Natuurlijk is het van belang dat werknemers de regie nemen over hun eigen loopbaan, maar ook de organisatie heeft er baat bij om het gebruik van het STAP-budget aan te moedigen.

De OR kan hierbij helpen en heeft een aantal mogelijkheden om het STAP-budget in het kader van duurzame inzetbaarheid te stimuleren binnen de organisatie.

De OR heeft namelijk een zorgplicht. Hieronder valt bijvoorbeeld het stimuleren van duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, nu en in de toekomst. Zorg als OR voor bewustzijn over het STAP-budget voor je collega’s. Plaats bijvoorbeeld een bericht op intranet over hoe je collega’s aanspraak kunnen maken op het STAP-budget.

Daarnaast kan de OR overleggen met de bestuurder over de strategische koers van de organisatie. Het is aan de OR om duurzame inzetbaarheid hieraan te koppelen en te benadrukken hoe regelingen zoals het STAP-budget de organisatie verder kunnen helpen in zijn strategische koers. Er zijn namelijk ook regelingen op organisatieniveau, bijvoorbeeld de SLIM-subsidie.

Het STAP-budget biedt een kans voor veel mensen, waar je als OR op wilt inspelen door regelingen als het STAP-budget te stimuleren binnen de organisatie. Zo laat de OR zich van zijn proactieve kant zien en draagt hij bij aan de duurzame inzetbaarheid van de organisatie. De organisatie én de werknemer halen hier namelijk beide voordelen uit. De organisatie ontwikkelt de kennis die zij in huis heeft en de individuele medewerker versterkt zijn/haar positie, in de organisatie en op de arbeidsmarkt.

Als OR ook het STAP-budget binnen de organisatie stimuleren? DeVerandermotOR kan hier ondersteuning bij bieden.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs, trainers, adviseurs en bekenden in het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je de medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Deze nieuwe editie van 'Ondernemingsraad voor Dummies' geeft antwoord op al die vragen. Met als doel: het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Rob Latten is organisatieadviseur bij DeVerandermotOR. Vanuit die rol adviseert, traint en begeleidt hij ondernemingsraden, bestuurders en HR-managers in fusie- en reorganisatietrajecten.

Koop het boek hier www.ondernemingsraadvoordummies.nl

De OR kan een aantal commissies instellen als dit nodig is, om te helpen bij het werk en de besluitvorming. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in een tweetal soorten commissies: een commissie voor het opdoen van kennis en vaardigheden en een commissie die voorbereidende werkzaamheden doet.

Het principe is en blijft dat de OR het besluitvormend orgaan is. Juist om het werk te verdelen en het nodig is om focus te zetten op sommige onderwerpen, kunnen commissies helpend zijn. Hiermee kun je als OR meer efficiënt werken. Dit heeft ook zijn weerslag in de bijeenkomsten van de OR zelf, want daar zullen discussies dan minder lang zijn.

Er zijn twee soorten commissies: vaste commissies en voorbereidingscommissies. Over het werken met verschillende soorten commissies, gaan we verder in in de whitepaper “werken met commissies”, die spoedig online komt.

Als OR’s werken met commissies, horen daar ook faciliteiten bij. Denk hierbij aan tijd, ruimte, materialen, toegang tot informatie etc. Een vaste commissie moet voor minimaal de helft uit OR-leden bestaan. Dat betekent dat de OR in een vaste commissie ook andere medewerkers kan benoemen. Van jongeren die graag van het OR-werk willen proeven, tot deskundigen uit de organisatie die de OR ook een inhoudelijke boost kunnen geven. Bij voorbereidingscommissies moet minimaal 1 OR-lid in de commissie benoemd zijn. Gezien de aard van de werkzaamheden wordt dit vaak gebruikt om medewerkers die interesse hebben in het project te laten participeren. Aan de andere kant zou je ook kunnen betogen om alleen mensen te benaderen die juist meer afstand hebben tot het onderwerp. In ieder geval zorgt dit principe ervoor dat je meer gedragenheid krijgt voor het OR-besluit.

Verder vallen alle commissieleden gewoon onder de Wet (WOR) en zijn de belangrijkste rechten ook op de commissie van toepassing, met uitzondering van wat bevoegdheden zoals het procesrecht. Dit is ook logisch omdat de OR het besluitvormend orgaan blijft. Aan de andere kant hebben de commissieleden recht op (aanvullend) drie dagen scholing per jaar, vallen zij onder de geheimhouding, worden gefaciliteerd in werktijd en genieten bescherming tegen ontslag vanwege hun medezeggenschapsactiviteiten. Externe leden mogen niet stemmen in de OR.

Natuurlijk is het belangrijk goede werkafspraken te maken wanneer je als OR gaat werken met commissies. Feitelijk is het de OR die commissies instelt. Vervolgens wordt meestal aan het DB gevraagd om de aansturing van de commissies ter hand te nemen. Het gaat daarbij om het bilateraal overleg, de planning en de activiteitenlijst. Het DB functioneert dan als een soort stuurgroep terwijl de commissies als projectgroepen werken. De commissie heeft veelal ook een voorzitter en een secretaris. Maar anders dan de OR-voorzitter moet van deze functie vooral gedacht worden aan coördinerende werkzaamheden en het zijn van een aanspreekpunt voor de OR en het DB.

Commissies geven meestal terugkoppeling in de OR. Het is dan niet de bedoeling dat volledige discussies weer opnieuw gevoerd worden. Dan moet je als OR-lid zelf onderdeel van de commissie worden. Het gaat ook om vertrouwen en afdragen van verantwoordelijkheden. Wel is het van belang om tijdens de terugkoppeling te kijken of de commissie aan alle aspecten van het werk gedacht heeft.

Om als commissie aan de slag te kunnen, is het belangrijk ook een werkplan te maken. In dat werkplan wordt eerst beschreven wat de belangrijkste taak is. De taak is opgelegd door de OR. Vaste commissies wordt dan gevraagd de cyclische werkzaamheden uit te voeren en kennis op te doen. Terwijl aan de voorbereidingscommissies wordt gevraagd om een bepaalde taak in een bepaalde tijd af te ronden.

In het werkplan staat niet alleen de taakstelling maar ook de activiteiten die daarvoor nodig zijn, de teamleden en de faciliteiten die van toepassing zijn. Heel specifiek wordt ook het mandaat van de commissie in het instellingsbesluit en dus ook in het werkplan beschreven. Veelal gaat het dan om het informatie- en het overlegrecht. Commissies overleggen dan met de direct verantwoordelijken bij het onderwerp. Voor financiën de financiële directeur of controller, voor HR de HRM-adviseur, bij Arbo et cetera. Daardoor kan de commissie zich ook daadwerkelijk inhoudelijk verdiepen en een mening vormen.

Belangrijk is te realiseren dat het werken met commissies begint met een heldere opdracht vanuit de OR. Wat vindt de OR belangrijk en hoe moeten de commissies daar invulling aan geven? De OR zal daarom zijn visie en speerpunten eerst moeten benoemen en dat is voor de commissies de basis om te gaan werken.

Je kan meer leren over de verschillende soorten commissies, faciliteiten en de uitgebreide werkwijze + het werkplan, in onze whitepaper over “werken met commissies”

Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren o.a. voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers of het verliezen van zicht op je eigen werk. Maar ook over de opstelling van leidinggevenden, de organisatiecultuur, macht, politiek handelen in de organisatie en onzekerheid over de toekomst.

Ook het veranderingstraject zelf kan problemen opleveren. Daarbij spelen vragen als: hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Is er voldoende steun voor de verandering? Worden de doelen helder gecommuniceerd? Is de verandering vooral top down neergezet? Krijgt het leidinggeven aan veranderingen voldoende aandacht?

Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers t.o.v. die verandering. Natuurlijk moeten de “harde” factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers. Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om de organisatie te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.

De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht? Is er een duidelijke (financiële) business case? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De OR kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de “Wat”-vraag) en het beleid (de “Hoe”-vraag) helder?

De formele rol van de OR eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om voor betrokkenheid te zorgen. Om er ook hierbij voor te zorgen dat de OR helpend is bij het slagen van een verandering, kan de OR:

• Ervoor zorgen dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject.
• Zich als OR hard maken voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert, maar ook actief betrekt bij de verandering.
• Zelf een communicatieplan opstellen en daarnaar handelen.
• Doorvragen op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
• Onderzoeken of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: “cultuur vormt zich vanzelf” en “cultuur is een lastig te vangen begrip”.
• Een mening hebben over leidinggeven aan verandering. Ben je ervan bewust dat leidinggeven aan een verandering, een specialiteit is. Dat doe je er niet zomaar bij.
• Praat met de toezichthouders als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Een organisatie veranderen (veranderingstraject) vergt immers een andere stijl en manier van leidinggeven.

Bij adviesplichtige onderwerpen wordt, in het geval van een pilot, gezegd dat er (nog) geen sprake is van een voorgenomen besluit. De organisatie wil immers een situatie testen. Na deze test volgt een evaluatie en pas daarna kan gesproken worden over een voorgenomen besluit tot invoering. Als de bestuurder voornemens heeft door te gaan, wordt een normaal adviestraject gevolgd. Om te beoordelen in hoeverre een ondernemingsraad toch adviesrecht heeft bij een dergelijke pilot, zijn de onderstaande criteria van belang:

• Hoe lang duurt de periode van de pilot?
• Hoe groot is de groep die geraakt wordt door de pilot?
• Wat is de aard van de groep die geraakt wordt door de pilot?

Deze criteria kan je gebruiken om het gesprek aan te gaan: “Is deze pilot een test of kunnen we praten over een daadwerkelijk voorgenomen besluit of invoering?” Als de pilot bijvoorbeeld onredelijk lang duurt of als het gaat om een grote groep kwetsbare medewerkers, is de kans groot dat de rechter oordeelt dat de pilot alsnog adviesplichtig is.

De discussie over een pilot rond instemmingsplichtige onderwerpen is nogal complex. De rechterlijke uitspraken zijn zeer wisselend. Dit duidt erop dat de casus (oftewel de specifieke situatie) leidend is. Een algemene uitspraak, wel of niet instemmingsplichtig, is dus niet te geven. Waarom is een pilot over instemmingsplichtige onderwerpen zo complex? Omdat het juist bij dit type pilots gaat over personele regelingen die worden gewijzigd. Dat is lastig om te keren. Het gaat echter niet om het werkelijk wijzigen. Een pilot moet een test zijn. Dus waar ligt dan de grens tussen testen en daadwerkelijk invoeren?

Voorbeeld: een wijziging van werktijden is lastig terug te draaien omdat de werknemers al op basis van die andere werktijden gewerkt hebben.
Kortom: als er een wijziging van een personele regeling is, is dat instemmingsplichtig (de pilot dus ook) conform artikel 27 WOR.

Maar de rechter kijkt genuanceerd. Zo oordeelde de rechter in een zaak dat de pilot te lang duurde. En omdat de pilot daarnaast een grote groep kwetsbare werknemers betrof, was de pilot wel instemmingsplichtig. Maar in de casus van een track-systeem (personeelsvolgsysteem) werd geoordeeld dat dit slechts tijdelijk en omkeerbaar was… En dus was de pilot niet instemmingsplichtig.

In principe is een pilot dus niet advies- dan wel instemmingsplichtig. Als een pilot immers aan de criteria voldoet is het een beperkte test. Echter, het testen kan net iets groter zijn of de impact net iets dieper. Daarom is de vraag of een pilot advies- dan wel instemmingsplichtig is, nogal casuïstisch van aard. Begin het gesprek daarom eerst door informatie te verzamelen. Wat wordt onder de pilot verstaan? Wanneer, hoe, welke meting, welk effect? Maak vervolgens met elkaar afspraken over hoe je als medezeggenschap bij de pilot betrokken wil worden.

Als er discussie ontstaat over de formele en/of juridische kant van de betrokkenheid, lijkt het goed om overleg te plegen met een adviseur of juridisch specialist. Ga ook zelf op zoek naar jurisprudentie van een vergelijkbare casus. Zorg er in ieder geval voor dat je als OR elke pilot die wordt ingevoerd toetst aan de 4 voorwaarden die hierboven genoemd staan. En zelfs als de OR geen recht heeft op advies of instemming, hoeft dit niet te betekenen dat je als OR geen invloed kan hebben. Een verstandige bestuurder betrekt medewerkers om zo tot een kwalitatief betere besluitvorming te komen.

Een OR betrekken bij een pilot is een manier voor de medezeggenschap om van toegevoegde waarde te zijn. Dit kan bijvoorbeeld door te monitoren of het beoogde doel of resultaat met de pilot wordt bereikt. Of voorzie de bestuurder van een ongevraagd advies indien de bestuurder niet formeel om advies vraagt. Let wel: wanneer een pilot succesvol bevonden wordt en deze breder in de organisatie geïmplementeerd wordt, ontstaat alsnog het moment om een advies- dan wel instemmingsverzoek in te dienen (als dit nog niet is gebeurd).

De eerste letter van BESIG staat voor Begrijpen. Voordat je als OR in een verandertraject stapt, moet je helder hebben waar het over gaat. Wat wordt met het veranderproces bedoeld? Waar gaat de verandering over? Welke fasering wordt doorlopen? Wat zijn belangrijke aspecten om in de gaten te houden? Juist dit is voor de meeste OR’s een lastige fase. Dit is vaak geen sexy onderwerp. Hoezo eerst een pas op de plaats maken? Niet iedereen is genegen om eerst te proberen inzicht te krijgen en je te verdiepen in de materie. De achterban verwacht namelijk wat van je en je moet snel aan de slag. Actie! Doen, niet denken!

Niets is minder waar. Het is belangrijk je rugzak te vullen met kennis, kunde en vaardigheden. Pas als je rugzak goed gevuld is, weet je wat je mag verwachten en hoe je daarop kan acteren. Dan pas kun je het pad van verandertrajecten bewandelen. Je moet de spelregels kennen om het spel te spelen. Ook moet je weten welke mogelijkheden er zijn om het pad te bewandelen en wellicht aan te passen. Kortom: werk eerst aan je kennis over het onderwerp en werk parallel aan je vaardigheden zoals onderhandelen, overleggen, analyseren, planmatig werken, communicatieve en sociale vaardigheden.

De tweede letter van BESIG staat voor Energie. Wellicht klinkt het logisch, maar elke verandering betekent afscheid nemen van het bestaande. En juist dan komt iedereen, ook jij als OR-lid, in een rouwproces terecht. Het gaat er niet zozeer om of de verandering goed is of niet. Ook niet of nut-noodzaak van de verandering voldoende is onderbouwd. Je komt hoe dan ook in een emotionele rollercoaster terecht, welke weg ook gekozen wordt of  welke verandering het ook betreft. Hoe lang of hoe kort dit rouwproces duurt, is dan weer afhankelijk van jezelf. De verandering zelf is meestal geen probleem, wél de weerstand die wij mensen tegen veranderingen hebben.

Accepteer een verandering alsof je er zelf voor hebt gekozen. Ga uit van je eigen kracht. Alles in het leven verandert, ook in organisaties. Hoe eerder je dat inziet, hoe beter. Niets blijft hetzelfde. En dat is goed nieuws! Toegegeven, niet elke verandering leidt per se tot verbeteringen. Door te denken dat alles hetzelfde blijft, creëer je een illusie die niet bestaat. Deze hang naar het verleden kan je emotioneel uitputten. Dus een verandering ontkennen is nooit een oplossing. Het is geen onoplosbaar probleem maar een mogelijkheid om actief mee te denken en een bijdrage te leveren aan de organisatie. Dan leidt verandering tot een verbetering en kun je wat betekenen voor je achterban.

De derde letter van BESIG staat voor Strategie. Als je weet hoe een verandertraject in elkaar zit, welke fasen worden doorlopen, wat je mag verwachten en wanneer je voldoende energie hebt om dit op te pakken, is het belangrijk te beginnen met het maken van een plan. Een OR moet eerst grip hebben op het proces om daarna met de inhoud aan de slag te kunnen.

Dit plan begint met een goede uitgangspuntennotitie (ook wel visiedocument of position paper). Daarin beschrijft je als OR niet alleen wat je inhoudelijk belangrijk vindt. Ook wordt met elkaar gekeken naar de manier waarop de OR het verandertraject wil insteken. Actief of reactief? Vroegtijdig betrokken of juist meer reagerend? Voer deze discussie als OR-team met elkaar. Wat vind je belangrijk en hoe moet het proces doorlopen worden? Door met elkaar deze discussie te voeren, wordt ook het verandertraject eenvoudiger. Het traject wordt meer inzichtelijk, de weerstand binnen de OR wordt kleiner en onbegrip wordt voorkomen. Het plan (de uitgangspuntennotitie) kan ook helpend zijn in het gesprek met de bestuurder. Je laat zien op welke manier je betrokken wilt worden en wat je van de bestuurder verwacht. Juist hier maak je afspraken om in het proces werkelijk mee te kunnen

De vierde letter van BESIG staat voor Investeren. Een verandertraject is niet een proces dat je alleen doorloopt. Het gevaar is dat de OR zich terugtrekt en eigenlijk hetzelfde gaat doen als de directie: met een beperkte groep ingewijden het proces doorlopen. Een OR moet juist investeren in de omgeving. Maak een netwerkanalyse en breng in kaart wie er allemaal betrokken is. Van directie, management en medewerkers tot vakbonden, externe adviseurs en overheid. Maak vervolgens een duidelijk plan op welke manier je deze betrokkenen (stakeholders) wel (of juist weer niet) wilt betrekken. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat vroegtijdige en actieve betrokkenheid leidt tot betere en meer gedragen besluitvorming. Dat geldt voor iedereen. Als je eigen leidinggevende een plan maakt en jou daar actief bij betrekt en je mening in de besluitvorming meeneemt, ben jezelf ook gemotiveerder om het veranderproces te doorlopen. Vroegtijdige betrokkenheid geldt niet alleen voor de OR maar juist voor alle betrokkenen. Zorg daarom dat je voor alle stakeholders een duidelijk communicatieplan hebt. Investeren betekent ook investeren in je eigen OR-team. Natuurlijk hoeven jullie geen goede vrienden te worden, maar zorg voor begrip. Heb duidelijk waarom je teamleden voor een bepaalde opstelling of houding kiezen.