Het is niet alleen belangrijk om als OR intern scherp te blijven, maar ook om de organisatie (achterban) actief te betrekken bij de resultaten van het advieswerk.

Hierbij een praktische aanpak die de OR kan hanteren om de aandacht voor de adviezen en afspraken levend te houden. Een publicatie of interne communicatie kan bijvoorbeeld als volgt worden opgebouwd:

Begin met een korte en duidelijke beschrijving van de aanleiding. Wat was het onderwerp waarover advies is gevraagd? Waarom was dit relevant voor de organisatie en de medewerkers? Geef context, zodat iedereen begrijpt waar het over gaat.

Voorbeeld:

"De directie heeft voorgesteld om de werktijden flexibeler in te richten. Dit zou betekenen dat medewerkers zelf hun rooster kunnen bepalen binnen bepaalde kaders. De OR is gevraagd om hierover advies uit te brengen, omdat dit grote gevolgen kan hebben voor de werk-privébalans en de operationele processen."

Leg uit welke overwegingen de OR heeft gemaakt en wat het advies is geweest. Wat waren de belangrijkste punten die de OR heeft benadrukt? Waarom heeft de OR deze standpunten ingenomen? Wees transparant over de afwegingen en eventuele verschillen in visie.

Voorbeeld:

"De OR heeft ingestemd op het voorstel, omdat flexibele werktijden kunnen bijdragen aan een betere werk-privébalans. Wel hebben we benadrukt dat er duidelijke afspraken moeten komen over de beschikbaarheid van teams en de continuïteit van de dienstverlening. Daarnaast hebben we aangedrongen op een pilotfase, zodat we de effecten kunnen monitoren voordat we definitieve besluiten nemen."

Geef concreet weer welke afspraken er zijn gemaakt met de bestuurder of directie. Wat zijn de vervolgstappen? Wie is verantwoordelijk voor welke acties? En wat is de tijdlijn? Dit zorgt voor helderheid en maakt het voor medewerkers duidelijk wat ze kunnen verwachten.

Voorbeeld:

"Na overleg met de directie zijn de volgende afspraken gemaakt: 

• Er komt een pilot van 6 maanden, waarbij 2 afdelingen starten met flexibele werktijden.
• De OR krijgt maandelijks inzicht in de ervaringen en eventuele knelpunten.
• Na de pilot wordt geëvalueerd en besluiten we gezamenlijk over een eventuele uitrol naar de hele organisatie."

Sluit af met een oproep aan de medewerkers. Vraag om hun input, ervaringen of vragen. Moedig hen aan om contact op te nemen met de OR als ze ideeën of zorgen hebben. Dit versterkt niet alleen de betrokkenheid, maar biedt de OR ook waardevolle informatie voor eventuele vervolgstappen.

Voorbeeld:

"Wij horen graag jullie ervaringen en ideeën over de flexibele werktijden. Heb je vragen, opmerkingen of suggesties? Neem dan contact op met de OR of tijdens ons volgende spreekuur. Samen kunnen we ervoor zorgen dat dit voorstel goed aansluit bij de behoeften van iedereen!"

Waarom werkt dit?

• Focus behouden: Door regelmatig te communiceren over de voortgang en afspraken, blijft het onderwerp levend binnen de OR en de organisatie.
• Zichtbaarheid van de OR: Medewerkers zien dat de OR actief is en dat hun belangen serieus worden genomen.
• Goede PR: Transparantie en betrokkenheid versterken het vertrouwen in de OR en de organisatie.
• Feedbackloop: Collega’s voelen zich gehoord en kunnen bijdragen aan het proces.
• Praktische tips voor uitvoering:

Vanaf 2027 wordt een pseudo-eindheffing ingevoerd voor fossiele leaseauto’s[1]. Dat betekent dat werkgevers jaarlijks 12 procent van de cataloguswaarde gaan betalen voor personenauto’s met CO₂-uitstoot die zij aan werknemers ter beschikking stellen en die ook privé gebruikt mogen worden, inclusief woon-werkverkeer. Het gaat dus niet om een eenmalige heffing, maar om een structurele jaarlijkse kostenpost per leaseauto.

Hierdoor ontstaat er nu ook een extra kostencomponent aan de kant van de werkgever. Elektrische auto’s vallen buiten deze heffing en worden daardoor relatief aantrekkelijker. Eerst stimuleerde de overheid elektrisch rijden met een lage bijtelling, maar die is stapsgewijs verhoogd tot bijna het niveau van die voor fossiele auto’s. Nu kiest de overheid voor een jaarlijkse heffing van 12% op fossiele leaseauto’s, waardoor elektrisch rijden weer relatief aantrekkelijker wordt. Daarnaast maakt de ontwikkeling van zero-emissiezones in diverse gemeenten het minder aantrekkelijk om auto’s op fossiele brandstoffen te rijden[2]. Tot slot is de stijging van de benzine- en dieselprijs een belangrijk motief om meer elektrisch te rijden. Dit is nadelig voor de rijder, maar ook voor werkgevers die de brandstofkosten betalen en met hun bedrijfswagens niet meer bij bepaalde klanten in de binnenstad kunnen komen.

Juist die combinatie zorgt ervoor dat veel organisaties hun leasebeleid al aanpassen voordat de maatregel daadwerkelijk ingaat. Wat we in de praktijk zien, is dat beleid vaak verschuift naar een EV-only-model. Niet omdat de wet dat verplicht, maar omdat financiële en organisatorische voorspelbaarheid beter wordt gewaardeerd. Het voorkomt dat organisaties straks vastzitten aan dure contracten of plotselinge kostenstijgingen in hun wagenpark.

In veel organisaties leidt dat tot vragen van medewerkers aan de ondernemingsraad. Kan de werkgever dit zomaar veranderen? Mag mijn keuze voor een benzineauto zomaar verdwijnen? En is dit niet gewoon een verslechtering van mijn arbeidsvoorwaarden? Die vragen zijn logisch, wijzigen van het lease beleid ervaren velen als een grote impact.

Er staat niets in de WOR over wijzigen van lease beleid. Artikel 25 lid 1 als artikel 27 lid 1 zijn limitatieve opsommingen en tussen die onderwerpen staat niet iets over leasebeleid. Je kunt dus niet vanzelfsprekend beroep doen op het advies- of instemmingsrecht. Maar er zijn enkele mitsen en maren.

• Verworven recht: Indien een werkgever gedurende langere tijd en zonder voorbehoud de OR om advies of instemming vraagt bij wijzigingen van het leasebeleid, kan sprake zijn van een bestendige gedragslijn waaruit een bovenwettelijk medezeggenschapsrecht voortvloeit (artikel 32 WOR). Factoren die daarbij een rol spelen zijn onder meer de frequentie, de duur van de praktijk, de formulering van eerdere verzoeken en het al dan niet maken van een expliciet voorbehoud. In dat geval kan de werkgever de OR bij een volgende wijziging niet zonder meer passeren. Dus als de bestuurder de OR vraagt in te stemmen met een voorgenomen besluit, hoewel hiervoor geen wettelijk instemmingsrecht geldt, dan is dit een bovenwettelijk instemmingsrecht. Het Hof Den Haag oordeelde over het bovenwettelijk instemmingsrecht van de OR op reiskostenvergoeding nadat de werkgever eerder al om instemming had gevraagd (ECLI:NL:GHDHA:2022:835).
• Aanvullende rechten: staat er iets over het mobiliteitsbeleid beschreven in een ondernemingsovereenkomst/convenant? Oftewel, zijn er afspraken gemaakt dat er een rol voor de or is weggelegd, in advies, instemming of gewoon overleg etc.? Dan kan er sprake zijn van medezeggenschap. Zoals hierboven beschreven, regelt artikel 32 WOR bovenwettelijke afspraken. In lid 2 van dat artikel staat: "Bij schriftelijke overeenkomst tussen de ondernemer en de ondernemingsraad kunnen aan de ondernemingsraad meer bevoegdheden dan de in deze wet genoemde worden toegekend en kunnen aanvullende voorschriften over de toepassing van het bij of krachtens deze wet bepaalde worden gegeven." Dit betekent dat ze aanvullende advies- of instemmingsrechten kunnen vastleggen in een reglement of een convenant. Een afspraak vastleggen in de notulen van een overlegvergadering is vaak ook voldoende.
• Milieumaatregel: Sommige werkgevers brengen naar voren dat elektrisch rijden een milieuvriendelijkere keuze is en daarom geïmplementeerd moet worden. Als dit argument wordt gebruikt, zou de kwestie onder het adviesrecht van de ondernemingsraad kunnen vallen. Volgens de wet moet de ondernemer de OR de kans geven om advies te geven over belangrijke milieumaatregelen die hij van plan is door te voeren. Dit omvat niet alleen concrete acties, maar ook beleid, organisatorische aanpassingen of administratieve regels die gericht zijn op milieuzorg binnen de onderneming.
• Individuele contracten: naast de WOR is de individuele arbeidsrechtelijke jurisprudentie rondom leaseauto's van groot belang. Zodra het recht op een leaseauto is opgenomen in de arbeidsovereenkomst, mag de werkgever dit niet zomaar eenzijdig intrekken of wijzigen. Zelfs niet als de OR wél heeft ingestemd met een nieuw mobiliteitsbeleid. De werkgever moet hiervoor aantonen dat er sprake is van zwaarwegende bedrijfseconomische omstandigheden én dat er met de individuele medewerker een regeling is getroffen. Bij eventuele rechtsgang van de medewerker helpt het de werkgever als hij de OR heeft betrokken en zij, als vertegenwoordiger van het personeel, hebben ingestemd. Een argument om de OR dus wél te betrekken bij het wijzigen van het mobiliteitsbeleid. Kortom, als de leaseregeling expliciet staat beschreven in het individuele arbeidscontract, dan is de organisatie daar contractrechtelijk aan gehouden, en kan de wijziging alleen met wederzijdse instemming tussen werkgever en werknemer.
• Los van het wettelijke argument kiezen sommige werkgevers er expliciet voor om de OR te betrekken bij deze wijziging. De OR kan van toegevoegde waarde zijn door inhoudelijk goed naar het voorstel te kijken en aanbevelingen te doen. Daarnaast zal het betrekken van de OR het draagvlak voor het nieuwe beleid kunnen vergroten. Als je aan mensen hun leaseauto komt, geeft dat vaak een emotionele reactie. Die signalen bereiken de OR. Dan is het zaak om dit onderwerp toch op de agenda te zetten. Vanuit de zorgplicht (artikel 28 WOR) van de OR wil je deze signalen bespreekbaar maken en benadrukken dat het eenzijdig wijzigen van het leasebeleid impact heeft op het werkgeluk, motivatie etc. Kortom, het is niet vanzelfsprekend dat de OR vanuit wettelijk oogpunt betrokken wordt, maar het is wel logisch en verstandig gezien de impact die deze maatregel heeft op het personeel.

Een eerste goede vraag is natuurlijk wat dan feitelijk het begin van het jaar is. Begint dat op 1 januari of is het meer een seizoenspatroon waarbij september de frisse start na de vakantie is? Of wordt de zittingsperiode als leidraad genomen om de jaren te structureren? Kern is dat het niet zo heel veel uitmaakt hoe je de periode plant, als je maar een planning maakt.

Een goed jaar begint met weten waar je naartoe wilt. Wat wil je als OR bereiken dit jaar? Wat zijn de thema’s die echt het verschil maken voor medewerkers en organisatie? Neem de tijd om samen stil te staan bij de grote lijnen: de strategische koers van de organisatie, belangrijke veranderingen die eraan komen, en de signalen uit de achterban.
Een jaarplan is geen verplicht document, maar een kompas. Het helpt je om keuzes te maken, overzicht te houden en de bestuurder te laten zien dat jullie weten wat jullie doen. Houd het concreet: 3 tot 5 hoofddoelen is vaak genoeg. En zorg dat elk doel gekoppeld is aan een helder resultaat, zodat je het halverwege het jaar kunt evalueren.

Niet elk onderwerp verdient dezelfde aandacht. Als alles belangrijk is, wordt de focus te dun uitgesmeerd.
Bepaal samen wat echt bovenaan de lijst moet staan. Vraag je bij elk thema af:

• Wat is de impact op medewerkers?
• Hoe urgent is het?
• Wat vraagt het van onze tijd en energie?

Door zo te prioriteren, wordt het jaarplan geen wensenlijst, maar een realistische routekaart.
Verdeel vervolgens de verantwoordelijkheden binnen de raad. Maak werkgroepen of stel duo’s aan per thema, zodat ieder lid eigenaarschap voelt. Dat zorgt niet alleen voor meer betrokkenheid, maar ook voor tempo en continuïteit. En vergeet niet: het is prima om onderweg bij te sturen. Een goed plan leeft.

Met de richting en verdeling op papier, is het tijd voor actie. Plan direct de eerste gesprekken met de bestuurder over de gezamenlijke agenda, en bespreek hoe jullie elkaar gedurende het jaar op de hoogte houden.
Zorg ook voor een intern ritme: vaste overlegmomenten, korte terugblikken en een goede planning van scholing of themadagen. Kleine gewoontes maken een groot verschil in hoe professioneel en effectief de OR opereert.
En vier de start van het OR-jaar. Neem een moment om stil te staan bij wat jullie samen doen en waarom. Dat geeft energie en herinnert iedereen eraan waar het écht om draait: invloed hebben, samen leren en bijdragen aan een organisatie waar mensen met plezier werken.

Werkgevers zijn op basis van artikel 12 van de Arbeidsomstandighedenwet (z.g. Arbowet) al verplicht om werknemers te betrekken bij het arbobeleid. Nieuw is dat deze verplichting nu bestuursrechtelijk handhaafbaar wordt. Door de toevoeging van lid 1 en 2 aan artikel 27 (“Eis tot naleving”) en artikel 33 (“Overtreding”) aan de Arbowet kan de Arbeidsinspectie ingrijpen als dit overleg niet plaatsvindt.

Concreet betekent dit dat de Arbeidsinspectie een eis tot naleving kan opleggen wanneer een werkgever het verplichte overleg over arbeidsomstandigheden niet voert.

Voor OR’s is dit hét moment om extra alert te zijn op hun rol binnen het arbobeleid. Wordt de OR (of worden de medewerkers) daadwerkelijk betrokken bij beslissingen rondom arbeidsomstandigheden? Vindt er structureel overleg plaats?

Is dat niet zo, dan staat de OR sterker dan voorheen om dit aan te kaarten. De wet biedt nu namelijk niet alleen een recht op betrokkenheid, maar ook een stok achter de deur richting de werkgever.

Deze wetswijziging onderstreept dat medezeggenschap over arbeidsomstandigheden geen formaliteit is, maar een essentieel onderdeel van goed werkgeverschap. Voor de OR ligt hier een kans om zijn positie te versterken en actief bij te dragen aan een veilige en gezonde werkomgeving.

Voor de OR is een goed werkklimaat essentieel. Daarom hebben we, samen met Porto Franco van tri-plus, een workshop ontwikkeld om op de gewijzigde regelgeving voorbereid te zijn. Wil je je als OR verdiepen en een sterke positie verkrijgen? Neem dan contact met ons op via dit formulier [link] om deze workshop voor jouw OR te plannen.

Allereerst zien we dat deze ondernemingsraden in het algemeen uitstekend worden gefaciliteerd. Dat hebben ze gemeen met de meeste grote organisaties, waar medezeggenschap professioneel wordt ingericht. Toch kampen ook deze OR’en, hier ook wel Medewerkersraad of Raad van Medewerkers genoemd, met wat andere organisaties in het algemeen tegenkomen. Zoals de toegenomen moeite om de medezeggenschapsorganen volledig bemand te houden. Met als deelvraag: hoe betrekken we meer jongeren? Bij ING is de raad gehalveerd van 126 naar 66 zetels. Ook ABN Amro en De Volksbank hebben hun formele medezeggenschap ingekrompen.

De medezeggenschap volgt de zeggenschap en deze is aan (soms complexe) veranderingen onderhevig. Door de organisatie van de medezeggenschap daarop aan te passen, probeert deze in de pas te blijven, en anderzijds voldoende voeding te houden met de medewerkers van alle verschillende onderdelen en afdelingen. Die behoefte aan aanpassing en flexibiliteit zien we al terug in de veranderde naamgeving.

Banken reorganiseren nog vaker dan de gemiddelde grote organisaties, merkt ook Bert van Dijk op, GOR-voorzitter bij de Rabobank (zie kader). Dat vraagt om flexibiliteit van de medezeggenschap. Zoals meer wendbaarheid door een kleinere raad. Maar hoe houd je dan toch contact met de medewerkers? ABN Amro koos voor het participantenmodel. Dat is vergelijkbaar met een onderdeelcommissie, maar dan zonder de verplichtingen en het mandaat die bij de officiële medezeggenschap horen. Participanten zijn medewerkers die een (kleine) vrijstelling krijgen om de OR te ondersteunen op specifieke thema’s die voor hen interessant zijn. Zo ondervangt de OR meteen de leegloop én blijft tot in de haarvaten van de organisatie informatie ophalen en brengen. ING nam dit hybride model min of meer over van de collega-bank. Hier heeft de medezeggenschap sinds de coronaperiode bovendien ‘kortcyclische’ werkvormen als ‘agile’ en ‘lean’ geadopteerd.

Toegankelijk en laagdrempelig, daar horen hier ook experimenten met kortere zittingstermijnen bij. Participanten kunnen hun eigen ‘looptijd’ kiezen, van een maand tot een jaar of langer. Waarbij de zittende OR uiteraard hoopt dat het medezeggenschapsvirus op een zeker moment is overgeslaan en mensen tot de raad willen toetreden.

Bij De Volksbank zit het Rijnlands overlegmodel in het DNA, en dat maakt de bank aantrekkelijker voor werknemers. Verder werkt men daar aan een structureel, laagdrempelig contact tussen bestuur, medezeggenschap en de raad van toezicht, zowel formeel als informeel. Om serieus genomen te worden als strategisch partner, is er veel aandacht voor soepele communicatie tussen de diverse raden. Als zij elkaar informeren, draagt dat bij aan de helicopterview die nodig is om strategische besluiten te kunnen oordelen. Onderling vertrouwen vormt hier de basis van de samenwerking ‘in de driehoek’.

Al met al mag je stellen dat de medezeggenschap op weinig plekken zo serieus wordt genomen en zo goed gefaciliteerd is als in het bankwezen. Al geldt ook daar: medezeggenschap volgt de zeggenschap.

Bert van Dijk werd in 2016 lid van de groepsondernemingsraad (GOR) van de Rabobank. Een jaar na zijn toetreden werd hij ook voorzitter. ‘Tot de fusie in 2016 telden we ruim honderd OR’en. Nu zijn er nog maar drie in Nederland: twee van de verschillende domeinen, én de groeps-OR. Daarnaast hebben we een EOR voor de Europese vestigingen. Voor een bedrijf met ca. 35.000 medewerkers in Nederland zijn dat best weinig ondernemingsraden. We hebben wel vijftig OR-leden om overal in de haarvaten van de organisatie te zitten en de stem van de medewerkers uit alle onderdelen te laten horen.  Medewerkers worden gekozen in een domein-OR en komen vervolgens in de GOR. Ieder houdt zich bezig met zijn eigen aandachtsgebied. De belangrijkste eigenschap voor een OR-lid is zijn of haar betrokkenheid bij de onderneming, bij de medewerkers en weten wat er speelt in de organisatie.’

Hoe omschrijft hij de aard van het OR-werk in relatie tot de zeggenschap? ‘Die relatie is in de eerste plaats formeel, maar een goede informele relatie is net zo belangrijk. We voeren constructief overleg. Daarbij mag het best weleens schuren, dat schaadt de relatie niet. OR-leden praten bij ons in het algemeen zonder remming, al ligt dat lastiger wanneer het over je eigen afdeling gaat. Rabobank heeft medezeggenschap hoog in het vaandel staan. Wij worden serieus genomen als de stem van de werkvloer. Om verrassingen te voorkomen, hebben we frequent contact met de groeps-mt’s. Banken reorganiseren continu, daarom moeten wij zorgen dat we vroeg betrokken worden bij de plannen. Uiteraard beslist de zeggenschap. Wat wij kunnen doen, is wat bijsturen en wat betreft de personele gevolgen erop toezien dat alle afspraken worden nagekomen, ook uit de cao, want de ene manager is de andere niet. We laten vooral de stem van de medewerkers horen. Een mooie taak.’

‘Als medezeggenschap worden wij goed gefaciliteerd door onze organisatie. En ik denk dat dat bij andere grootbanken ook zo is; ik heb geregeld contact met mijn collega’s van ING en ABN Amro over medezeggenschapskwesties.’

‘Binnen de organisatie heeft de GOR volledig overzicht over wat er allemaal speelt, en dat is veel waard. Zo hebben we voor thuiswerk de regel dat medewerkers gemiddeld twee dagen per week op kantoor komen. Soms vindt een manager het nodig om dat te verhogen. Dan vragen wij diegene om goed uit te leggen wat de reden is om af te wijken van de regel. Wil je het anders voor groepen medewerkers, dan moet je formeel onze instemming vragen. Medezeggenschap is het continu afwegen van de belangen van de onderneming en de medewerkers. Mooi werk om te doen in zo’n grote organisatie als de Rabobank!’

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Het boek Ondernemingsraad voor Dummies geeft antwoord op al die vragen, met als doel het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs: trainers, adviseurs en deskundigen uit het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Bestel het boek, hier.

Voor velen is financiële kennis onontbeerlijk om het doen en laten binnen een organisatie te begrijpen. Hoewel dit boek voor iedere niet-financieel geïnteresseerde toegankelijk is, wordt in dit boek vooral de nadruk gelegd op leden van medezeggenschapsorganen. Het boek beoogt niet om van de lezer een financieel expert te maken. Het is bedoeld om iemand de juiste vragen te laten stellen en in staat te stellen met de verkregen informatie, een mening te vormen.

Echter, welke rol of functie je in de organisatie ook hebt, er is altijd een drietal zaken die je op financieel gebied zou moeten kunnen: i. Het onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen wat dit betekent voor je eigen vakgebied (diagnose). ii. Het monitoren van de ontwikkelingen op basis van (veelal) financiële kengetallen en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt. iii. Het doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) het kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit alsmede (b) het zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Deze drie invalshoeken vormen de basis van dit boek. Vanuit meerdere gezichtspunten wordt inzicht gegeven in financiën. Met die kennis is het mogelijk een mening te vormen over de gezondheid van de organisatie en heb je een basis om een oordeel te geven over plannen vanuit een financieel en risicoperspectief. Ook krijg je inzicht in de manier waarop je een organisatie kunt monitoren.

Bestel het boek, hier.