nog geen tijd voor besluitvorming.

Stap 2: Zoek actief naar het alternatief
Als er voldoende vertrouwen en veiligheid in de groep is, ga je merken dat mensen makkelijker met afwijkende beelden of meningen komen. In de tweede stap van de Lewis methode is het steeds de zaak om actief naar het alternatief te vragen. “Heeft iemand nog een heel ander idee?” “Iets wat nog niet genoemd is?” Erken dat er verschillende zienswijzen zijn en dat niemand monopolie heeft op ‘de waarheid’.

Stap 3: Verspreid het alternatief
De derde stap van de Lewis methode helpt om te zien of de minderheidsstem ook leeft onder anderen in de groep. Op deze manier voelt diegene zich gesteund en mensen met een ander alternatief voelen zich vrijer om ook hún stem te laten horen. “Wie herkent zich in het punt dat Paula noemt?” of: “Wie kan hier wat meer over zeggen?”

Nu alle perspectieven, standpunten, meningen etc. boven tafel zijn, gaat de groep stemmen. Net zoals normaal in de democratie wint het voorstel met de meeste stemmen. Het is geen compromis, want een compromis is een oplossing waarbij beide partijen een beetje toegeven. In andere woorden; een afgezwakt meerderheidsbesluit om de minderheid tegemoet te komen. Met Deep Democracy zoeken we naar een manier om de wijsheid van de minderheid toe te voegen aan het meerderheidsbesluit zonder dat besluit af te zwakken.

Stap 4: Voeg te wijsheid van de minderheid toe aan het besluit
Na het stemmen ga je langs bij de mensen die niet voor het meerderheidsbesluit hebben gestemd en wordt er gevraagd: “Wat heb je nodig om met het meerderheidsbesluit mee te gaan?” Vervolgens ga je met de groep onderzoeken hoe je de minderheidswijsheid aan het meerderheidsbesluit kan toevoegen.

Het kan zo zijn dat de groep er de eerste keer niet uitkomt. Er is bijvoorbeeld geen duidelijke meerderheid of het team heeft moeite de minderheidswijsheid toe te voegen aan het besluit. Doorloop dan nogmaals stappen 1 t/m 3. Als de groep echter zeer verdeeld blijft, is de kans groot dat er iets speelt wat nog niet uitgesproken is. Dat kan een onuitgesproken conflict zijn, bepaalde spanningen uit het verleden of andere zaken waardoor er ruis op de lijn is ontstaan. Dan is het belangrijk om dat conflict op te lossen en zo als team verder te groeien. Daarvoor is er stap 5, de duik in de onderstroom.

Stap 5 (Optioneel): Duik in de onderstroom
In de vijfde stap van de Lewis methode los je een conflict op door gezamenlijk te erkennen dat we allemaal een eigen kijk op de wereld hebben en dat niemand een monopolie op de waarheid heeft. Erken dat een conflict voor groei kan zorgen dat je inzicht krijgt in je eigen blinde vlekken; het deel dat jij niet ziet maar anderen wel. Om dit vervolgens naar elkaar uit te spreken, de lucht te klaren, kan oprecht gekeken worden naar wat je heeft geraakt. Daar kan je vervolgens van leren en groeien, en deze nieuwe wijsheid meenemen in het besluitvormingsproces.

Hoewel de Deep Democracy methode hierboven kort en krachtig staat beschreven, moet dit niet onderschat worden. Het is en blijft een lastig proces. Het is belangrijk om een neutrale en ervaren begeleider te hebben die het proces begeleidt. Het beste is daar iemand voor te hebben die buiten de groep staat, zonder inhoudelijk belang. Als deze stappen goed zijn doorlopen en er is een meerderheidsbesluit verrijkt met de minderheidswijsheid, dan heb je een kwalitatief goed besluit dat wordt gedragen door de hele groep – zelfs door de mensen wie niet op het meerderheidsbesluit hebben gestemd. Dat komt omdat ze zich dan wél gehoord en betrokken voelen.

Deep Democracy kan dus helpend zijn in het nemen van een lastig besluit waar veel verschillende meningen over zijn. Het leidt tot hogere betrokkenheid en gedragenheid. En juist daar zit de crux voor de meeste OR’s. Probeer daarom eens een andere manier van besluitvorming en ga de uitdaging van Deep Democracy aan.

Wist je dat wij ook een whitepaper over Deep Democracy geschreven hebben? Hierin wordt dieper ingegaan op de materie en wordt de tekst ondersteund door visuals.
Download de whitepaper over Deep Democracy (PDF) hier.

Op het HBO geven wij vakken over onderwerpen waarmee wij ons in de praktijk bezighouden, zoals strategie, finance, duurzame inzetbaarheid en verandermanagement. Door de nadruk van de hogeschool op de praktijk, kunnen wij casussen inbrengen die aansluiten op de leervraag. Voor de student heeft dit als voordeel dat zij/hij direct inzicht krijgt in hoe de leerstof in de praktijk wordt gebruikt. Rob Latten: “wat is mooier dan een les te geven en eigenlijk te vertellen wat je die week gedaan hebt? Meestal sluit dat wel aan bij de lesstof.”

Aan de andere kant is het ook interessant om direct in contact te staan met studenten – jongvolwassenen. Niet alleen valt direct het verschil in generaties op. Ook ontstaat inzicht in cultuurverschillen omdat ook op de internationale opleidingen les wordt gegeven. Je wordt daardoor aangespoord om op een andere manier naar de wereld te kijken. Dit is, zeker in deze tijd, heel waardevol. Je wordt gedwongen om niet alleen onderwerpen vanuit meerdere invalshoeken te bekijken. Het gaat er ook om dat je zo onbevangen mogelijk kijkt naar die wereld om daarna pas een kritische noot te kunnen maken.

Omdat we in ons eigen vakgebied lesgeven, blijven we ook op de hoogte van de laatste inzichten en ontwikkelingen binnen het vakgebied. De lessen die we geven worden namelijk gebaseerd op de eisen uit het werkveld en de laatste theorieën.

Daarnaast hebben we toegang tot de academische wereld. Hogescholen hebben een eigen kenniscentra en een uitgebreide bibliotheek. Wetenschappelijke inzichten zijn daardoor binnen handbereik. Deze kennis is dan ook weer gelijk toepasbaar in de praktijk. Zo zijn wij bezig om het thema duurzame inzetbaarheid meer financieel te onderbouwen door de inzichten vanuit de praktijk te koppelen aan deze wetenschap. Echt een wisselwerking dus.

Lesgeven binnen het hoger onderwijs stimuleert om op de hoogte te blijven in je eigen vakgebied. Aan de andere kant, er wordt ook gevraagd bij te blijven op het gebied van onderwijskunde en didactiek. Dit is weer handig voor ons omdat wij deze kennis en vaardigheden weer kunnen inzetten binnen de opleidingen en trainingen van DeVerandermotOR.

Lesgeven binnen het hoger onderwijs is dus heel waardevol. Wij blijven inhoudelijk op de hoogte van ons vakgebied en op het gebied van opleiden, we worden gestimuleerd onszelf te blijven ontwikkelen en we worden getriggerd door jongeren, van wie wij weer nieuwe inzichten krijgen. En wat is ten slotte nog mooier dan wanneer wij voor elke vraag die een klant stelt, wel een collega kunnen vinden die ons daarbij kan helpen?

Doceren op de hogeschool brengt ons in contact met een groot netwerk aankomende professionals, studenten bedrijfskunde of HR die stage kunnen lopen in de OR. Stagiaires kunnen van waarde zijn voor de OR door mee te helpen met diverse OR werkzaamheden en kunnen in opdracht van de OR onderzoek doen in de organisatie. Mocht je interesse hebben in een stagiair of een afstudeerstudent, neem contact met ons op.