Nieuws

23 november 2022

Agressie in de zorg is tegenwoordig een groot probleem. Er is agressie op de werkvloer, maar zelfs ook daarbuiten. Zorgmedewerkers worden gevolgd, bedreigd en lastiggevallen. Eén op de vijf zorgmedewerkers voelt zich onveilig op het werk.¹ Zorgpersoneel is hard nodig, en om zorgmedewerkers te behouden is, onder andere, een veilig werkklimaat essentieel. De zorgkloof wordt alleen maar groter als mensen de zorgsector verlaten. Dit is een complex probleem, maar je kunt als organisatie (en dus als OR) een positieve invloed hebben op een veilig werkklimaat.

Naast bevoegdheden uit de WOR zijn er ook plichten. Zo geeft artikel 28 WOR de OR de opdracht om de naleving van de regels voor de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeids- en rusttijden te bevorderen. Dit geldt ook voor het werkoverleg, gelijke behandeling en de zorg voor het milieu. Vanuit deze plicht is het dus belangrijk om agressie op de werkvloer regelmatig op de agenda te zetten. De OR heeft het vermogen de bestuurder te stimuleren om een veilige werkomgeving te creëren.

Wees op de hoogte van wat er op de werkvloer gebeurt: praat met collega’s en andere zorgmedewerkers over incidenten. Biedt een luisterend oor en onderneem daarna actie op basis van de verkregen informatie.

Als bestuurder wil je hiermee aan de slag. Luister naar wat de OR te zeggen heeft over agressie op de werkvloer; vaak zijn zij daar werkzaam en hebben zij een goed beeld van wat er speelt. Op grond van artikel 7:658 heeft de werkgever een zorgplicht voor de veiligheid van de werkomgeving.² Een onveilige werkplek reflecteert negatief terug op alle fronten van een organisatie. Als gevolg daarvan kan je als zorginstelling niet aan je zorgtaak voldoen. Goede zorg voor je medewerkers betekent goede zorg voor zorgbehoevenden.

9 november 2022

Als OR lid heb je een gesplitste persoonlijkheid. Je bent bezig met vragen zoals: Wat is mijn rol tegenover andere werknemers? Wat kan én mag ik wel of niet met anderen bespreken? Hoe blijf ik evenredig aan mijn collega’s?

Het werk dat je doet in een OR is mooi en vooral impactvol! Je kan echt het verschil maken voor zowel je collega's als de organisatie. Zonder mensen immers geen organisatie en zonder organisatie geen mensen. Je behartigt belangen die anders niet meegenomen zouden worden bij het maken van bepaalde beslissingen. Maar hoe zorg je ervoor dat het werk van de OR en jouw werk als werknemer gescheiden blijven?

Als medewerker kan je hiërarchische druk voelen vanuit het management, terwijl je als OR lid een gelijkwaardig gesprekspartner bent van de bestuurder.
Als medewerker hou je je meer bezig met jouw eigen belang of het belang van de afdeling. Als OR lid moet je denken aan het bredere organisatiebelang.
Als medewerker wil je alles bespreken met je collega’s, maar als OR lid moet je sommige onderwerpen vertrouwelijk behandelen. Vaak kunnen dingen nog niet gedeeld worden, wat echt het gevoel van een spagaat kan veroorzaken: je weet bijvoorbeeld al meer over een reorganisatie of een verhuizing, wat vervelende gevolgen kan hebben voor medewerkers. Hier mag je dan misschien nog niks over zeggen, als deze informatie onder embargo is verstrekt door de bestuurder.
Als medewerker heb je snel een mening over wat er gebeurt in de organisatie. Als OR lid ben je je ervan bewust dat je je oordeel uitstelt totdat je een volledig beeld hebt wat er aan de hand is.
Als medewerker overzie je het grotere plaatje vaak niet; je bent voornamelijk bezig met ‘wat betekent dat voor mij?’ Als OR lid begrijp je dat medezeggenschap een spel van geven en nemen is; je bent meer bezig met ‘wat betekent het voor de organisatie in zijn geheel?’
Als medewerker kan je tegen een bepaald besluit zijn dat door de OR wordt genomen. Maar als OR lid sta je wel achter het besluit van de OR. Naar de organisatie toe moet je als OR een blok vormen en niet een verzameling medewerkers die het met elkaar oneens zijn.

Denk aan jouw twee functies binnen de organisatie als twee petten. Het is waardevol te weten wanneer je welke pet opzet. Dit ligt aan het onderwerp van gesprek, degene met wie je praat en waar je bent. Het belang van jou als medeweker kan haaks staan op je belang als OR lid. Als OR lid is het je doel om de organisatie te bevorderen in al haar doelstellingen (zowel sociaal als financieel en organisatorisch). Je kan bijvoorbeeld achter een reorganisatie staan als OR lid, ondanks dat het een persoonlijk drama is voor jou als werknemer.

De pet van de werknemer zet je op wanneer je bezig bent met je niet-OR werk en kletst met collega’s, en bijvoorbeeld wanneer je een overleg hebt over zaken die vallen binnen jouw taken en opdrachten. Alles op persoonlijk niveau dus.

De pet van het OR lid zet je op wanneer collega’s naar jou toe komen met zorgen of vragen en wanneer je met OR-werk bezig bent. Je zet deze pet op wanneer het gaat over overkoepelende onderwerpen die verder reiken dan je functie als werknemer. Hiervoor ontwikkel je als het ware antennes. Er kunnen hele waardevolle opmerkingen gemaakt worden op de werkvloer voor jou als OR lid.

Draag je als OR lid altijd je OR-pet of zet je af en toe ook je medewerker pet op? Het is belangrijk om het bewustzijn van deze dubbele identiteit aandacht te geven en concrete afspraken te maken over wat je van elkaar verwacht in de OR. Dit helpt om je OR-collega’s aan te spreken wanneer je het vermoeden hebt dat ze reageren vanuit hun medewerkers identiteit in plaats van als OR lid. Zorg ook dat het onderscheid voor je naaste (niet-OR) collega’s duidelijk is. Je wilt immers ook hun zorgen en input horen. Bewustzijn van het verschil zal uiteindelijk bijdragen aan een effectieve ondernemingsraad, omdat OR leden weten te reageren vanuit hun OR rol in plaats van hun medewerkersrol.

19 oktober 2022

Op 1 januari 2021 is de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA) in werking getreden. Deze wet zorgt ervoor dat bedrijven waarvoor een faillissement dreigt, de mogelijkheid hebben om schulden te herstructureren middels een bindend akkoord voor alle schuldeisers en aandeelhouders.

Eerder schreef Rob Latten hierover een blog: https://ct2.nl/de-whoa-en-de-ondernemingsraad/. Voor meer informatie over de WHOA en rol van de ondernemingsraad verwijzen we je dan ook graag daar naartoe.

Nu de WHOA meer dan een jaar oud is, wordt de vraag gesteld wat precies de reikwijdte van deze wet is. Daarover wordt geprocedeerd. Wanneer een uitspraak kan worden verwacht is nog niet bekend.

De vraag die er ligt is of achterstallige pensioenpremies van bedrijfstakpensioenfondsen vallen onder de uitzonderingen voor de rechten van werknemers die voortvloeien ut de arbeidsovereenkomst. Deze rechten van werknemers vallen immers niet onder de werking van de WHOA en kunnen daarom niet meegenomen worden in een bindend akkoord.

Het beantwoorden van deze vraag is van grote betekenis omdat de pensioenpremies een groot onderdeel uitmaken van de kosten van een bedrijf.

Als ondernemingsraad is het van belang op de hoogte te zijn van deze wetgeving en zijn reikwijdte wanneer een faillissement dreigt.

5 oktober 2022

De term business case is een container begrip. Er worden allerlei soorten documenten en inzichten mee bedoeld. Het kan een lijvig besluitvormingsdocument zijn, waarin alle voors, tegens en risico’s van een complex project in detail worden uitgewerkt. Aan de andere kant kan het een bijlage zijn van een strategisch plan. Of het is een simpele kosten-batenanalyse ‘op de achterkant van een sigarendoosje’.

In de kern is een business case de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit. Het gaat om een verandering die gericht is op het invoeren van een vernieuwing, een verbetering of het stoppen van iets. Deze verandering en daarmee het voorstel, project, idee of advies kan dus worden gezien als een investering.

De business case is een onderdeel van het business plan. Daarin wordt aangegeven wat de strategische doelen zijn van de organisatie en de wijze waarop dit wordt gerealiseerd. De business case is vervolgens een gestructureerde manier van denken waarbij alle, voor het besluit, relevante financiële zaken op een overzichtelijke manier worden gepresenteerd. Een onderbouwing van nut en noodzaak en de verwachte resultaten in inspanning, tijd en geld. Je kunt het zien als een voorstel aan een organisatie om de investering (in tijd, geld) te doen. Het is daarmee een document op basis waarvan een afgewogen besluit kan worden genomen.

Door vooraf inzicht te geven in de kosten en opbrengsten van de investering, kan de business case ook de functie krijgen van een budget. Het geeft richting aan de activiteiten om de plannen uit te voeren, het legitimeert en alloceert mensen en middelen die daarvoor nodig zijn. Hierdoor kan de investering ook regelmatig worden geëvalueerd.

Als een bestuurder een besluit wil nemen, lijkt het onzinnig om dat te doen, zonder een deugdelijke onderbouwing. Een business case (of hoe het dan ook wordt genoemd), moet dus onderdeel zijn van een advies- of instemmingsaanvraag.

In feiten geeft de business case inzicht in twee vragen: 1. past het voornemen binnen de langere termijn plannen? En 2. Welke bedrijfseconomische voor- of nadelen heeft het voornemen? Op basis van die twee inzichten kan een gedegen besluit worden genomen.

Daarbij is niet gezegd dat een voornemen altijd tot een positief resultaat moet leiden. Ook bij negatieve bedrijfseconomische gevolgen kunnen er andere afwegingen zijn die het besluit toch rechtvaardigen (zoals sociaal maatschappelijk, marketing of strategische argumenten).

Een business case bevat veelal de volgende informatie:

Achtergrond en redenen voor de investering.
De bijdrage van de investering aan de organisatiedoelstellingen.
Alternatieven die zijn overwogen.
Organisatorische, technologische en personele gevolgen van de investering.
Een tijdsplanning en overzicht van de belangrijkste mijlpalen.
De belangrijkste risico’s, de kans daarop en de impact daarvan, inclusief een scenario-analyse.
De financiële en niet-financiële baten van de investering.
De benodigde investering in tijd, geld en andere middelen.
Een analyse van kosten en opbrengsten op basis van de belangrijkste investeringskengetallen.
Overzicht van de belangrijkste aannames en veronderstellingen.
Een conclusie en aanbeveling.

De business case breng niet alleen de kosten in kaart. Ook wordt gekeken naar de te verwachten opbrengsten.

Voor de kosten wordt eerst gekeken wat de mogelijke eenmalige kosten zijn. Zowel van het project zelf (de implementatie) als gedurende de jaren daarna (b.v. aanpassingen, service). Naast de eenmalige kosten dient in kaart te worden gebracht wat eventuele terugkomende kosten zijn (b.v. onderhoudskosten).

Vervolgens wordt ingeschat wat de mogelijke opbrengsten (baten) zijn. Het is erg lastig te weten wat er in de toekomst gebeurt. Daarom is het essentieel dat de inschattingen zo goed mogelijk worden beargumenteerd. Is het te verwachten dat de omzet toeneemt en waarom? Of misschien is er winst omdat de kosten dalen? En vooral: waar baseert de bestuurder dat op? Deze inschattingen zijn het meest lastige in een business case. Anderzijds… juist omdat het zo lastig is, wordt er gebruik gemaakt van diverse scenario’s. Breng in kaart wat er mogelijk gebeurt als de kosten iets hoger uitvallen of de omzet net iets lager.

Nadat kosten en baten zijn geïnventariseerd, kunnen er diverse kengetallen worden gebruikt om snel inzicht te geven in de mogelijke financiële opbrengst van de investering. Veel gebruikte kengetallen zijn: de ROI (return on investment), Terugverdientijd, ABC-costing model (met capex-opex), NPV (net present value), IRR (internal rate of retun), etc. Hoewel OR’s dit vaak als exotische getallen en berekeningen beschouwen, is dit met een kleine uitleg prima te begrijpen. Juist omdat het niet gaat om de berekening zelf. De bestuurder moet inzicht geven in deze KPI’s (Kritieke Prestatie-Indicator) inclusief de gewenste uitkomst en de mogelijke achterliggende redenen daarvan.

Als OR is het van belang om bij elk voorgenomen besluit te vragen om een business case. Een goede financiële onderbouwing inclusief scenario’s als het mogelijk anders loopt, een inventarisatie van de mogelijke risico’s, de scenario’s die hierbij horen en acties die dan ondernomen worden (mitigerende maatregelen).

Juist daar zit de mogelijkheid om als OR daadwerkelijk met de bestuurder over een voorgenomen besluit in gesprek te komen.

Dit artikel komt uit het AS-magazine #2 – oktober 2022

19 september 2022

Risicomanagement is de term voor het in kaart brengen en beheersen van risico’s binnen een organisatie. Erg belangrijk, want wanneer mogelijke risico’s in kaart gebracht zijn, kan het bedrijf deze actief beheren en proactief aanpakken. Dit doen ze door potentiële gevolgen uit te zetten en passende maatregelen te nemen. Om in deze snel veranderende wereld bij te blijven, moet risico continu gemanaged worden. Daarom is het belangrijk dat dit ook aangemoedigd wordt. Het werpt zijn vruchten af, maar dan moet de organisatie hier serieus mee bezig zijn.

Organisaties moéten aandacht besteden aan risicomanagement, anders worden de eigen doelstellingen nooit gehaald en is er altijd wel een interne of externe reden (excuus) om gepland beleid niet uit te voeren. Om bepaalde gevaren extern én intern te voorkomen, is het waardevol om een goed risicomanagement binnen een organisatie te hebben en bij te houden. Denk aan security issues of problemen op de werkvloer. Om de kwaliteit van en binnen een organisatie te waarborgen, is het belangrijk dat het risicobeleid ook bijgehouden wordt. Het is niet alleen om potentiële problemen te voorkomen, ook kan het helpen gericht te innoveren. Nadat een probleem geanalyseerd is en gekeken is naar een oplossing wordt een conclusie getrokken die zich uit in verandering of vernieuwing. Deze vernieuwing binnen de organisatie is ook gunstig voor de OR.

Wanneer de OR bewust wordt van strategische en operationele risico’s binnen de organisatie en het hanteren van een systematische aanpak met risicomanagement, is kennis onontbeerlijk. Deze kennis kan worden ingezet om beleid en beleidskeuzes beter te monitoren.

Om proactief risico’s te managen moet eerst duidelijk zijn welke risico’s er zijn, wat deze risico’s binnen de organisatie teweeg kunnen brengen en wie daarbij betrokken zijn.

Wanneer je de risico’s en oorzaken helder hebt, kan je maatregelen gaan treffen (proactief) om deze mogelijke risico’s te voorkomen. Daarbij begin je met het vaststellen welke risico’s het belangrijkst zijn om als eerste aan te pakken. Vervolgens ga je voor de belangrijkste risico’s bekijken welke reactie, welke mitigerende maatregel wenselijk is.

Je hebt een oplossing bedacht voor een risico, maar werkt deze ook in de praktijk? Aangezien een organisatie constant in beweging is, moeten de OR de maatregelen kunnen wegen. Dit is een cyclisch proces en hier moet door een OR constant op ingespeeld worden.

Voor het monitoren van beleid is het voor een OR belangrijk om een goed beeld te hebben van het risicomanagement van een organisatie. En hoe volwassen gaat de organisatie met risico’s om. Veel (strategisch) beleid en managementbeslissingen worden genomen op basis van de door het management onderkende risico’s. Hoe risicomanagement werkt is voor een OR dus belangrijk om te doorgronden en te monitoren.

Samen met ORnet Academy geeft Jako van Slooten, consultant bij DeVerandermotOR, een masterclass OR & Risicomanagement. Tijdens deze dag krijg je inzicht hoe een organisatie risicomanagement aanpakt of zou moeten aanpakken. Lees hier meer: https://ornetacademy.nl/opleidingen/8-dec-2022-masterclass-or-risicomanagement

16 augustus 2022

De tijd waar we nu in leven laat zien hoe onvoorspelbaar de toekomst kan zijn en hoeveel er in een korte tijd kan veranderen. Dit vraagt om een bepaalde mate van wendbaarheid waar je als bedrijf op moet kunnen inspelen. De voorspelbare en gestructureerde blauwdrukken die eerder ingezet werden bij klassiek veranderen, gaan langzaam de deur uit en maken nu plaats voor een organische aanpak.

Organisch veranderen is een continu proces. De processen die opgezet worden om in te spelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie worden dan ook voortdurend bijgesteld. Om organisch veranderen succesvol in te zetten moet er echter wel een duidelijke doelstelling zijn. Wanneer er geen richting is, is het ook niet duidelijk hoe moet worden ingespeeld op veranderingen die zich voordoen. Ook is er risico op chaos wanneer iedereen zijn eigen richting op gaat in een organisatie.

Nu organisaties steeds meer wendbaar werken, ontstaat er een probleem bij het beoordelen van advies en instemmingsaanvragen dat eerder niet aanwezig was. Bij klassiek veranderen is de concrete uitwerking namelijk altijd helder van tevoren. Hierdoor verloopt een besluitvormingstraject lineair (kop tot staart). Tegenwoordig werken steeds meer organisaties cyclisch (continu aanpassen/verbeteren). Hierdoor is het concrete eindresultaat onvoorspelbaar. Dat maakt het voor de OR complex in advies-/instemmingstrajecten. Om als OR toch grip en invloed te houden, is het belangrijk om proactief te zijn.

Proactief zijn betekent dat je goed op de hoogte bent over de richting van de organisatie binnen een complexe, dynamische omgeving. De richting kennen, betekent dat je moet uitzoomen en de lange termijn ontwikkelingen binnen en rondom je organisatie kan zien en begrijpen. Dat is strategisch denken. Anders gezegd is strategisch denken dus als van boven neer kijken op een voetbalveld; de juiste posities bepalen, de goede verdedigende actie vaststellen of de juiste wissel weten toe te passen. Dit kan de OR doen door enerzijds de strategisch beleidsplannen te analyseren vanuit een meervoudig perspectief en hierover het gesprek aan te gaan met de bestuurder. Het artikel 24 overleg is hiervoor uitermate geschikt.

Zo kan de OR in gesprek met de bestuurder praten over de inrichting van de organisatie. Hierbij kan de OR invloed uitoefenen zodat de medewerkers op de werkvloer op een prettige en efficiënte manier hun werk kunnen verrichten.