Een eerste goede vraag is natuurlijk wat dan feitelijk het begin van het jaar is. Begint dat op 1 januari of is het meer een seizoenspatroon waarbij september de frisse start na de vakantie is? Of wordt de zittingsperiode als leidraad genomen om de jaren te structureren? Kern is dat het niet zo heel veel uitmaakt hoe je de periode plant, als je maar een planning maakt.

Een goed jaar begint met weten waar je naartoe wilt. Wat wil je als OR bereiken dit jaar? Wat zijn de thema’s die echt het verschil maken voor medewerkers en organisatie? Neem de tijd om samen stil te staan bij de grote lijnen: de strategische koers van de organisatie, belangrijke veranderingen die eraan komen, en de signalen uit de achterban.
Een jaarplan is geen verplicht document, maar een kompas. Het helpt je om keuzes te maken, overzicht te houden en de bestuurder te laten zien dat jullie weten wat jullie doen. Houd het concreet: 3 tot 5 hoofddoelen is vaak genoeg. En zorg dat elk doel gekoppeld is aan een helder resultaat, zodat je het halverwege het jaar kunt evalueren.

Niet elk onderwerp verdient dezelfde aandacht. Als alles belangrijk is, wordt de focus te dun uitgesmeerd.
Bepaal samen wat echt bovenaan de lijst moet staan. Vraag je bij elk thema af:

• Wat is de impact op medewerkers?
• Hoe urgent is het?
• Wat vraagt het van onze tijd en energie?

Door zo te prioriteren, wordt het jaarplan geen wensenlijst, maar een realistische routekaart.
Verdeel vervolgens de verantwoordelijkheden binnen de raad. Maak werkgroepen of stel duo’s aan per thema, zodat ieder lid eigenaarschap voelt. Dat zorgt niet alleen voor meer betrokkenheid, maar ook voor tempo en continuïteit. En vergeet niet: het is prima om onderweg bij te sturen. Een goed plan leeft.

 

Met de richting en verdeling op papier, is het tijd voor actie. Plan direct de eerste gesprekken met de bestuurder over de gezamenlijke agenda, en bespreek hoe jullie elkaar gedurende het jaar op de hoogte houden.
Zorg ook voor een intern ritme: vaste overlegmomenten, korte terugblikken en een goede planning van scholing of themadagen. Kleine gewoontes maken een groot verschil in hoe professioneel en effectief de OR opereert.
En vier de start van het OR-jaar. Neem een moment om stil te staan bij wat jullie samen doen en waarom. Dat geeft energie en herinnert iedereen eraan waar het écht om draait: invloed hebben, samen leren en bijdragen aan een organisatie waar mensen met plezier werken.

Werkgevers zijn op basis van artikel 12 van de Arbeidsomstandighedenwet (z.g. Arbowet) al verplicht om werknemers te betrekken bij het arbobeleid. Nieuw is dat deze verplichting nu bestuursrechtelijk handhaafbaar wordt. Door de toevoeging van lid 1 en 2 aan artikel 27 (“Eis tot naleving”) en artikel 33 (“Overtreding”) aan de Arbowet kan de Arbeidsinspectie ingrijpen als dit overleg niet plaatsvindt.

Concreet betekent dit dat de Arbeidsinspectie een eis tot naleving kan opleggen wanneer een werkgever het verplichte overleg over arbeidsomstandigheden niet voert.

Voor OR’s is dit hét moment om extra alert te zijn op hun rol binnen het arbobeleid. Wordt de OR (of worden de medewerkers) daadwerkelijk betrokken bij beslissingen rondom arbeidsomstandigheden? Vindt er structureel overleg plaats?

Is dat niet zo, dan staat de OR sterker dan voorheen om dit aan te kaarten. De wet biedt nu namelijk niet alleen een recht op betrokkenheid, maar ook een stok achter de deur richting de werkgever.

Deze wetswijziging onderstreept dat medezeggenschap over arbeidsomstandigheden geen formaliteit is, maar een essentieel onderdeel van goed werkgeverschap. Voor de OR ligt hier een kans om zijn positie te versterken en actief bij te dragen aan een veilige en gezonde werkomgeving.

Voor de OR is een goed werkklimaat essentieel. Daarom hebben we, samen met Porto Franco van tri-plus, een workshop ontwikkeld om op de gewijzigde regelgeving voorbereid te zijn. Wil je je als OR verdiepen en een sterke positie verkrijgen? Neem dan contact met ons op via dit formulier [link] om deze workshop voor jouw OR te plannen.

Allereerst zien we dat deze ondernemingsraden in het algemeen uitstekend worden gefaciliteerd. Dat hebben ze gemeen met de meeste grote organisaties, waar medezeggenschap professioneel wordt ingericht. Toch kampen ook deze OR’en, hier ook wel Medewerkersraad of Raad van Medewerkers genoemd, met wat andere organisaties in het algemeen tegenkomen. Zoals de toegenomen moeite om de medezeggenschapsorganen volledig bemand te houden. Met als deelvraag: hoe betrekken we meer jongeren? Bij ING is de raad gehalveerd van 126 naar 66 zetels. Ook ABN Amro en De Volksbank hebben hun formele medezeggenschap ingekrompen.

De medezeggenschap volgt de zeggenschap en deze is aan (soms complexe) veranderingen onderhevig. Door de organisatie van de medezeggenschap daarop aan te passen, probeert deze in de pas te blijven, en anderzijds voldoende voeding te houden met de medewerkers van alle verschillende onderdelen en afdelingen. Die behoefte aan aanpassing en flexibiliteit zien we al terug in de veranderde naamgeving.

Banken reorganiseren nog vaker dan de gemiddelde grote organisaties, merkt ook Bert van Dijk op, GOR-voorzitter bij de Rabobank (zie kader). Dat vraagt om flexibiliteit van de medezeggenschap. Zoals meer wendbaarheid door een kleinere raad. Maar hoe houd je dan toch contact met de medewerkers? ABN Amro koos voor het participantenmodel. Dat is vergelijkbaar met een onderdeelcommissie, maar dan zonder de verplichtingen en het mandaat die bij de officiële medezeggenschap horen. Participanten zijn medewerkers die een (kleine) vrijstelling krijgen om de OR te ondersteunen op specifieke thema’s die voor hen interessant zijn. Zo ondervangt de OR meteen de leegloop én blijft tot in de haarvaten van de organisatie informatie ophalen en brengen. ING nam dit hybride model min of meer over van de collega-bank. Hier heeft de medezeggenschap sinds de coronaperiode bovendien ‘kortcyclische’ werkvormen als ‘agile’ en ‘lean’ geadopteerd.

Toegankelijk en laagdrempelig, daar horen hier ook experimenten met kortere zittingstermijnen bij. Participanten kunnen hun eigen ‘looptijd’ kiezen, van een maand tot een jaar of langer. Waarbij de zittende OR uiteraard hoopt dat het medezeggenschapsvirus op een zeker moment is overgeslaan en mensen tot de raad willen toetreden.

Bij De Volksbank zit het Rijnlands overlegmodel in het DNA, en dat maakt de bank aantrekkelijker voor werknemers. Verder werkt men daar aan een structureel, laagdrempelig contact tussen bestuur, medezeggenschap en de raad van toezicht, zowel formeel als informeel. Om serieus genomen te worden als strategisch partner, is er veel aandacht voor soepele communicatie tussen de diverse raden. Als zij elkaar informeren, draagt dat bij aan de helicopterview die nodig is om strategische besluiten te kunnen oordelen. Onderling vertrouwen vormt hier de basis van de samenwerking ‘in de driehoek’.

Al met al mag je stellen dat de medezeggenschap op weinig plekken zo serieus wordt genomen en zo goed gefaciliteerd is als in het bankwezen. Al geldt ook daar: medezeggenschap volgt de zeggenschap.

Bert van Dijk werd in 2016 lid van de groepsondernemingsraad (GOR) van de Rabobank. Een jaar na zijn toetreden werd hij ook voorzitter. ‘Tot de fusie in 2016 telden we ruim honderd OR’en. Nu zijn er nog maar drie in Nederland: twee van de verschillende domeinen, én de groeps-OR. Daarnaast hebben we een EOR voor de Europese vestigingen. Voor een bedrijf met ca. 35.000 medewerkers in Nederland zijn dat best weinig ondernemingsraden. We hebben wel vijftig OR-leden om overal in de haarvaten van de organisatie te zitten en de stem van de medewerkers uit alle onderdelen te laten horen.  Medewerkers worden gekozen in een domein-OR en komen vervolgens in de GOR. Ieder houdt zich bezig met zijn eigen aandachtsgebied. De belangrijkste eigenschap voor een OR-lid is zijn of haar betrokkenheid bij de onderneming, bij de medewerkers en weten wat er speelt in de organisatie.’

Hoe omschrijft hij de aard van het OR-werk in relatie tot de zeggenschap? ‘Die relatie is in de eerste plaats formeel, maar een goede informele relatie is net zo belangrijk. We voeren constructief overleg. Daarbij mag het best weleens schuren, dat schaadt de relatie niet. OR-leden praten bij ons in het algemeen zonder remming, al ligt dat lastiger wanneer het over je eigen afdeling gaat. Rabobank heeft medezeggenschap hoog in het vaandel staan. Wij worden serieus genomen als de stem van de werkvloer. Om verrassingen te voorkomen, hebben we frequent contact met de groeps-mt’s. Banken reorganiseren continu, daarom moeten wij zorgen dat we vroeg betrokken worden bij de plannen. Uiteraard beslist de zeggenschap. Wat wij kunnen doen, is wat bijsturen en wat betreft de personele gevolgen erop toezien dat alle afspraken worden nagekomen, ook uit de cao, want de ene manager is de andere niet. We laten vooral de stem van de medewerkers horen. Een mooie taak.’

‘Als medezeggenschap worden wij goed gefaciliteerd door onze organisatie. En ik denk dat dat bij andere grootbanken ook zo is; ik heb geregeld contact met mijn collega’s van ING en ABN Amro over medezeggenschapskwesties.’

‘Binnen de organisatie heeft de GOR volledig overzicht over wat er allemaal speelt, en dat is veel waard. Zo hebben we voor thuiswerk de regel dat medewerkers gemiddeld twee dagen per week op kantoor komen. Soms vindt een manager het nodig om dat te verhogen. Dan vragen wij diegene om goed uit te leggen wat de reden is om af te wijken van de regel. Wil je het anders voor groepen medewerkers, dan moet je formeel onze instemming vragen. Medezeggenschap is het continu afwegen van de belangen van de onderneming en de medewerkers. Mooi werk om te doen in zo’n grote organisatie als de Rabobank!’

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Het boek Ondernemingsraad voor Dummies geeft antwoord op al die vragen, met als doel het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs: trainers, adviseurs en deskundigen uit het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Bestel het boek, hier.

Voor velen is financiële kennis onontbeerlijk om het doen en laten binnen een organisatie te begrijpen. Hoewel dit boek voor iedere niet-financieel geïnteresseerde toegankelijk is, wordt in dit boek vooral de nadruk gelegd op leden van medezeggenschapsorganen. Het boek beoogt niet om van de lezer een financieel expert te maken. Het is bedoeld om iemand de juiste vragen te laten stellen en in staat te stellen met de verkregen informatie, een mening te vormen.

Echter, welke rol of functie je in de organisatie ook hebt, er is altijd een drietal zaken die je op financieel gebied zou moeten kunnen: i. Het onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen wat dit betekent voor je eigen vakgebied (diagnose). ii. Het monitoren van de ontwikkelingen op basis van (veelal) financiële kengetallen en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt. iii. Het doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) het kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit alsmede (b) het zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Deze drie invalshoeken vormen de basis van dit boek. Vanuit meerdere gezichtspunten wordt inzicht gegeven in financiën. Met die kennis is het mogelijk een mening te vormen over de gezondheid van de organisatie en heb je een basis om een oordeel te geven over plannen vanuit een financieel en risicoperspectief. Ook krijg je inzicht in de manier waarop je een organisatie kunt monitoren.

Bestel het boek, hier.

In de komende jaren verandert er iets belangrijks op het gebied van beloning. De Europese Richtlijn Loontransparantie (EU 2023/970) moet ervoor zorgen dat vrouwen en mannen gelijke beloning krijgen voor gelijkwaardig werk. Nederland werkt op dit moment aan de nieuwe wet die deze richtlijn omzet; naar verwachting gaat deze in op 1 januari 2027₁.

Dat klinkt nog ver weg, maar voor ondernemingsraden is dit het moment om zich voor te bereiden. Loontransparantie raakt namelijk direct aan onderwerpen als beloningsbeleid, functiewaardering en gelijke behandeling. Dit zijn allemaal terreinen waar de OR een duidelijke rol heeft.

De richtlijn heeft één helder doel: gelijke beloning afdwingbaar maken door meer openheid over hoe beloning tot stand komt. De belangrijkste veranderingen zijn,

Voor alle werkgevers:

• Salaris of salarisbandbreedte moet in vacatures worden vermeld.
• Werkgevers mogen niet meer vragen naar het salarisverleden van sollicitanten.
• Beloningsbeleid moet bestaan uit objectieve, genderneutrale criteria (later in dit artikel meer hierover).
• Werknemers krijgen recht op inzage in de criteria voor salarisontwikkeling en beloning.

Voor grotere organisaties (100+ medewerkers):

• Er komen rapportageverplichtingen over loonverschillen tussen mannen en vrouwen, uitgesplitst naar bijvoorbeeld functiegroepen.
• Bij een ongerechtvaardigd loonverschil van ≥5% moet de werkgever dit onderzoeken en aanpakken – in samenwerking met de OR.

Kortom, transparantie wordt niet langer ‘iets extra’s’, maar een wettelijke verplichting.

Wat betekent dit voor de OR?
De nieuwe wet raakt meerdere kernrechten van de ondernemingsraad.

De zorgplicht (art. 28 WOR)

De OR heeft de taak om toe te zien op naleving van wet- en regelgeving én om gelijke behandeling te bevorderen. De Wet Loontransparantie dus ook, de OR moet de werkgever stimuleren om te handelen conform die wetgeving.

Instemmingsrecht (art. 27 lid 1c WOR)

De OR heeft geen instemming op individuele salarissen, maar de OR heeft wél instemmingsrecht bij het vaststellen, wijzigen, of intrekken van:

• een belonings- of een functiewaarderingssysteem;
• een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid;
• een regeling op het gebied van de personeelsopleiding;

Grote kans dat de implementatie van de nieuwe wet leidt tot wijzigingen in één of meerdere van deze onderdelen.

Informatierecht (art. 31 WOR)

Door de rapportages over loonverschillen krijgt de OR straks concrete cijfers om beleid te toetsen.
De OR kan deze informatie opvragen en bespreken.

Waarom genderneutraal? Dit criterium kijkt uitsluitend naar aantoonbare professionele ervaring, onafhankelijk van iemands gender. Het is objectief meetbaar en voor iedereen hetzelfde. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld behaalde diploma’s of certificeringen, concrete resultaten zoals KPI’s en productiviteitscijfers, en het aantal jaren in de functie of schaal.

Een voorbeeld van een niet-genderneutraal criterium is beschikbaarheid buiten kantoortijden. Dit lijkt neutraal, maar werkt in de praktijk vaak indirect discriminerend, doordat vrouwen procentueel vaker zorgtaken vervullen en daardoor minder flexibel kunnen zijn. Het criterium bevoordeelt dus statistisch één gender boven het andere. Hand in hand hiermee gaat bijvoorbeeld ook leeftijd, carrièrefase of onderbrekingen in het CV, aangezien we (onbewust) bepaalde aannames doen op basis van gender. Denk hierbij aan een kinderwens of zwangerschapsverlof.

Deze nieuwe wet treedt pas in 2027 in werking, maar de voorbereiding kost tijd. Deze taken kan je als OR alvast oppakken:

• Check het huidige beleid. Is er al beleid rond gelijke beloning, loontransparantie of functiewaardering? Wat is er vastgelegd, en wat niet?
• Volg de ontwikkelingen. De wetgeving wordt naar verwachting in 2026 afgerond. Houd dit actief bij als OR.
• Werk samen met HR, vakbonden en deskundigen. Functiewaardering en beloningssystemen zijn vaak complex. Expertise inwinnen helpt.
• Start het gesprek over transparantie. Hoe open is de organisatie nu? Wat willen jullie als OR bevorderen?
• Vraag inzage in de huidige beloningsstructuur. Zijn de criteria objectief? Zijn ze genderneutraal? Is het beleid toegankelijk en begrijpelijk voor medewerkers?
• Kijk kritisch naar functiewaardering. Worden vergelijkbare functies gelijk gewaardeerd en beloond?
• Praat mee over werving en selectie. Zijn salarissen vooraf helder gecommuniceerd? Moeten procedures worden aangepast nu het vragen naar salarisverleden niet meer mag?
• Stimuleer een cultuur van openheid. Transparantie begint niet bij cijfers, maar bij vertrouwen.
• Vergroot bewustwording in de organisatie. Bijvoorbeeld via communicatie, themasessies of overlegmomenten.

Financiën staat vaak ver van de beleving van OR-leden en daardoor is de energie en motivatie om ermee bezig te zijn, niet altijd hoog. Door als ambtelijk secretaris meer sturing te geven aan wat wel belangrijk is om te doen, krijgt de OR meer grip op het vak. Hoewel het vaak voor OR-leden lastig is om door de bomen het bos te zien, kun je als ambtelijk secretaris wel een route uitzetten, zodat ze weten welke weg ze kunnen volgen.

Ongeacht wat de OR wil bereiken, zijn er in ieder geval vier zaken die de OR moet beheersen:

1. Het onderzoeken of een organisatie op de korte en lange termijn financieel gezond is. Dit kan door inzicht te krijgen in de plannen en de risico’s (doen van een diagnose). De OR vormt op basis daarvan een beeld wat dit betekent voor de organisatie en personeel.
2. Het monitoren van de ontwikkelingen. Dit kan door financiële rapportages te kunnen lezen en te interpreteren. Monitoren kan onder andere met kengetallen en zorgt ervoor dat de OR kan nagaan of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Elke advies- of instemmingsaanvraag dient in ieder geval een financiële onderbouwing te hebben. Deze moet de OR opvragen en valideren.
4. Eigen initiatieven. Als de OR eigen initiatieven ontplooit, is het goed deze ook zelf goed financieel te onderbouwen.

Als de OR met financiële informatie aan de slag gaat, kun je als ambtelijk secretaris goed reflecteren op: (1) de rol en uitgangspunten en (2) wat ga je doen met de informatie of de bevindingen?

Stimuleer als ambtelijk secretaris dat de OR bij het lezen en analyseren van cijfers op zoek gaat naar de belangrijkste zorgen, risico’s en aandachtspunten (ZRA). Waar maken de OR-leden zich nu echt druk om? Is de informatie alleen maar bedoeld omdat ze nieuwsgierig zijn, of willen ze daadwerkelijk iets met de uitkomsten doen? Door de ZRA’s helder te hebben, kan de OR het gesprek met de bestuurder aangaan over de benodigde maatregelen: de acties om deze zorgen, risico’s en aandachtspunten op te pakken. De OR hoeft zelf niet de cijfers te controleren, maar moet ze kunnen ‘lezen’ vanuit zijn rol.

Om hiermee aan de slag te gaan, is het voor de OR essentieel om dat te doen vanuit zijn belangrijkste aandachtspunten, uitgangspunten en de visie van de OR. Wat wil hij bereiken? Als ambtelijk secretaris is het daarom essentieel de OR te stimuleren bij het opstellen van een visiedocument of een uitgangspuntennotitie. Dit is namelijk de basis om ook financiële informatie te lezen.

Maar eigenlijk begint het voor de ambtelijk secretaris met het verkrijgen van structuur. Het gaat om het verleden, heden en de toekomst. Van jaarverslagen, via strategienota’s en meerjarenbegrotingen tot investeringsplannen, managementrapportages, tot jaarbegrotingen. Maar wat is er nodig en wanneer staan die documenten op de rol voor de financiële afdeling? Analyseer samen met de OR de financiële cyclus in de planning & controlcyclus worden documenten als het jaarverslag, de kaderbrief en de begroting gemaakt. Als ambtelijk secretaris is het handig te weten wanneer die worden gemaakt. Zet deze informatie uit in een jaaragenda en spreek met de OR af wanneer daarmee bezig te zijn. Wanneer is betrokkenheid van belang? Hoe krijg je invloed? Wanneer plan je de artikel 24-overleggen? Zonder inzicht in deze jaaragenda, is het eigenlijk voor een ambtelijk secretaris onmogelijk om een goede adviseur te spelen op financieel gebied.

Met inzicht in een jaaragenda kun je sturing geven aan en beter adviseren over de activiteiten van de OR.