Terwijl sommige bedrijven geloven dat een hoge druk, work hard play hard cultuur- en meedogenloze omgeving financieel succes bevordert, wijzen onderzoeken juist op het tegenovergestelde.

Positieve organisatorische psychologie toont aan dat het koesteren van een positieve werkomgeving talrijke voordelen oplevert voor werkgevers, werknemers en de financiële prestaties van het bedrijf. Als OR heb je ook een zorgplicht (artikel 28 WOR) … “zodat de in de onderneming werkzame personen zoveel mogelijk worden betrokken bij de regeling van de arbeid in het onderdeel van de onderneming waarin zij werkzaam zijn”.

Een negatieve werksfeer brengt verborgen kosten met zich mee, waaronder verhoogde zorgkosten, arbeidsongevallen en gezondheidsproblemen als gevolg van stress, zoals hart- en vaatziekten. Bovendien leidt het tot vervreemding bij werknemers, wat resulteert in een hoger ziekteverzuim, meer (bedrijfs)ongevallen en verminderde productiviteit. Ook draagt werk gerelateerde stress bij aan een gebrek aan loyaliteit, waardoor het personeelsverloop toeneemt, wat gepaard gaat met aanzienlijke kosten (een nieuwe collega werven kost gemiddeld 20% van het bruto jaarsalaris).

Uit onderzoeken van de Queens School of Business en de Gallup-organisatie blijkt dat niet-betrokken werknemers 37% meer ziekteverzuim, 49% meer ongevallen, en 60% meer fouten maakten¹. In organisaties met lage scores voor werknemersbetrokkenheid was de productiviteit 18% lager, de winstgevendheid 16% lager, was er 37% minder groei in banen, en was de aandelenkoers na verloop van tijd 65% lager. Belangrijk is dat bedrijven met zeer betrokken werknemers maar liefst 100% meer sollicitaties ontvingen.

Gebrek aan loyaliteit vormt een derde kostenpost. Onderzoek toont aan dat werkplekstress bijna 50% meer verloop veroorzaakt. Mensen gaan zoeken naar een andere baan, wijzen promoties af of nemen ontslag. De kosten voor het vervangen van personeel, inclusief werving, training, verminderde productiviteit, verlies van expertise, enzovoort, zijn aanzienlijk.

Organisaties bieden vaak verschillende oppervlakkige voordelen, zoals de mogelijkheid voor thuiswerken of fitnessfaciliteiten, maar pakken het onderliggende probleem niet aan: een negatieve werkcultuur. Een positieve werkcultuur daarentegen beïnvloedt de gezondheid en het welzijn van werknemers significant, verder dan materiële voordelen.

De kern van een positieve cultuur ligt volgens de Harvard Business Review in zes principes:

1. Het koesteren van vriendschappen tussen collega’s. Hierdoor verbeterd de werksfeer en komen mensen graag naar het werk.
2. Het bieden van ondersteuning en compassie. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze voldoende support krijgen binnen de organisatie, lopen ze niet te lang rond met problemen en durven ze aan te geven wat ze nodig hebben.
3. Vermijden van beschuldigingen en het stimuleren van vergeving. Een veilige (en dus positieve) werkcultuur betekent dat werknemers niet bang zijn fouten te maken en deze te melden.
4. Elkaar inspireren, in plaats van tegen elkaar strijden.
5. Benadrukken van de betekenis van het werk. Meer motivatie brengt meer werkplezier en minder frustratie.
6. En het behandelen van iedereen met respect, dankbaarheid, vertrouwen en integriteit. Dit spreekt voor zich.

Begin met het doornemen van de tekst. Markeer de kernwoorden in het plan die gaan over wat nu niet goed gaat (en wat dus moet veranderen), dit zijn de A-woorden. De B-woorden omvatten de tekst die gaat over wat het plan moet bereiken Je hebt dus woorden die gaan over het probleem (A) en de ambitie (B). Hierbij kun je als OR direct checken of B een logisch antwoord is op A. Zo ja, dan geeft het plan een gevoel voor richting.

Als er in het veranderplan niks te vinden is over wat er nu mis gaat / moet veranderen (A-woorden), is het belangrijk als OR af te vragen of het plan wel urgent en nodig is. Als dat ontbreekt, zal draagvlak voor de verandering laag blijven.

Vervolgens verdeel je de A- en B-woorden in twee categorieën, ‘Wat’ woorden en ‘Waarom’ woorden.

Wat-woorden gaan over zaken die in de organisatie veranderen. Denk aan maatregelen, oplossingen, een beleidswijziging, maar ook zaken als digitalisering of managements-problemen. Denk bijvoorbeeld aan alle woorden die eindigen op –ering en –atie, zoals digitalisering, standaardisatie, herstructurering en decentralisatie. Of woorden die eindigen op –management, –systeem en –model.

Waarom-woorden gaan over het resultaat, wat het de organisatie oplevert. Zulke woorden eindigen nogal eens op –heid en -teit. Denk aan gezondheid, snelheid, tevredenheid, diversiteit, duurzaamheid, winstgevendheid, veiligheid, stabiliteit en bereikbaarheid.

Zet deze verdeling uit in een kwadrant. Bovenaan zet je “wat-woorden”, onderaan “waarom-woorden”, links “A-woorden” en rechts “B-woorden”.  Dan ontstaat een matrix met vier kwadranten: probleem, oorzaak, middel en doel.

Wanneer je ziet dat er iets ontbreekt, ga dan als OR het gesprek aan met de bestuurder. Bijvoorbeeld: Zijn de onderste kwadranten leeg, dan is er sprake van wat Mars ‘doel-middel’ verwarring. Het middel is hierbij een doel op zichzelf geworden. Dan heeft de verandering geen focus, geen duidelijke reden en dus geen draagvlak voor de verandering Gebruik in dit geval de 5 times why methode (ook wel de kleutermethode genoemd). Door waarom te vragen hoop je in het gesprek tot de kernoorzaak te komen. Als deze echt blijkt te ontbreken, is het dan überhaupt wel nodig om te veranderen? Stel jezelf als OR hierbij de vraag. Is de oorzaak en het probleem logisch met elkaar verbonden, of zien wij een hele andere oorzaak? Kortom, is het kwadrant linksboven leeg, dan is het veranderplan dweilen met de kraan open. Als je niet weet wat de oorzaak van een probleem is, kan je het ook niet correct en effectief aanpakken. Dan is de kans groot dat je oplossing bedenkt voor een probleem dat niet bestaat (krabben waar het niet jeukt, daardoor blijft de jeuk).

Wanneer alle kwadranten gevuld zijn, ga dan na of het een logisch geheel vormt. Dat is zo wanneer linksboven de belangrijkste oorzaken weergeven voor het probleem linksonder. De maatregelen rechtsboven lossen dan die oorzaken op. Die maatregelen moeten dan voldoende zijn om het doel rechtsonder te bereiken. Dit help de OR met het begrijpen van de nut/noodzaak en het voorgenomen besluit beter te begrijpen.

Daarnaast wil je als OR begrijpen wat de organisatorische gevolgen zijn van deze verandering. Welke impact heeft dit op de processen in de organisatie? Hoe borgen we de kwaliteit van de productie/dienstverlening? Hoe zorgen we ervoor dat de verandering niet zijn doel voorbijschiet? Hoe gaan we het succes ‘meten’?

Ook de personele gevolgen, zowel kwantitatief (wat betekent dit voor de bezetting?) als kwalitatief (verandering van taakinhoud, werkdruk, werkplezier etc.). Vervolgens dient het plan duidelijk te maken hoe je deze gevolgen opvangt. Dit kan bijvoorbeeld beschreven zijn in een sociaal plan met flankerend beleid, of zijn er andere maatregelen genomen?

Ga nu verder op zoek in de tekst naar hoe-woorden. Dit zijn woorden die gaan over de manier waarop mensen met elkaar moeten werken om het veranderplan te laten slagen. Denk hierbij aan een stappenplan, interventies of opleidingen. Dit zal beschreven staan in een implementatie/communicatieplan.

Ga dan op zoek naar wie-woorden. Deze gaan over wie wat gaat doen. Volgens Mars zijn er drie verschillende soorten rollen: de sturende, coördinerende en uitvoerende rol. De sturende rol gaat de besluiten nemen (ligt vaak bij de raad van bestuur), de coördinerende rol gaat het proces bewaken en de uitvoerende rol gaan het plan uitvoeren. Van die laatste heb je er dan ook voldoende nodig.

Als OR wil je onderzoeken of er niet te veel sturende en coördinerende rollen uitgedeeld worden, dat zou kunnen leiden tot een warrig proces (meerdere planningen, verschillende besluiten, etc.). De rollen moeten voldoende verdeeld zijn, zodat het veranderplan met de juiste mensen op de juiste plek correct uitgevoerd kan worden. Ook hier kan je als OR medewerkersparticipatie stimuleren. Door afspraken te maken dat medewerkers van de werkvloer gehoord worden en misschien zelfs deelnemen aan projectgroepen (co-creatie).

De begroting is onderdeel van de planning- en controlcyclus. Deze cyclus is, samen met de strategische beleidscyclus, essentieel in de uitvoering van het beleid van een organisatie. De ambtelijk secretaris heeft hierin een belangrijke rol. Hij kan ervoor zorgen dat de onderdelen van de cyclus bij de OR bekend zijn. Door de verschillende activiteiten (van jaarverslag, strategisch plan, kaderbrief, begroting en managementinformatie) vooraf in een jaarplanning uit te zetten, weet de OR wanneer van hem actie wordt verwacht.

Met de begroting wordt in kaart gebracht wat de verwachtingen zijn voor de toekomst. Ook worden hierin wensen beschreven: activiteiten die het management wil uitvoeren, investeringen die worden verwacht, projecten die uitgevoerd worden. Naast de financiële begroting is het van belang ook de investeringsbegroting en het projectenoverzicht op te vragen.

Met deze informatie ontstaat inzicht over wat er aan faciliteiten nodig is: mensen, materiaal, kapitaal (geld), et cetera. Het opstellen van een begroting is een iteratief proces. Het kan voorkomen dat de directie de plannen later moet bijschaven. Het is immers een verwachting voor de toekomst. Die toekomst kun je niet voorspellen, maar je kunt wel doordachte en onderbouwde inschattingen maken. De ambtelijk secretaris kan de OR stimuleren om te onderzoeken of de aannames in de begroting voldoende robuust zijn. Oftewel, de begroting staat centraal als middel om inzicht te geven en om vanuit daar tot keuzen te komen en plannen te maken.

De ambtelijk secretaris kan de OR stimuleren om eerst zelf helderheid te krijgen. Wat wil de OR in de komende periode bereiken? Waar wil hij zich hard voor maken? Wat zijn essentiële zaken die de OR wil bespreken? Als de OR dit inzicht heeft, kan hij kijken of dit ook zo in de plannen van de directie is verwoord. De begroting is aan het einde van de begrotingscyclus het document waarin de plannen van de directie financieel zijn verwoord.

Voor de ambtelijk secretaris is het dus belangrijk om de OR gericht te laten kijken naar de begroting. Zitten daarin ook de ideeën en uitgangspunten van de OR? Wordt er budget vrijgemaakt voor investeringen in personeel die de OR graag wil? Juist dat is het gesprek dat de OR moet voeren. Het gaat niet zo zeer over de plannen van de directie, maar over de ideeën van de OR en of die door de directie worden meegenomen.

Voor de ambtelijk secretaris is het daarom essentieel om aan de ene kant ervoor te zorgen dat er een goede planning wordt gemaakt. Zo moet het overleg over de algemene gang van zaken (artikel 24) op een juiste manier worden gekoppeld aan de planning- en controlcyclus. Daarnaast moet de OR gestimuleerd worden om ook zelf een beeld te hebben van doelen en resultaten om in de komende jaren te bereiken. Leg dit als OR vast in een uitgangspuntennotitie en gebruik dat in elk gesprek over de plannen en de begroting. En ten slotte is het goed om als ambtelijk secretaris de OR te stimuleren het goede gesprek te voeren. Wat wil hij bereiken en vooral: hoe kun je er met argumenten voor zorgen dat de bestuurder naar je luistert?

1. Stimuleer de OR om helderheid te krijgen over zijn doelen en prioriteiten voor de komende periode
2. Help de OR bij het identificeren van essentiële zaken die hij wil bespreken
3. Moedig de OR aan om de aannames in de begroting kritisch te onderzoeken
4. Zorg ervoor dat de OR gericht naar de begroting kijkt en controleert of zijn ideeën en uitgangspunten worden weerspiegeld
5. Stimuleer de OR om te pleiten voor budgetten voor investeringen in personeel die hij belangrijk vindt
6. Werk aan een goede planning, en zorg dat het overleg over de algemene gang van zaken wordt gekoppeld aan de planning- en controlcyclus
7. Moedig de OR aan om zijn doelen en resultaten voor de komende jaren in een uitgangspuntennotitie vast te leggen
8. Help de OR bij het voeren van effectieve gesprekken met de bestuurder en het ontwikkelen van overtuigende argumenten

Wij zijn JONG is een organisatie voor de opvang en de ontwikkeling van kinderen in het midden en zuiden van het land. Monica van der Marel werkt bij Wij zijn JONG en is sinds 2018 betrokken bij de medezeggenschap.

Die bestond toen nog uit een centrale ondernemingsraad en daaronder divisieondernemingsraden. Maar de organisatie groeide en de besluitvorming ging steeds sneller. ‘Die oude structuur van de medezeggenschap paste niet meer bij de visie die wij wilden uitdragen,’ legt Van der Marel uit. Ook in de maatschappij zag Van der Marel de zeggenschap en medezeggenschap volop in beweging. ‘In de besluitvorming worden het belang en de stem van medewerkers steeds meer erkend. Dat zien wij om ons heen. Dan kun je niet stil blijven zitten.’

De toekomstbestendigheid van de medezeggenschap werd een belangrijk onderwerp in de toenmalige ondernemingsraad. De or-leden vroegen zich af: Was het niet vreemd dat een hele achterban vertegenwoordigd werd door dat kleine clubje mensen, dat zich bezighield met vraagstukken die leefden in vooral de top van de organisatie? ‘Het zou veel mooier zijn om de men- sen die het aangaat in een vroeg stadium te betrekken. Hen te laten meedenken vanuit hun kennis en expertise en ook daar draagvlak creëren’, zegt Van der Marel. ‘Dat is wat we nu aan het doen zijn.’

De eerste gesprekken hierover begonnen in 2019. De toenmalige Cor en bestuurder stelden bijgestaan door adviseurs een convenant op. Daarin legden zij afspraken vast over de mogelijke werkwijze. De overschakeling van vijf divisie-or’s en een Cor naar een nieuwe vorm van medezeggenschap was een flinke stap. Al die organen maakten plaats voor een zo- genoemd ‘Focusteam mz’.

Inmiddels is Van der Marel voorzitter van het Focusteam van Wij zijn JONG, dat acht leden telt. Dat niet veel lijkt voor een bedrijf met 3000 medewerkers. Maar het convenant regelt dat bestuur én medewerkers samen verantwoordelijk zijn voor het goed functioneren van de medezeggenschap. Van der Marel: ‘Het Focusteam is niet verantwoordelijk voor alle projecten die we draaien, maar we voelen ons wel verantwoordelijk voor het sla- gen van de nieuwe inrichting van de medezeggenschap.’

Wij zijn JONG werkt niet meer met formele advies- en instemmingsaanvragen, omdat de instemming bijna vanaf het ontstaan van het idee al is geregeld, zegt Van der Marel. Een instemmings- procedure is dan niet meer nodig, want bestuurder en medezeggenschap zetten samen de stappen die nodig zijn voor de uitvoering. Van der Marel: ‘Bij ons staat de Wor in de kast. In plaats van vanuit de Wor te denken, voeren we veel meer het echte gesprek. Wij toetsen constant op alle processen. Worden medewerkers betrokken? En gebeurt dat voldoende? Als je de medewerkers betrekt die het aangaat en zij kunnen hun stem laten horen, is het besluit nog maar een formaliteit. Dan kun je dat gewoon aftikken, denken wij. We willen veel minder die formele weg volgen.’

Om erachter te komen wat er bij de mensen speelt, organiseert Wij zijn JONG dialoogsessies. Dat doet de organisatie in samenwerking met het Focusteam; een vorm van directe participatie. Dat is die ‘minder formele weg’ waarover Van der Marel spreekt. Medewerkers praten met elkaar over een onderwerp en wisselen standpunten uit. Wat leeft er bij de medewerker? Wat vinden de collega’s belangrijk? Is er te veel uitstroom? Wat is de reden erachter?

Werkdruk is in de kinderopvang een belangrijk thema en daar zijn de eerste dialoogsessies aan gewijd. Van der Marel: ‘We spraken over wat maakt dat je werkdruk ervaart. En we gaan ervanuit dat je ook werkgeluk ervaart. Misschien wel net zo belangrijk. Met de uitkomsten uit die sessies gingen we aan de slag. De reactie van de medewerkers was: we worden gehoord, we worden serieus genomen en we zien dat de organisatie iets doet met de input die wij geven. En dan krijg je medewerker-betrokkenheid.’

Een van de andere thema waarover gesproken wordt, is vitaliteit en gezondheid. Van der Marel: ‘Wat hebben de medewerkers daarvoor nodig? We doen dat samen met HR en de arbodienst. Dit zijn processen waar Monica van der Marel normaal gesproken de ondernemingsraad een klap op zou geven. Nu praten mensen mee uit alle gelederen van de organisatie. Daar zitten jongeren en ouderen bij, vanuit verschillende posities. Dit geeft een heel breed palet aan suggesties en opvattingen uit de organisatie.’

Het is ook een uitdaging om de juiste mensen te bereiken, voor een samenwerking tussen een team van acht medewerkers en de directie. Hoe weet je zeker dat iets niet het favoriete onderwerp van één medewerker is? Hoe weet je zeker dat je een thema te pakken hebt? Hoe kunnen het Focusteam en de directie zichtbaar maken dat ze werken aan thema’s die het verschil kunnen maken voor de medewerker? ‘Het belangrijkste is dat je medewerkers prikkelt’, meent Van der Marel.

‘Dus als het ze echt aangaat, en als ze echt geïnteresseerd zijn en er echt iets over te vertellen hebben, sluiten die medewerkers wel aan. We zitten nu in een fase waarin we zichtbaar willen zijn. Dus vertellen we wat wij aan het doen zijn en wat de organisatie van belang vindt. We gaan naar de medewerkers en naar locaties toe. Met elkaar praten om reuring te geven aan de fase waar we in zitten.’

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat, maar weten vaak niet concreet wat de OR inhoudt. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit derde deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op nog aantal van deze misconcepties (lees het vorige deel, hier).

Lid worden van een OR is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Als je je aanmeldt voor de OR vereist dat een bepaalde inzet. Als leden het OR werk niet voldoende serieus nemen dan komt de medezeggenschap niet tot zijn recht. Hierop kan de OR aangesproken worden door iedereen die werkzaam is binnen de organisatie. De achterban kan de OR wijzen op het niet naleven van het OR-reglement. Ook de relatie met de bestuurder wordt minder wanneer de OR onvoldoende verantwoordelijkheid neemt voor het medezeggenschapswerk.

Sommigen werknemers melden zich aan voor de OR omdat ze denken dat dit hen beschermd tegen ontslag, of een soort “immuniteit” geeft. Ten eerste is dat niet de juiste motivatie om bij de OR te gaan. En daarnaast mag je als OR-lid niet in je baan benadeeld worden voor het medezeggenschapswerk, zodat je functie als lid van de OR en als werknemer binnen de organisatie gescheiden blijven. Maar als jij in je functie niet goed functioneert of je niet aan de regels houdt, dan gelden nog steeds dezelfde ontslagregels als normaal à https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ondernemingsraad/vraag-en-antwoord/wanneer-kan-ik-als-or-lid-ontslag-krijgen.

De achterban van de OR is iedereen in de organisatie buiten de raad van bestuur. Dus ook het management. Sterker nog, managers kunnen zelf ook deelnemen aan de OR, hoewel dat lastig kan zijn vanwege de dubbele rol die zij dan krijgen. Enerzijds maken ze de plannen (in de rol van manager) en aan de andere kant worden deze beoordeeld (in de rol van OR lid). Dit is vaak onhandig en daarom zijn sommige managers wat terughoudend bij het idee van het OR-lidmaatschap.

De agenda voor de OV (overlegvergadering) wordt in samenspraak gemaakt. Dus ook de OR mag thema’s op de OV-agenda zetten, waarvan zij vinden dat deze besproken dienen te worden. Dit wordt juist aangeraden, aangezien deze proactieve houding de medezeggenschap juist bevordert.