Natuurlijk ben je als or-lid (meestal) geen financieel expert. En dat hoef je ook niet te worden. Als je nieuwsgierig bent en de juiste vragen stelt, kun je voldoende inzicht krijgen. Daarmee kan een or prima functioneren en werken met financiële informatie. Wij zijn echter van mening dat een or zich iets meer in de financiële gang van zaken moet verdiepen dan een normale medewerker. Want juist de financiële kant van het verhaal is vaak het “stuurwiel” waaraan de or kan draaien: om voorgenomen besluiten aan te passen, te veranderen of op een andere manier invloed te krijgen.

Een ondernemingsraad moet de volgende drie taken kunnen uitvoeren:

1. onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen voor wat dit betekent voor je eigen vakgebied en de organisatie (diagnose);
2. monitoren van de ontwikkelingen op basis van budgetten en (veelal) financiële kengetallen, en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt;
3. Doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit, alsmede (b) zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Uiteraard hoeft niet iedereen binnen de or zich te verdiepen in de cijfers. Als er maar in ieder geval een groep(je) is dat zich dit vakgebied eigen maakt. Wellicht gewoon een financiële commissie. Deze vaste commissie richt zich dan onder meer op het opbouwen van financiële kennis. Één of twee keer vragen wat een balans is, is prima. Maar als een financieel directeur voor de vijfde keer moet uitleggen hoe de cijfers worden gerapporteerd, mag je ook als or naar jezelf kijken.

Een goed gesprek vraagt om begrip voor financiën ”

De financiële commissie zou daarom als belangrijkste taak moeten hebben: kennisopbouw. Weten hoe de financiële beleidscycli werken. Weten welke rapportages er door het management worden gebruikt. Inzicht hebben in de manier waarop een organisatie (financieel) wordt aangestuurd. De financiële informatie die door bestuurder wordt verstrekt, kunnen duiden. Het schrijven van een eigen woordenboekje met uitleg van begrippen kan hierbij goed helpen.

Met dit inzicht kan de financiële commissie vervolgens door de or worden ingeschakeld. En de vraag krijgen om bijvoorbeeld met een financiële blik te kijken naar rapportages en advies- of instemmingsaanvragen. Daar ligt een bijzondere taak. Onderzoeken of een voorstel goed is onderbouwd (businesscase) en of er helderheid is over het effect van het voorgenomen besluit op de exploitatie. Hieronder worden de drie bovengenoemde zaken afzonderlijk nader bekeken.

De financiële gezondheid van een organisatie kan op verschillende manier worden onderzocht. Het gaat (onder meer) erom de drie belangrijkste financiële overzichten te analyseren: de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Alle drie geven een ander inzicht en een ander beeld over de financiële gezondheid van de organisatie.

De commissie zou periodiek kunnen onderzoeken wat de financiële positie is (balans), hoe het met het rendement gaat (winst-en-verliesrekening) en of er voldoende liquide middelen zijn (kasstroomoverzicht). Door als commissie ook helderheid te hebben over de strategische (grote) cyclus en de planning & control cyclus (kleine), is het mogelijk een planning te maken. Dit geeft ook structuur aan het commissiewerk. Tevens geven deze cycli inzicht in de momenten waarop de or invloed kan uitoefenen op de plannen van de bestuurder. Kortom: een basis om het goede gesprek te voeren.

Veel ondernemingsraden worden overvallen met managementrapportages. De vraag is wat de or hiermee kan en moet. De kern is dat de organisatie de overzichten gebruikt om te zien of de vooraf afgestemde begroting (beter budget) gehaald wordt. Zitten we op de goede weg of moeten we bijsturen? Voor de or is het daarom essentieel deze ontwikkelingen te volgen. Als er al een aanpassing van de organisatie komt, dan is dit zichtbaar in de managementrapportage.

Nog beter is kijken naar de eigen ideeën, zorgen, risico’s en uitgangspunten van de or. Laat de directie daarop rapporteren. Kijk vervolgens of de organisatie ambities waarmaakt die in lijn liggen met de plannen van de or. En ook hier geldt: het begint bij de or zelf. Immers, hij moet zicht hebben op zijn ideeën en uitgangspunten, oftewel weten wat hij belangrijk vindt.

Het meest interessant is de businesscase. Een businesscase is niets anders dan de financiële onderbouwing van een voorstel. Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal die financiële paragraaf bevatten. Naast een idee moet er ook een beeld zijn van wat een voorgenomen besluit de organisatie oplevert. Dit moet je als or dan vervolgens kunnen monitoren en evalueren. In de businesscase moet worden uitgelegd wat de kosten en opbrengsten zijn en wanneer de investering is terugverdiend. Een goede kosten-batenanalyse, anders gezegd.

Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal een financiële paragraaf bevatten”

Het is daarom belangrijk dat de or of financiële commissie niet alleen naar die businesscase vraagt. Je moet die businesscase ook kunnen lezen en beoordelen. Staat alle relevante financiële informatie erin? Wat zijn de aannames? Zijn die voldoende onderbouwd? Wat betekent dit voor de organisatie in de komende jaren vanuit financieel perspectief?

En buiten het feit dat een bestuurder een businesscase moet aanleveren: de or kan een businesscase ook prima zelf maken. Als je een idee of voorstel hebt, zorg dat je het goed financieel onderbouwt. Laat zien dat het financiële voordelen heeft. Daarmee krijgt een or-voorstel meer gewicht en meer kans van slagen.

Kennis van financiën is belangrijk. De meeste besluiten in een organisatie worden genomen op basis van financiële parameters en inzichten. Het thema ‘werkgeluk’ bijvoorbeeld mag voor een or belangrijk zijn. Het wordt pas echt een onderwerp op de directietafel als de or kan laten zien wat het kost en vooral wat het (financieel) oplevert. Daarom is het belangrijk dat de or zich verdiept in het financiële vakgebied. Niet om een expert te worden, maar om voldoende te kunnen vragen en om met die inzichten een goed gesprek te kunnen voeren.

Digitale monitoring kan vergaande gevolgen hebben voor privacy, vertrouwen en het welzijn van werknemers. Het gevoel dat iedere stap wordt gevolgd, kan leiden tot wantrouwen en stress. Werknemers kunnen zich minder betrokken voelen bij de organisatie als zij het idee hebben dat ze niet worden vertrouwd. Continue monitoring kan ook leiden tot een verhoogde werkdruk en een gevoel van constante prestatiedruk. Dit kan de mentale gezondheid schaden en het risico op verzuim vergroten. Daarnaast kunnen werknemers zich meer gaan richten op meetbare prestaties dan op kwaliteit. Denk aan een klantenservicemedewerker die gesprekken afraffelt om statistieken te halen, wat ten koste kan gaan van klanttevredenheid.

Volgens artikel 27 lid 1l van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) heeft de OR instemmingsrecht bij regelingen die gericht zijn op het controleren van aanwezigheid, gedrag of prestaties van werknemers, de genaamde personeelsvolgsystemen. Dit betekent dat de OR eerst zijn formele positie in dit proces moet claimen, om vervolgens inhoudelijk het gesprek op te starten. Dat start met de vraag naar de nut en noodzaak van de invoering van het nieuwe systeem.

Belangrijke vragen die de OR kan stellen: Wat is het doel van de monitoring? Is dit doel op een minder ingrijpende manier te bereiken? Is de monitoring een oplossing voor een incidenteel probleem, of gaat het om structureel wantrouwen? Hoe wordt de verzamelde data gebruikt? Wie heeft er toegang toe en hoe lang wordt deze bewaard? Wegen de voordelen van monitoring op tegen de nadelen voor privacy en werkplezier? Alleen wanneer de OR overtuigd is van de dringende noodzaak of het nut, en daarbij de randvoorwaarden goed zijn ingevuld, alleen dan kan hij instemmen.

De OR kan bijdragen aan een goede balans tussen de belangen van de werkgever en werknemer. Dit kan door duidelijke afspraken te maken over welke gegevens worden verzameld, waarom en hoe ze worden gebruikt. Maar ook door risico’s te analyseren en te kijken naar de impact van monitoring op privacy, welzijn en autonomie. Of door transparantie te bevorderen, zodat medewerkers volledig worden geïnformeerd over hoe monitoring wordt toegepast.

Naast het stellen van vragen is het dus belangrijk om randvoorwaarden af te spreken met de bestuurder. Worden camera’s opgehangen voor de veiligheid, spreek dan af dat die beelden alleen gezien kunnen worden door veiligheidsfunctionarissen, dat managers ze niet kunnen gebruiken om medewerkers te monitoren en dat deze randvoorwaarden breed gecommuniceerd worden in de organisatie voordat de camera’s worden opgehangen.

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat. Toch weten zij vaak niet concreet wat de OR inhoudt of wat zijn taak/rol is. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. Zo blijkt soms nog steeds het beeld te heersen dat je niet ontslagen kunt worden als je in de OR zit of dat je hetzelfde doet als een kaderlid van de vakbond in de organisatie.

Door de misvattingen te begrijpen, wordt de toegevoegde waarde van de OR en de bijdrage die hij kan leveren een gezonde organisatie, duidelijker.

Medewerkers denken soms dat de OR altijd de macht heeft om besluiten van het management te blokkeren. Hoewel de OR invloed kan uitoefenen via advies- en instemmingsrechten, kan de raad niet zomaar alles tegenhouden. Als de directie besluit om een bepaald advies naast zich neer te leggen, moet dat wel goed onderbouwd worden. Bij een instemmingsverzoek is dat natuurlijk anders. Maar de directie heeft de vrijheid om zelf besluiten te nemen en blijft uiteindelijk verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.

Sommige mensen beschouwen OR-vergaderingen als bureaucratisch of ineffectief. Een goed georganiseerde OR-vergadering is een essentieel onderdeel van het besluitvormingsproces binnen een organisatie. Het biedt de mogelijkheid om ideeën te delen, problemen te bespreken en gezamenlijk tot oplossingen te komen die in het belang zijn van zowel de werknemers als de organisatie. Efficiëntie hangt sterk af van de professionaliteit van de OR-leden en hun samenwerking met het management. Daarom is bij deze mythe vooral van belang dat de OR eerst naar zijn eigen werkwijze kijkt.

Veel medewerkers denken dat de OR alleen met HR-gerelateerde kwesties, zoals arbeidsvoorwaarden of ontslagen, bezig is. De OR heeft een breder mandaat en kan zich ook bezighouden met zaken zoals bedrijfsstrategie, duurzaamheid, innovatie, en zelfs de financiële gezondheid van het bedrijf. Dit blijkt wel uit de basis van de wet (artikel 2 WOR) waarin staat dat de OR er is in het kader van alle doelstellingen van de organisatie. Alles wat effect heeft op de medewerkers of de continuïteit van de organisatie, kan onderwerp van gesprek zijn in de OR.

Er heerst soms de opvatting dat de OR altijd unaniem moet beslissen om actie te kunnen ondernemen. Hoewel consensus vaak wenselijk is, hoeft de OR niet altijd unaniem te stemmen. Bij een consensus besluit probeer je, door elkaar te begrijpen, een besluit te nemen waarbij iedereen toch akkoord is. Een meerderheid kan voldoende zijn om een besluit te nemen of een advies uit te brengen aan de directie. Het is echter belangrijk dat er constructief wordt gedebatteerd. Zorgen dat iedereen met de uitkomst van het proces eens is, maar volledige overeenstemming is niet altijd nodig.

Er bestaat het idee dat het werk van de OR vooral korte termijn impact heeft en weinig invloed heeft op de strategische richting van de organisatie. Maar OR-beslissingen kunnen wel degelijk een langdurige impact hebben. Vooral als het gaat om zaken zoals reorganisaties, fusies of strategische beleidsveranderingen. Door tijdig betrokken te zijn bij deze zaken, kan de OR helpen om duurzame beslissingen te nemen die positief zijn voor zowel medewerkers als de organisatie op de lange termijn.

Idealiter is de OR een afspiegeling van de organisatie. Dit brengt verschillende perspectieven, ervaringen en ideeën samen die bijdragen aan betere besluitvorming. Ten eerste krijgt de OR op deze manier een bredere kijk op vraagstukken: Diversiteit zorgt ervoor dat problemen en kansen vanuit meerdere invalshoeken worden bekeken, wat leidt tot beter afgewogen beslissingen en betrokkenheid van de gehele achterban (en niet slechts een deel). Een ander voordeel is dat een diverse OR beter kan inspelen op de behoeften van verschillende groepen binnen de organisatie, zoals functiegroepen, afdelingen, regio’s, maar persoonlijke eigenschappen zoals leeftijd, culturele achtergronden, gender, mensen met een ondersteuningsbehoefte etc. Te meer: Verschillende perspectieven stimuleren creativiteit en leiden tot innovatieve oplossingen.

Inclusie gaat verder dan alleen diversiteit. Het draait erom dat alle leden zich welkom, gewaardeerd en betrokken voelen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Als groep ben je verantwoordelijk om een veilige omgeving te creeeren waar ideeen open besproken worden. Een cultuur waarin iedereen vrijuit kan spreken zonder bang te zijn voor oordeel of uitsluiting, weglachen of onderbreken zijn zaken waar je als voorzitter extra scherp op moet zijn. OR leden kunnen een dergelijke cultuur bevorderen door actief te luisteren (luisteren om te begrijpen, niet luisteren om te reageren).

Het is belangrijk om ruimte te geven aan alle meningen, vooral als ze afwijkend zijn. Dat lijkt initieel vertragend te werken, maar besluiten winnen daarbij uiteindelijk wel aan effectiviteit en je zorgt dat iedereen aangehaakt blijft. Een methodiek zoals Deep Democracy kan hierbij helpen. Daarnaast is het belangrijk om onbewuste vooroordelen die kunnen meespelen in discussies of besluitvorming te (h)erkennen. Trainingen over diversiteit en inclusie kunnen hierbij helpen.

Wanneer de OR een besluit moet vormen, vraag als voorzitter de leden om eerst individueel hun standpunt op te schrijven voordat de plenaire discussie start. Dit geeft iedereen de ruimte om een eigen mening te vormen en verkleint het risico op groupthink—het fenomeen waarbij een dominante stem de discussie onbewust stuurt. Door expliciet te vragen naar wat ieder heeft opgeschreven, stimuleer je een bredere variatie aan perspectieven en voorkom je dat bepaalde meningen overheersen.

Tot slot kun je ook ondersteuning bieden: Geef leden die nieuw zijn in de OR extra begeleiding om hen sneller thuis te laten voelen, bijvoorbeeld via mentoring.

In een diverse OR kan het soms lastig zijn om consensus te bereiken, juist omdat er zoveel verschillende perspectieven zijn. Het kan dan lastig zijn om ‘de neuzen dezelfde kant op te laten krijgen’. Verschillen kunnen een kracht worden als je ze goed weet te benutten. Zorg bijvoorbeeld voor een cultuur waarin verschillen niet worden vermeden, maar juist besproken worden. Stel vragen om anderen beter te begrijpen, moedig constructieve feedback aan en focus op het gezamenlijke doel. Breng discussies terug naar wat jullie samen willen bereiken. Dit helpt om meningsverschillen in perspectief te plaatsen. Maak ook ruimte voor reflectie. Plan momenten in om gezamenlijk te evalueren hoe de samenwerking verloopt. Wat gaat goed en wat kan beter? Check regelmatig in of iedereen zich nog goed voelt in de raad.

De term risico verwijst naar een onzekere gebeurtenis in de toekomst met gevolgen voor het behalen van gestelde doelen. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld een strategisch plan heeft en doelen heeft gesteld voor de langere termijn, is de vraag welke risico's er te verwachten zijn. Wat zijn problemen die voorzien kunnen worden? Waar zou je tegenaan kunnen lopen om de gestelde doelen niet te halen?

De term risicomanagement gaat dan vervolgens over het in kaart brengen van deze risico's en het, op voorhand, treffen van maatregelen om die risico's te beheersen. Dit wordt ook wel de zogenaamde mitigerende maatregelen genoemd.

Natuurlijk is de toekomst niet te voorspellen maar je kunt je er wel een voorstelling van maken. Juist omdat die toekomst zo onzeker is, is het belangrijk om verschillende scenario's te bedenken. Welke omstandigheden kun je identificeren die ertoe leiden dat je plannen net niet zo gaan als je graag gewild zou hebben?

Waarom? Omdat je als organisatie maar beperkte middelen hebt. Je kunt geld, materiaal en mensen maar één keer inzetten. Juist organisaties die zich goed en tijdig aanpassen, kunnen elke crisis aan. De vraag is dus of je wacht tot het moment dat het misgaat of dat je je al voorbereidt op mogelijke problemen die eraan kunnen komen.

En daar wordt het lastig. Niet alleen voor medewerkers, maar zeker ook voor managers en directie is het lastig vooruit te kijken. Een goed strategisch plan opstellen is al ingewikkeld genoeg, maar is ook duidelijk waar de kansen en gevaren zitten? Het vragen om een goede risico-inventarisatie en maatregelen maakt het niet eenvoudiger, maar wel noodzakelijk. Wie kent immers niet de krantenkoppen over onverwachte gebeurtenissen die leidden tot budgetoverschrijdingen, financieringsproblemen of zelfs faillissementen. Daarom moet het management aandacht geven aan risico- management. En het moet medewerkers bewust meenemen als het gaat om de impact van beschreven risico's.

Het gaat bij het managen van risico's altijd om de impact van een mogelijke gebeurtenis op het behalen van organisatiedoelen. Maar ook om de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich voordoet. Impact en waarschijnlijkheid maken een risico belangrijk. Na het beschrijven van de risico's wordt per risico gekeken wat een passende reactie is: (1) vermijden, (2) beheersen, (3) overdragen of (4) accepteren.

De OR zou actief moet kijken naar informatie over risico's. Denk hierbij aan risico-inventarisaties in duurzaamheidsrapportages, sociale of financiële jaarverslagen en onderzoeksrapporten. Dit kan hij doen met interne en externe deskundigen. Vervolgens gebruikt de OR die inzichten om het gesprek met de bestuurder te voeren.

Je wilt grip op risico's, op de waarschijnlijke impact van een risico op de organisatie en op de medewerkers. Positieve en negatieve risico's hebben altijd gevolgen voor personeel. Juist daar wil je als OR grip op hebben.