De business case is een onderdeel van het business plan. Daarin wordt aangegeven wat de strategische doelen zijn van de organisatie en de wijze waarop dit wordt gerealiseerd. De business case is vervolgens een gestructureerde manier van denken waarbij alle, voor het besluit, relevante financiële zaken op een overzichtelijke manier worden gepresenteerd. Een onderbouwing van nut en noodzaak en de verwachte resultaten in inspanning, tijd en geld. Je kunt het zien als een voorstel aan een organisatie om de investering (in tijd, geld) te doen. Het is daarmee een document op basis waarvan een afgewogen besluit kan worden genomen.

Door vooraf inzicht te geven in de kosten en opbrengsten van de investering, kan de business case ook de functie krijgen van een budget. Het geeft richting aan de activiteiten om de plannen uit te voeren, het legitimeert en alloceert mensen en middelen die daarvoor nodig zijn. Hierdoor kan de investering ook regelmatig worden geëvalueerd.

Als een bestuurder een besluit wil nemen, lijkt het onzinnig om dat te doen, zonder een deugdelijke onderbouwing. Een business case (of hoe het dan ook wordt genoemd), moet dus onderdeel zijn van een advies- of instemmingsaanvraag.

De business case breng niet alleen de kosten in kaart. Ook wordt gekeken naar de te verwachten opbrengsten.

Voor de kosten wordt eerst gekeken wat de mogelijke eenmalige kosten zijn. Zowel van het project zelf (de implementatie) als gedurende de jaren daarna (b.v. aanpassingen, service). Naast de eenmalige kosten dient in kaart te worden gebracht wat eventuele terugkomende kosten zijn (b.v. onderhoudskosten).

Vervolgens wordt ingeschat wat de mogelijke opbrengsten (baten) zijn. Het is erg lastig te weten wat er in de toekomst gebeurt. Daarom is het essentieel dat de inschattingen zo goed mogelijk worden beargumenteerd. Is het te verwachten dat de omzet toeneemt en waarom? Of misschien is er winst omdat de kosten dalen? En vooral: waar baseert de bestuurder dat op? Deze inschattingen zijn het meest lastige in een business case. Anderzijds… juist omdat het zo lastig is, wordt er gebruik gemaakt van diverse scenario’s. Breng in kaart wat er mogelijk gebeurt als de kosten iets hoger uitvallen of de omzet net iets lager.

Nadat kosten en baten zijn geïnventariseerd, kunnen er diverse kengetallen worden gebruikt om snel inzicht te geven in de mogelijke financiële opbrengst van de investering. Veel gebruikte kengetallen zijn: de ROI (return on investment), Terugverdientijd, ABC-costing model (met capex-opex), NPV (net present value), IRR (internal rate of retun), etc. Hoewel OR’s dit vaak als exotische getallen en berekeningen beschouwen, is dit met een kleine uitleg prima te begrijpen. Juist omdat het niet gaat om de berekening zelf. De bestuurder moet inzicht geven in deze KPI’s (Kritieke Prestatie-Indicator) inclusief de gewenste uitkomst en de mogelijke achterliggende redenen daarvan.

Als OR is het van belang om bij elk voorgenomen besluit te vragen om een business case. Een goede financiële onderbouwing inclusief scenario’s als het mogelijk anders loopt, een inventarisatie van de mogelijke risico’s, de scenario’s die hierbij horen en acties die dan ondernomen worden (mitigerende maatregelen).

Juist daar zit de mogelijkheid om als OR daadwerkelijk met de bestuurder over een voorgenomen besluit in gesprek te komen.

Dit artikel komt uit het AS-magazine #2 – oktober 2022

Voor het monitoren van beleid is het voor een OR belangrijk om een goed beeld te hebben van het risicomanagement van een organisatie. En hoe volwassen gaat de organisatie met risico’s om. Veel (strategisch) beleid en managementbeslissingen worden genomen op basis van de door het management onderkende risico’s. Hoe risicomanagement werkt is voor een OR dus belangrijk om te doorgronden en te monitoren.

Samen met ORnet Academy geeft Jako van Slooten, consultant bij DeVerandermotOR, een masterclass OR & Risicomanagement. Tijdens deze dag krijg je inzicht hoe een organisatie risicomanagement aanpakt of zou moeten aanpakken. Lees hier meer: https://ornetacademy.nl/opleidingen/8-dec-2022-masterclass-or-risicomanagement

De tijd waar we nu in leven laat zien hoe onvoorspelbaar de toekomst kan zijn en hoeveel er in een korte tijd kan veranderen. Dit vraagt om een bepaalde mate van wendbaarheid waar je als bedrijf op moet kunnen inspelen. De voorspelbare en gestructureerde blauwdrukken die eerder ingezet werden bij klassiek veranderen, gaan langzaam de deur uit en maken nu plaats voor een organische aanpak.

Organisch veranderen is een continu proces. De processen die opgezet worden om in te spelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie worden dan ook voortdurend bijgesteld. Om organisch veranderen succesvol in te zetten moet er echter wel een duidelijke doelstelling zijn. Wanneer er geen richting is, is het ook niet duidelijk hoe moet worden ingespeeld op veranderingen die zich voordoen. Ook is er risico op chaos wanneer iedereen zijn eigen richting op gaat in een organisatie.

Nu organisaties steeds meer wendbaar werken, ontstaat er een probleem bij het beoordelen van advies en instemmingsaanvragen dat eerder niet aanwezig was. Bij klassiek veranderen is de concrete uitwerking namelijk altijd helder van tevoren. Hierdoor verloopt een besluitvormingstraject lineair (kop tot staart). Tegenwoordig werken steeds meer organisaties cyclisch (continu aanpassen/verbeteren). Hierdoor is het concrete eindresultaat onvoorspelbaar. Dat maakt het voor de OR complex in advies-/instemmingstrajecten. Om als OR toch grip en invloed te houden, is het belangrijk om proactief te zijn.

Een strategisch (mee)denkende en participerende OR is proactief en weet welke richting de organisatie op wil. Deze OR kan meedenken over de vormgeving van deze richting en welke effecten dit heeft op de werkzaamheden van mensen op de werkvloer.

Duurzame inzetbaarheid is een begrip dat op verschillende manieren bekeken kan worden.
De klassieke opvatting is meestal gericht op handhaven en behouden van fysieke en mentale gezondheid voor de medewerkers in het algemeen. Om ziekteverzuim te voorkomen en ervoor te zorgen dat een werknemer productief kan blijven werken tot het pensioen. Dit is in de huidige snel veranderende wereld een veel te beperkt beeld, zeker in een ontwikkeld land zoals Nederland. Duurzame inzetbaarheid wordt optimaal benut wanneer deze afgestemd is op de behoefte van de individuele werknemer, waarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke, maatschappelijke en sociale factoren. Dus naast de mentale en fysieke gezondheid, gaat het ook om arbeidsmarktrelevantie, leren en ontwikkelen, je netwerk, etc.

De wereld verandert in een rap tempo, waardoor de aard van het werk verandert: denk aan technologische innovaties tot economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Om op al deze ontwikkelingen in te kunnen spelen, is het belangrijk om als organisatie een duurzaam inzetbaarheidsbeleid te hebben. Hiermee wordt niet alleen gekeken naar maatregelen op organisatieniveau, maar vooral het individu gestimuleerd om actief zelf te werken aan zaken zoals een loopbaanperspectief, gezondheid, welbevinden en professionele ontwikkeling. Zonder een goed en duurzaam inzetbaarheidsbeleid worden de problemen op het niveau van de medewerker zichtbaar in de vorm van bijvoorbeeld ziekteverzuim en verlaging van de productiviteit.

Duurzame inzetbaarheid levert winst op voor iedereen wanneer dit vanuit een breder perspectief bekeken wordt. Het gaat over werknemers die beschikken over kansen en mogelijkheden, zodat zij nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd en competent het werk kunnen (en blijven) uitvoeren. Maar om DI succesvol in te zetten is het belangrijk dit te bekijken vanuit het organisatiebelang; duurzaam inzetbare werknemers dragen bij aan een toekomstbestendige organisatie.

Kortom, als OR dien je duurzame inzetbaarheid bij de bestuurder te belichten als een business case! Daarbij is het altijd van belang te kijken naar de meest passende inzet van DI in de organisatie. Om te zien waar de meeste winst te behalen valt, is inzicht nodig in knelpunten én kansen binnen de organisatie.

Als je als OR invloed wilt uitoefenen, is betrokkenheid in deze cyclus essentieel. De OR dient daarom aan de bestuurder te vragen om een overzicht van de planning van het jaarplan, de begroting, het budget, de managementrapportages en het opstellen van het jaarverslag. En dit wordt dan gekoppeld aan het opstellen van een strategisch plan.

Vervolgens kan de OR een eigen planning maken om op het juiste moment aangesloten te worden. Concreet betekent dit voor de OR:

• Zorg dat je inzicht hebt in de strategische koers en de doelstellingen van de organisatie.
• Maak een expliciet onderscheid tussen informatie uit het verleden, heden en de toekomst.
• Voorkom dat je te veel gedetailleerde informatie opvraagt: welke informatie heb ik daadwerkelijk nodig en welke zijn meer omdat ik nieuwsgierig ben?
• Zorg dat je inzicht hebt in de financiële beleidscyclus. Wanneer komt welke informatie en wanneer wil ik betrokken zijn? Stel vervolgens een jaarplanning op.

Dit artikel komt uit het AS-magazine #1 – april 2022