Nieuws

20 juli 2022

Duurzame inzetbaarheid is een begrip dat op verschillende manieren bekeken kan worden.
De klassieke opvatting is meestal gericht op handhaven en behouden van fysieke en mentale gezondheid voor de medewerkers in het algemeen. Om ziekteverzuim te voorkomen en ervoor te zorgen dat een werknemer productief kan blijven werken tot het pensioen. Dit is in de huidige snel veranderende wereld een veel te beperkt beeld, zeker in een ontwikkeld land zoals Nederland. Duurzame inzetbaarheid wordt optimaal benut wanneer deze afgestemd is op de behoefte van de individuele werknemer, waarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke, maatschappelijke en sociale factoren. Dus naast de mentale en fysieke gezondheid, gaat het ook om arbeidsmarktrelevantie, leren en ontwikkelen, je netwerk, etc.

De wereld verandert in een rap tempo, waardoor de aard van het werk verandert: denk aan technologische innovaties tot economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Om op al deze ontwikkelingen in te kunnen spelen, is het belangrijk om als organisatie een duurzaam inzetbaarheidsbeleid te hebben. Hiermee wordt niet alleen gekeken naar maatregelen op organisatieniveau, maar vooral het individu gestimuleerd om actief zelf te werken aan zaken zoals een loopbaanperspectief, gezondheid, welbevinden en professionele ontwikkeling. Zonder een goed en duurzaam inzetbaarheidsbeleid worden de problemen op het niveau van de medewerker zichtbaar in de vorm van bijvoorbeeld ziekteverzuim en verlaging van de productiviteit.

Duurzame inzetbaarheid levert winst op voor iedereen wanneer dit vanuit een breder perspectief bekeken wordt. Het gaat over werknemers die beschikken over kansen en mogelijkheden, zodat zij nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd en competent het werk kunnen (en blijven) uitvoeren. Maar om DI succesvol in te zetten is het belangrijk dit te bekijken vanuit het organisatiebelang; duurzaam inzetbare werknemers dragen bij aan een toekomstbestendige organisatie.

De OR kan veel betekenen voor werknemers op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Zo heeft de OR een aantal wettelijke mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid te (laten) opnemen in het organisatiebeleid, namelijk:

De OR heeft een zorgplicht (artikel 28 WOR). Hieronder vallen onderwerpen die een grote overlap hebben met duurzame inzetbaarheid, zoals het controleren van de arbeidsvoorwaarden.
De OR kan vanuit zijn rol overleggen met de bestuurder over de strategische koers van de organisatie (artikel 24 WOR). Tweemaal per jaar heeft de OR het strategisch overleg met de bestuurder. Hierin kan besproken worden hoe DI kan bijdragen aan het behalen van de strategische koers.
Het initiatiefrecht(artikel 23 lid 3 WOR) stelt de OR in staat om met een concreet voorstel te komen om DI te bevorderen en op de agenda te zetten van een OV. Gebruik hiervoor het PROA model. Hierover verschijnt binnenkort een blog!
Tijdens advies- en instemmingstrajectenkan de OR afspraken maken met de bestuurder om DI te bevorderen/bewaken in besluitvormingstrajecten.

Als OR kun je de focus leggen op wat duurzame inzetbaarheid de organisatie kan opleveren. Wanneer de kosten en baten van DI inzichtelijk worden gemaakt, kiest een bestuurder sneller voor de inzet daarvan. Een financiële onderbouwing kan inzichtelijk maken dat duurzame inzetbaarheid een slimme en noodzakelijke investering is in de toekomst van de organisatie. Duurzame inzetbaarheid levert op lange termijn meer op dan het kost. Daarnaast controleert de OR of arbeidsvoorwaarden en afspraken worden nageleefd, welke ook invloed hebben op DI.

9 juni 2022

Hoewel het medezeggenschapwerk zich concentreert rond HR-zaken, is de bestuurder vooral geïnteresseerd in de financiële kant van de organisatie. Alle besluiten die in een organisatie genomen worden, hebben een financiële onderlegger. Dit wordt ook wel de (financiële) business case genoemd. Elke advies- of instemmingsaanvraag moet daarom dus ook minimaal inzicht geven in deze business case. Daarom kan een OR niet om het cijferwerk heen. Door echt begrip van de cijfers te hebben, ontstaat ook meer ruimte om te praten over andere belangrijke dingen zoals het personeel. Natuurlijk zijn medewerkers belangrijk, maar om goed grip te krijgen op de organisatie is inzicht en kennis van financiën belangrijker. De basis hiervan ligt besloten in de financiële beleidscyclus.

De besturing van een organisatie vindt plaats volgens een vast aantal fasen. De concrete uitwerking kan per organisatie verschillen. De OR moet echter inzicht krijgen in deze stappen of fasen. Deze achtereenvolgende fasen worden ook wel “de financiële beleidscyclus” of de “Operationele cyclus” genoemd. Deze cyclus is gekoppeld aan de strategische cyclus.

In de financiële beleidscyclus wordt een verband gelegd tussen de langere termijn visie van de organisatie (het WAT, ook wel de strategie genoemd) en de operationele/korte termijn (het HOE, ook wel beleid genoemd). De OR dient inzicht te hebben in deze twee aspecten. Zowel de strategie als het beleid worden omgezet in financiële rapporten. Een begroting geeft inzicht in de verwachtingen voor de toekomst, het jaarverslag in hoe er in het verleden is gepresteerd en de managementrapportages hoe er in het heden wordt gewerkt.

Zonder kennis en inzicht in deze cyclus is het lastig om een mening te vormen over de situatie van de organisatie. De cyclus heeft namelijk als doel het bewaken en beheersen van de realisatie van de gestelde doelstellingen en het, waar nodig, bijsturen.

Als je als OR invloed wilt uitoefenen, is betrokkenheid in deze cyclus essentieel. De OR dient daarom aan de bestuurder te vragen om een overzicht van de planning van het jaarplan, de begroting, het budget, de managementrapportages en het opstellen van het jaarverslag. En dit wordt dan gekoppeld aan het opstellen van een strategisch plan.

Vervolgens kan de OR een eigen planning maken om op het juiste moment aangesloten te worden. Concreet betekent dit voor de OR:

Zorg dat je inzicht hebt in de strategische koers en de doelstellingen van de organisatie.
Maak een expliciet onderscheid tussen informatie uit het verleden, heden en de toekomst.
Voorkom dat je te veel gedetailleerde informatie opvraagt: welke informatie heb ik daadwerkelijk nodig en welke zijn meer omdat ik nieuwsgierig ben?
Zorg dat je inzicht hebt in de financiële beleidscyclus. Wanneer komt welke informatie en wanneer wil ik betrokken zijn? Stel vervolgens een jaarplanning op.

24 mei 2022

Als OR heb je op diverse onderwerpen instemmings- en/of adviesrecht. De bestuurder mag geen besluiten nemen voordat de correcte medezeggenschap procedures zijn doorlopen. Bij overheidsorganisaties is hierop een uitzondering. De positie van de OR bij besluiten die genomen zijn door democratisch gecontroleerde organen, is beperkt. Zoals het kabinet en de Staten-Generaal op landelijk niveau, en de gemeenteraad en het college van B&W op gemeentelijk niveau. In dat geval zijn zij niet verplicht de OR om advies te vragen of met de OR te overleggen. Toch? Het ligt iets genuanceerder.

Bij het ontstaan van de Wet van ondernemingsraden (WOR) was uitgegaan van het idee dat de OR overal dezelfde rechten had; zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid. Dit bleek echter al snel niet gegrond. Binnen de overheid hebben we te maken met democratisch gekozen organen. Om te voorkomen dat de democratische besluitvorming tegengesproken wordt door de OR, is het primaat van de politiek vastgelegd in de WOR (artikel 46d onderdeel b). Het politiek primaat betekent dat de democratische besluitvorming voorrang heeft op medezeggenschap. Dit om onze democratie te waarborgen.

Alhoewel een OR bij besluiten van democratisch gekozen organen over het algemeen geen recht heeft op overleg of advies, is ook hier een uitzondering vastgelegd in de WOR. Wanneer een besluit gevolgen heeft voor het personeel heeft de OR wel recht op overleg en advies. Denk hierbij bijvoorbeeld aan besluiten rondom een reorganisatie of een herlocatie. Het politiek primaat gaat over de richting (de strategische besluitvorming), maar niet over de inrichting (gevolgen voor personeel en organisatie). Bij de inrichting is de OR dus wel betrokken.

Wanneer wordt een beslissing gemaakt vanuit het politiek primaat (en heeft de OR dus geen rol)? Hier zijn wat voorbeelden om een duidelijker beeld te scheppen:

Het besluit om te investeren in een publiek zwembad. Aangezien dit om de begroting van een politiek orgaan gaat, is het dus een politieke afweging en heeft de OR hier geen adviesrecht.
Bij de politie werd een afdeling verplaatst naar een centrale locatie. Dit leek een besluit dat genomen was door de lokale eenheidsleider. Het besluit was echter onderdeel van de huisvestingsvisie van de hoogste baas van de politie: de politiechef. Deze politiechef valt onder verantwoordelijkheid van de minister en daarmee viel dit besluit onder het politiek primaat.
Hoe om te gaan met personele gevolgen, is wel een onderwerp waarbij de OR betrokken dient te worden.

Het laatste voorbeeld laat zien dat in de huidige lijn van de rechtspraak het primaat van de politiek al snel aanwezig is. Dit lijkt in tegenstrijd te zijn met het uitgangspunt van het primaat.

Bestuurders worstelen soms nog met het vraagstuk hoe medezeggenschap en politiek primaat zich tot elkaar verhouden. Zo was er een situatie waarbij het besluit genomen werd voor een verplaatsing van rijksambtenaren naar een nog te renoveren gebouw. De bestuurder weigerde in deze situatie duidelijkheid te geven over welke rijksonderdelen hierheen verplaatst werden en om hoeveel medewerkers dit ging. De OR kon in dat geval dus ook niet mee overleggen of beslissen over specifieke bouwwensen die belangrijk zijn voor de medewerkers die daar komen te werken.

Als uitgangspunt heeft de wetgever aangegeven dat het primaat van de politiek niet verder mag strekken dan strikt noodzakelijk. Wanneer er beroep wordt gedaan op het politiek primaat, is noodzakelijk dat concreet onderbouwd wordt waarom de medezeggenschap in dat geval beperkt wordt. Daarnaast is het relevant of een besluit daadwerkelijk voldoende “politiek gehalte” heeft.

In bovenstaande situatie is de keuze van verplaatsen niet adviesplichtig, maar over de gevolgen voor het personeel had de bestuurder de OR wel moeten betrekken.

Op dit moment wordt door alle partijen sterk gezocht naar waar de grenzen van het primaat van de politiek liggen. Dat partijen (van rechter en onderzoekers tot wetgever) de concrete uitwerking van het primaat gaan veranderen, lijkt daarmee onvermijdelijk.

Er zijn een aantal vragen die de OR kan stellen om te bepalen of zij recht hebben op (gedeeltelijk) adviesrecht, of niet.

Valt het besluit binnen Artikel 25 lid 1 van de WOR?
Is het besluit tot stand gekomen in een politiek proces door democratisch orgaan?
Zorgt het besluit (mede) voor gevolgen voor (de werkzaamheden van) het personeel?

Als er bijvoorbeeld een besluit genomen is voor een herlocatie, heeft de OR alsnog inbreng over bijvoorbeeld reiskosten of andere zaken die geregeld moeten worden voor het personeel in kwestie. De bestuurder vindt vaak dat de OR daar dan niks meer van mag vinden, maar de OR heeft hier wel degelijk een formele rol.

12 mei 2022

Het STAP-budget is te gebruiken voor opleidingen of cursussen die de persoon in kwestie verder zouden kunnen brengen op de Nederlandse arbeidsmarkt; bijvoorbeeld om het personeelstekort te verhelpen, door een werknemer op te leiden voor een baan waar moeilijk iemand voor te vinden is. Maar het kan ook gaan om beroeps-specifieke ontwikkeling, waarbij huidige werknemers verder of breder opgeleid worden in het vakgebied waarin ze werkzaam zijn. Dit resulteert in werknemers die hun duurzame inzetbaarheid vergroten en met hun vakgebieden meegroeien.

De OR heeft vooral de taak om duurzame inzetbaarheid op meso-niveau te stimuleren. Maar hoe gaat dat in zijn werk?

Natuurlijk is het van belang dat werknemers de regie nemen over hun eigen loopbaan, maar ook de organisatie heeft er baat bij om het gebruik van het STAP-budget aan te moedigen.

De OR kan hierbij helpen en heeft een aantal mogelijkheden om het STAP-budget in het kader van duurzame inzetbaarheid te stimuleren binnen de organisatie.

De OR heeft namelijk een zorgplicht. Hieronder valt bijvoorbeeld het stimuleren van duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, nu en in de toekomst. Zorg als OR voor bewustzijn over het STAP-budget voor je collega’s. Plaats bijvoorbeeld een bericht op intranet over hoe je collega’s aanspraak kunnen maken op het STAP-budget.

Daarnaast kan de OR overleggen met de bestuurder over de strategische koers van de organisatie. Het is aan de OR om duurzame inzetbaarheid hieraan te koppelen en te benadrukken hoe regelingen zoals het STAP-budget de organisatie verder kunnen helpen in zijn strategische koers. Er zijn namelijk ook regelingen op organisatieniveau, bijvoorbeeld de SLIM-subsidie.

Het STAP-budget biedt een kans voor veel mensen, waar je als OR op wilt inspelen door regelingen als het STAP-budget te stimuleren binnen de organisatie. Zo laat de OR zich van zijn proactieve kant zien en draagt hij bij aan de duurzame inzetbaarheid van de organisatie. De organisatie én de werknemer halen hier namelijk beide voordelen uit. De organisatie ontwikkelt de kennis die zij in huis heeft en de individuele medewerker versterkt zijn/haar positie, in de organisatie en op de arbeidsmarkt.

Als OR ook het STAP-budget binnen de organisatie stimuleren? DeVerandermotOR kan hier ondersteuning bij bieden.

15 maart 2022

De ‘Voor Dummies’ boeken staan erom bekend dat ze vaak lastige stof op een fijne en duidelijk manier aan de lezer brengen. Teksten hebben een duidelijke opbouw en worden afgewisseld met plaatjes, symbolen en grafieken.

Begin dit jaar komt de tweede editie van de 3^e druk van Ondernemingsraad voor Dummies uit, waarvan Rob Latten (DeVerandermotOR) de hoofdauteur is. Het boek geeft niet alleen een overzicht van de wetgeving rondom de OR, maar het gaat ook over aanpalende vakgebieden zoals het opzetten van een structuur of het organiseren van OR-verkiezingen. Uiteraard komt ook het medezeggenschapsspeelveld zelf aan bod. Want hoe voer je medezeggenschap nou eigenlijk goed uit? De toegevoegde waarde van de ondernemingsraad blijkt namelijk vooral uit goed overleg en samen optrekken.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs, trainers, adviseurs en bekenden in het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je de medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Deze nieuwe editie van 'Ondernemingsraad voor Dummies' geeft antwoord op al die vragen. Met als doel: het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Rob Latten is organisatieadviseur bij DeVerandermotOR. Vanuit die rol adviseert, traint en begeleidt hij ondernemingsraden, bestuurders en HR-managers in fusie- en reorganisatietrajecten.

Koop het boek hier www.ondernemingsraadvoordummies.nl

14 maart 2022

Ondernemingsraden en bestuurders lopen regelmatig tegen problemen in het OR-werk aan. Van verschillen van inzicht in het vooropstellen van belangen tot het niet efficiënt werken en een gebrek aan professionaliteit. Vaak wordt dan een nieuwe structuur als dé oplossing gepresenteerd.

Misschien is het beter, voordat je met een nieuwe structuur begint, eerst na te denken wat de behoefte is. Waar gaat het mis? Wat moet verbeterd worden? Waar liggen de problemen? Waar liggen de oorzaken? Een OR is in dat geval vaak niet anders dan een gewoon team of organisatie met dezelfde opstart- of doorontwikkelingsproblemen. Dus wordt de oplossing gezocht in het aanpassen van de structuur. Immers, in de normale organisatie wordt ook direct gereorganiseerd als er geen zicht is op de problemen of als het management grip is verloren op de situatie. Voor een OR is het niet anders. Plotseling willen we allemaal “Agile” of “Scrum” werken. Of we willen een regie-OR, kern-OR, platform OR, Project-OR, Participantenraad, Netwerk-OR of helemaal afzien van een OR. Natuurlijk is het goed om ook de structuur ter discussie te stellen. Het begint echter bij wat er nu precies mis gaat en wat we daaraan kunnen doen. En soms werkt het dan beter om gewoon de “oude” bestaande en bewezen structuren te gebruiken: het werken met commissies

De OR kan een aantal commissies instellen als dit nodig is, om te helpen bij het werk en de besluitvorming. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in een tweetal soorten commissies: een commissie voor het opdoen van kennis en vaardigheden en een commissie die voorbereidende werkzaamheden doet.

Het principe is en blijft dat de OR het besluitvormend orgaan is. Juist om het werk te verdelen en het nodig is om focus te zetten op sommige onderwerpen, kunnen commissies helpend zijn. Hiermee kun je als OR meer efficiënt werken. Dit heeft ook zijn weerslag in de bijeenkomsten van de OR zelf, want daar zullen discussies dan minder lang zijn.

Er zijn twee soorten commissies: vaste commissies en voorbereidingscommissies. Over het werken met verschillende soorten commissies, gaan we verder in in de whitepaper “werken met commissies”, die spoedig online komt.

Als OR’s werken met commissies, horen daar ook faciliteiten bij. Denk hierbij aan tijd, ruimte, materialen, toegang tot informatie etc. Een vaste commissie moet voor minimaal de helft uit OR-leden bestaan. Dat betekent dat de OR in een vaste commissie ook andere medewerkers kan benoemen. Van jongeren die graag van het OR-werk willen proeven, tot deskundigen uit de organisatie die de OR ook een inhoudelijke boost kunnen geven. Bij voorbereidingscommissies moet minimaal 1 OR-lid in de commissie benoemd zijn. Gezien de aard van de werkzaamheden wordt dit vaak gebruikt om medewerkers die interesse hebben in het project te laten participeren. Aan de andere kant zou je ook kunnen betogen om alleen mensen te benaderen die juist meer afstand hebben tot het onderwerp. In ieder geval zorgt dit principe ervoor dat je meer gedragenheid krijgt voor het OR-besluit.

Verder vallen alle commissieleden gewoon onder de Wet (WOR) en zijn de belangrijkste rechten ook op de commissie van toepassing, met uitzondering van wat bevoegdheden zoals het procesrecht. Dit is ook logisch omdat de OR het besluitvormend orgaan blijft. Aan de andere kant hebben de commissieleden recht op (aanvullend) drie dagen scholing per jaar, vallen zij onder de geheimhouding, worden gefaciliteerd in werktijd en genieten bescherming tegen ontslag vanwege hun medezeggenschapsactiviteiten. Externe leden mogen niet stemmen in de OR.

Natuurlijk is het belangrijk goede werkafspraken te maken wanneer je als OR gaat werken met commissies. Feitelijk is het de OR die commissies instelt. Vervolgens wordt meestal aan het DB gevraagd om de aansturing van de commissies ter hand te nemen. Het gaat daarbij om het bilateraal overleg, de planning en de activiteitenlijst. Het DB functioneert dan als een soort stuurgroep terwijl de commissies als projectgroepen werken. De commissie heeft veelal ook een voorzitter en een secretaris. Maar anders dan de OR-voorzitter moet van deze functie vooral gedacht worden aan coördinerende werkzaamheden en het zijn van een aanspreekpunt voor de OR en het DB.

Commissies geven meestal terugkoppeling in de OR. Het is dan niet de bedoeling dat volledige discussies weer opnieuw gevoerd worden. Dan moet je als OR-lid zelf onderdeel van de commissie worden. Het gaat ook om vertrouwen en afdragen van verantwoordelijkheden. Wel is het van belang om tijdens de terugkoppeling te kijken of de commissie aan alle aspecten van het werk gedacht heeft.

Om als commissie aan de slag te kunnen, is het belangrijk ook een werkplan te maken. In dat werkplan wordt eerst beschreven wat de belangrijkste taak is. De taak is opgelegd door de OR. Vaste commissies wordt dan gevraagd de cyclische werkzaamheden uit te voeren en kennis op te doen. Terwijl aan de voorbereidingscommissies wordt gevraagd om een bepaalde taak in een bepaalde tijd af te ronden.

In het werkplan staat niet alleen de taakstelling maar ook de activiteiten die daarvoor nodig zijn, de teamleden en de faciliteiten die van toepassing zijn. Heel specifiek wordt ook het mandaat van de commissie in het instellingsbesluit en dus ook in het werkplan beschreven. Veelal gaat het dan om het informatie- en het overlegrecht. Commissies overleggen dan met de direct verantwoordelijken bij het onderwerp. Voor financiën de financiële directeur of controller, voor HR de HRM-adviseur, bij Arbo et cetera. Daardoor kan de commissie zich ook daadwerkelijk inhoudelijk verdiepen en een mening vormen.

Belangrijk is te realiseren dat het werken met commissies begint met een heldere opdracht vanuit de OR. Wat vindt de OR belangrijk en hoe moeten de commissies daar invulling aan geven? De OR zal daarom zijn visie en speerpunten eerst moeten benoemen en dat is voor de commissies de basis om te gaan werken.

Je kan meer leren over de verschillende soorten commissies, faciliteiten en de uitgebreide werkwijze + het werkplan, in onze whitepaper over “werken met commissies”