Een nieuwsbrief is een uitstekend middel om belangrijke updates, beslissingen en ontwikkelingen binnen de organisatie te delen. Door regelmatig nieuwsbrieven te versturen, blijft de achterban op de hoogte en voelt ze zich betrokken bij wat er gaande is. Hoe je een goede pakkende nieuwsbrief schrijft lees je in onze volgende blog.

Veel organisaties hebben een eigen intranet, een centrale hub voor interne communicatie binnen een organisatie. Door relevante berichten, aankondigingen en discussies op het intranet te plaatsen, kunnen OR-leden een breder publiek bereiken en de betrokkenheid vergroten.

Persoonlijk contact is vaak het meest effectief als het gaat om ophalen van input vanuit de werkvloer. Door werkbezoeken af te leggen op verschillende afdelingen en met werknemers te praten, kan de OR een dieper inzicht krijgen in hun zorgen en behoeften. Dit kan op een specifiek thema, of je plant reguliere bezoeken. Let wel op dat je je bezoek als OR aankondigt op de afdeling en dat je afstemt met de manager.

In deze moderne tijd waarin visuele inhoud steeds populairder wordt, kunnen vlogs een krachtig communicatiemiddel zijn. Het maken van korte video-updates waarin de OR belangrijke kwesties bespreekt of informatie deelt, kan de betrokkenheid vergroten en de boodschap op een levendige manier overbrengen.

Informele bijeenkomsten, zoals pizza-sessies, bieden een ontspannen omgeving waarin werknemers vrijuit kunnen praten over hun zorgen en suggesties. Door samen te komen onder het genot van een hapje en drankje, kan de OR een informele sfeer creëren en een open dialoog bevorderen.

Soms is persoonlijke aandacht het meest waardevol. Door individuele gesprekken aan te gaan met werknemers, kan de OR meer begrip ontwikkelen van hun specifieke zorgen en behoeften. Dit biedt ook een gelegenheid voor werknemers om vertrouwelijke kwesties te bespreken.

Het instellen van een vast inloop-uur waar werknemers zonder afspraak bij de OR kunnen langskomen, kan de drempel verlagen voor communicatie. Dit creëert een gelegenheid voor werknemers om direct vragen te stellen, feedback te geven en zorgen te uiten.

Dat vroegtijdige betrokkenheid begint met een goed artikel 24-overleg, is inmiddels duidelijk. De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor deze speciale overlegvergadering: de algemene-gang-van-zaken. Maar wat kun je met dit overleg vanuit een financieel standpunt of invalshoek? Waar moet je op letten en hoe kun je de achterliggende cijfers gebruiken om een goed gesprek te voeren?

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is het artikel 24-overleg een formele overlegvergadering. In dit overleg wordt, twee keer per jaar, gezamenlijk met bestuurder, toezichthouders en OR vooruitgekeken. Wat komt op onze organisatie af en wat zijn de te verwachten acties of maatregelen? En welke advies- of instemmingsaanvragen zijn daarom binnenkort te verwachten? Daarbij worden afspraken gemaakt op welke manier de OR bij deze besluitvorming wordt betrokken.

In de algemene-gang-van-zaken worden de meerjarige strategische plannen besproken. Welke ambities heeft de organisatie en op welke manier denkt de directie deze ambities te gaan realiseren? Voor de OR is het vervolgens belangrijk om na te gaan hoe reëel deze ambities zijn. Een goed meerjaren strategisch plan heeft daarom ook een onderliggende meerjaren strategische begroting, een investeringsplan met begroting en een plan voor de financiering daarvan.

Voor de OR (of een financiële commissie) kan het belangrijk zijn juist hier aandacht aan te geven. Strategische plannen zijn vaak gericht op groei of een sterke verandering. Maar wat betekenen deze plannen voor (bijvoorbeeld) de winst-en-verliesrekening? Als er een groei-ambitie is, is dit makkelijk in de omzet te verwerken. Maar wat is het effect op de kosten en wat betekenen de plannen voor het gewenste rendement? Inzicht in deze effecten geeft ook meer inzicht in de veranderingen die in de organisatie moeten plaatsen. Naast deze begroting moet er ook een investeringsbegroting zijn. Welke uitgaven worden verwacht om de ambities waar te maken, de plannen uit te voeren? Voor de OR is het belangrijk dit concreet te maken naar... wat merken de medewerkers hiervan? En ten slotte is het interessant om te kijken naar de manier waarop dit geheel gefinancierd wordt. Komt dit van eigen geld of moeten er leningen worden aangegaan? Welke risico's zitten hier dan vervolgens aan?

Kortom: plannen maken is niet zo heel lastig. Het venijn zit in de staart: is er ook een reële begroting met bijbehorende investeringsbegroting en financieringsplan?

In de nasleep van de COVID-19-pandemie hebben organisaties wereldwijd een verschuiving ervaren in de manier waarop ze werken. Thuiswerken is steeds meer ingeburgerd geraakt en heeft geleid tot een heroverweging van traditionele werkstructuren. Echter, met deze veranderingen komen ook nieuwe uitdagingen en vraagstukken, met name rondom het opstellen van een passend thuiswerkbeleid. In dit artikel onderzoeken we de rol van de OR bij dit proces.

Een van de eerste kwesties waarmee organisaties geconfronteerd worden bij het opstellen van een thuiswerkbeleid, is de vraag hoe het fenomeen moet worden genoemd. Gaat het om hybride werken, op afstand werken, plaatsonafhankelijk werken of simpelweg thuiswerken? Hoewel deze termen vaak subtiel van elkaar verschillen, kunnen ze aanzienlijke impact hebben op medewerkers. Zo heeft thuiswerken een andere status dan het hebben van een werkplek thuis. Het is essentieel dat werkgevers en werknemers overeenstemming bereiken over de juiste benadering, en hierin speelt de OR een cruciale rol.

Formeel gezien heeft de OR niet direct veel medezeggenschap bij het opstellen van thuiswerkbeleid. Artikel 25 (adviesrecht) of 27 (instemmingsrecht) van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) vermeldt het thuiswerkbeleid niet expliciet. Vaak wordt dit beleid door de bestuurder of de afdeling Human Resources opgesteld, waarbij de OR slechts geïnformeerd wordt. Als het thuiswerkbeleid echter leidt tot aanpassingen in de organisatie, taakstelling of functies worden veranderd, kan het adviesrecht om de hoek komen. Echter, het invoeren of wijzigen van een thuiswerkregeling kan wel degelijk invloed hebben op arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, en dat valt dan weer wel onder het instemmingsrecht van de OR.

Thuiswerkbeleid omvat vaak regels met betrekking tot arbeidstijden, arbeidsomstandigheden, beoordelingssystemen en IT-voorzieningen. Investeringen in gebouwen of technologische infrastructuur zijn ook vaak nodig. Hoewel thuiswerken niet expliciet genoemd wordt in de WOR, hebben de veranderingen, die het met zich meebrengt, vaak implicaties die onder het instemmingsrecht of adviesrecht van de OR vallen.

De dag begon met een presentatie waarin de activiteiten van DeVerandermotOR werden belicht. Vervolgens namen Steven Jellinghaus en Floor Staubach het podium, en op een interactieve manier (een staan-zitten quiz) deelden ze de resultaten van het nalevingsonderzoek medezeggenschap. Een leuke manier om het bewustzijn rond medezeggenschap te vergroten en de relevantie te benadrukken.

Martijn Visser deelde vervolgens zijn inzichten over de wijzigingen in de pensioenregelingen. Een cruciaal onderwerp dat altijd op de agenda moet staan, en het was verfrissend om de updates en adviezen van een expert te ontvangen.

De sfeer bereikte een hoogtepunt toen cabaretier Tim Goditiabois het podium betrad met zijn hilarische show "Hoera voor werkstress!" Lachen, ontspannen en het delen van humor bleek een perfecte manier om de banden te versterken en even los te komen van de dagelijkse routine.

En natuurlijk, wat is een succesvolle dag zonder een heerlijk buffet en een gezellige netwerkborrel? DeVerandermotOR zorgde voor een smakelijke afsluiting, waarbij de gesprekken en connecties die tijdens de dag waren ontstaan, verder werden verdiept.

IBOB staat voor Informatie, Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Het IBOB-model geeft structuur aan het proces van probleem/uitdaging naar besluit. Door je goed aan de stappen te houden, loop je minder risico om al ergens snel wat van te vinden zonder dat er voldoende tijd is besteed aan het onderzoeken wat er aan de hand is.

Tijdens de Informatie & Beeldvorming fase wordt het probleem onderzocht. Vragen die hierbij horen zijn: wat weten we? Klopt het wat we (denken te) weten? Wat weten we (nog) niet? Welke informatie hebben we (niet) nodig om tot een goed besluit te komen? Hoe gaan we die ontbrekende informatie verzamelen? Wanneer is er meer bekend? Er zijn verschillende manieren om tot beeldvorming te komen. Dit kan tijdens een reguliere OR vergadering, tijdens een rondje om de tafel, een brainstormsessie, het maken van een mindmap, etc. En ook tijdens een OV-vergadering: dit geeft je de mogelijkheid om door te vragen (‘wat bedoelt u met…?’) en eventuele procesafspraken te maken (‘wanneer kunnen we die extra informatie verwachten?’). Er is in de beeldvormingsfase nog geen ruimte voor discussie. Deze fase gaat met name over een zo compleet mogelijk beeld krijgen. Wat er eventueel uit kan komen is een actieplan om aan meer informatie te komen.

Als het beeld compleet is, gaan we door naar de Ordeelsvorming. Daarbij moet de OR bepalen wat hun doel is. Waar liggen onze zorgen, risico’s en aandachtspunten? Welke randvoorwaarden zijn er nodig? In deze fase is het van belang om door te vragen naar achterliggende belangen en motivaties. Wat maakt dit besluit voor jou of een ander OR-lid onaanvaardbaar? Het resultaat van deze fase is het in beeld hebben van de belangen, criteria en randvoorwaarden. Deze kunnen beschreven worden in een uitgangspuntennotitie.

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is het artikel 24-overleg een formele overlegvergadering. In dit overleg wordt, twee keer per jaar, gezamenlijk met bestuurder en or vooruitgekeken. Wat komt op onze organisatie af en wat zijn de te verwachten acties of maatregelen? En welke advies- of instemmingsaanvragen zijn daarom binnenkort te verwachten? Daarbij worden afspraken gemaakt op welke manier de or bij deze besluitvorming wordt betrokken.

Het artikel 24-overleg wordt ook wel de Algemene-gang-van-zaken genoemd. Het is een verbijzondering van de “normale” overlegvergadering (art. 23 WOR). Het is een meer op strategische onderwerpen gerichte bespreking. Dit in tegenstelling tot de overlegvergadering die zich meer op tactische onderwerpen richt. De langere termijn (WAT gaan we doen?) versus de middellangere termijn (HOE gaan we het doen?).

Om deze strategische oriëntatie mogelijk te maken, geeft de Wet aan dat er ook een verschijningsplicht is voor de toezichthouders (commissarissen, het bestuur of een vertegenwoordiging). Natuurlijk mag je als or van dit recht afzien.

Natuurlijk kun je naar een dergelijk overleg kijken puur vanuit de Wet. Bij een formele overlegvergadering wordt er een agenda en verslag gemaakt. En de uitvoering is even formeel als de normale overlegvergadering.

Je kunt echter ook naar de bedoeling van dit overleg kijken. Je wilt als or inzicht hebben in de ontwikkelingen. Je wilt weten wat er op de organisatie afkomt. Waar denkt de bestuurder aan bijvoorbeeld qua veranderingen? Welk beeld is er van de impact op de organisatie? Zijn er alternatieven die te overwegen zijn? Als bestuurder wil je weten hoe medewerkers aankijken tegen ontwikkelingen, welke beelden zij van de toekomst hebben en welke zorgen er zijn.

Om dat gesprek te kunnen voeren is het essentieel een sfeer te creëren waarbij je open met elkaar over die toekomst praat.