Wij zijn JONG is een organisatie voor de opvang en de ontwikkeling van kinderen in het midden en zuiden van het land. Monica van der Marel werkt bij Wij zijn JONG en is sinds 2018 betrokken bij de medezeggenschap.

Die bestond toen nog uit een centrale ondernemingsraad en daaronder divisieondernemingsraden. Maar de organisatie groeide en de besluitvorming ging steeds sneller. ‘Die oude structuur van de medezeggenschap paste niet meer bij de visie die wij wilden uitdragen,’ legt Van der Marel uit. Ook in de maatschappij zag Van der Marel de zeggenschap en medezeggenschap volop in beweging. ‘In de besluitvorming worden het belang en de stem van medewerkers steeds meer erkend. Dat zien wij om ons heen. Dan kun je niet stil blijven zitten.’

De toekomstbestendigheid van de medezeggenschap werd een belangrijk onderwerp in de toenmalige ondernemingsraad. De or-leden vroegen zich af: Was het niet vreemd dat een hele achterban vertegenwoordigd werd door dat kleine clubje mensen, dat zich bezighield met vraagstukken die leefden in vooral de top van de organisatie? ‘Het zou veel mooier zijn om de men- sen die het aangaat in een vroeg stadium te betrekken. Hen te laten meedenken vanuit hun kennis en expertise en ook daar draagvlak creëren’, zegt Van der Marel. ‘Dat is wat we nu aan het doen zijn.’

De eerste gesprekken hierover begonnen in 2019. De toenmalige Cor en bestuurder stelden bijgestaan door adviseurs een convenant op. Daarin legden zij afspraken vast over de mogelijke werkwijze. De overschakeling van vijf divisie-or’s en een Cor naar een nieuwe vorm van medezeggenschap was een flinke stap. Al die organen maakten plaats voor een zo- genoemd ‘Focusteam mz’.

Inmiddels is Van der Marel voorzitter van het Focusteam van Wij zijn JONG, dat acht leden telt. Dat niet veel lijkt voor een bedrijf met 3000 medewerkers. Maar het convenant regelt dat bestuur én medewerkers samen verantwoordelijk zijn voor het goed functioneren van de medezeggenschap. Van der Marel: ‘Het Focusteam is niet verantwoordelijk voor alle projecten die we draaien, maar we voelen ons wel verantwoordelijk voor het sla- gen van de nieuwe inrichting van de medezeggenschap.’

Wij zijn JONG werkt niet meer met formele advies- en instemmingsaanvragen, omdat de instemming bijna vanaf het ontstaan van het idee al is geregeld, zegt Van der Marel. Een instemmings- procedure is dan niet meer nodig, want bestuurder en medezeggenschap zetten samen de stappen die nodig zijn voor de uitvoering. Van der Marel: ‘Bij ons staat de Wor in de kast. In plaats van vanuit de Wor te denken, voeren we veel meer het echte gesprek. Wij toetsen constant op alle processen. Worden medewerkers betrokken? En gebeurt dat voldoende? Als je de medewerkers betrekt die het aangaat en zij kunnen hun stem laten horen, is het besluit nog maar een formaliteit. Dan kun je dat gewoon aftikken, denken wij. We willen veel minder die formele weg volgen.’

Om erachter te komen wat er bij de mensen speelt, organiseert Wij zijn JONG dialoogsessies. Dat doet de organisatie in samenwerking met het Focusteam; een vorm van directe participatie. Dat is die ‘minder formele weg’ waarover Van der Marel spreekt. Medewerkers praten met elkaar over een onderwerp en wisselen standpunten uit. Wat leeft er bij de medewerker? Wat vinden de collega’s belangrijk? Is er te veel uitstroom? Wat is de reden erachter?

Werkdruk is in de kinderopvang een belangrijk thema en daar zijn de eerste dialoogsessies aan gewijd. Van der Marel: ‘We spraken over wat maakt dat je werkdruk ervaart. En we gaan ervanuit dat je ook werkgeluk ervaart. Misschien wel net zo belangrijk. Met de uitkomsten uit die sessies gingen we aan de slag. De reactie van de medewerkers was: we worden gehoord, we worden serieus genomen en we zien dat de organisatie iets doet met de input die wij geven. En dan krijg je medewerker-betrokkenheid.’

Een van de andere thema waarover gesproken wordt, is vitaliteit en gezondheid. Van der Marel: ‘Wat hebben de medewerkers daarvoor nodig? We doen dat samen met HR en de arbodienst. Dit zijn processen waar Monica van der Marel normaal gesproken de ondernemingsraad een klap op zou geven. Nu praten mensen mee uit alle gelederen van de organisatie. Daar zitten jongeren en ouderen bij, vanuit verschillende posities. Dit geeft een heel breed palet aan suggesties en opvattingen uit de organisatie.’

Het is ook een uitdaging om de juiste mensen te bereiken, voor een samenwerking tussen een team van acht medewerkers en de directie. Hoe weet je zeker dat iets niet het favoriete onderwerp van één medewerker is? Hoe weet je zeker dat je een thema te pakken hebt? Hoe kunnen het Focusteam en de directie zichtbaar maken dat ze werken aan thema’s die het verschil kunnen maken voor de medewerker? ‘Het belangrijkste is dat je medewerkers prikkelt’, meent Van der Marel.

‘Dus als het ze echt aangaat, en als ze echt geïnteresseerd zijn en er echt iets over te vertellen hebben, sluiten die medewerkers wel aan. We zitten nu in een fase waarin we zichtbaar willen zijn. Dus vertellen we wat wij aan het doen zijn en wat de organisatie van belang vindt. We gaan naar de medewerkers en naar locaties toe. Met elkaar praten om reuring te geven aan de fase waar we in zitten.’

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat, maar weten vaak niet concreet wat de OR inhoudt. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit derde deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op nog aantal van deze misconcepties (lees het vorige deel, hier).

Lid worden van een OR is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Als je je aanmeldt voor de OR vereist dat een bepaalde inzet. Als leden het OR werk niet voldoende serieus nemen dan komt de medezeggenschap niet tot zijn recht. Hierop kan de OR aangesproken worden door iedereen die werkzaam is binnen de organisatie. De achterban kan de OR wijzen op het niet naleven van het OR-reglement. Ook de relatie met de bestuurder wordt minder wanneer de OR onvoldoende verantwoordelijkheid neemt voor het medezeggenschapswerk.

Sommigen werknemers melden zich aan voor de OR omdat ze denken dat dit hen beschermd tegen ontslag, of een soort “immuniteit” geeft. Ten eerste is dat niet de juiste motivatie om bij de OR te gaan. En daarnaast mag je als OR-lid niet in je baan benadeeld worden voor het medezeggenschapswerk, zodat je functie als lid van de OR en als werknemer binnen de organisatie gescheiden blijven. Maar als jij in je functie niet goed functioneert of je niet aan de regels houdt, dan gelden nog steeds dezelfde ontslagregels als normaal à https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ondernemingsraad/vraag-en-antwoord/wanneer-kan-ik-als-or-lid-ontslag-krijgen.

De achterban van de OR is iedereen in de organisatie buiten de raad van bestuur. Dus ook het management. Sterker nog, managers kunnen zelf ook deelnemen aan de OR, hoewel dat lastig kan zijn vanwege de dubbele rol die zij dan krijgen. Enerzijds maken ze de plannen (in de rol van manager) en aan de andere kant worden deze beoordeeld (in de rol van OR lid). Dit is vaak onhandig en daarom zijn sommige managers wat terughoudend bij het idee van het OR-lidmaatschap.

De agenda voor de OV (overlegvergadering) wordt in samenspraak gemaakt. Dus ook de OR mag thema’s op de OV-agenda zetten, waarvan zij vinden dat deze besproken dienen te worden. Dit wordt juist aangeraden, aangezien deze proactieve houding de medezeggenschap juist bevordert.

Er is een actieprogramma tegen seksueel overschrijdend gedrag gerepresenteerd door het kabinet. Het programma bestaat uit drie soorten maatregelen: maatregelen die de overheid zelf neemt, maatregelen die maatschappelijke sectoren en organisaties moeten nemen en maatregelen die uiteindelijk alleen slagen als de samenleving als geheel seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld niet langer accepteert door elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag en slachtoffers te steunen¹. Voor de OR zijn vooral de maatregelen op organisatieniveau relevant.

Organisaties dienen processen in stand te brengen waardoor preventie, signalering en opvolging gestroomlijnd worden. Er moeten duidelijke afspraken komen over waar je naartoe kan gaan binnen een organisatie om zelf – of voor een ander – een melding te maken. Hiervoor moet voldoende en kwalitatief goede hulpverlening beschikbaar (en toegankelijk) zijn.

Volgens artikel 27 in de WOR heeft de OR instemmingsrecht op verschillende onderwerpen, waaronder het arbobeleid in de organisatie. Ook heeft de OR een stimulerende taak (de zorgplicht) bij het tegengaan van discriminatie in welke vorm dan ook (artikel 28 WOR).

De OR kan de achterban in beraad nemen om de sociale veiligheid binnen de organisatie te meten. Weet dat dit niet eenvoudig is vanwege de gevoeligheid van het onderwerp. Houd hier als OR rekening mee door bewust een keuze te maken over hoe je dit gaat onderzoeken. De sociale veiligheid op de werkvloer bespreekbaar maken in een overlegvergadering is dan een eventuele vervolgstap. Ook kan de OR hierbij initiatiefvoorstellen doen (artikel 23.3). Denk hierbij aan opstellen van richtlijnen en het aanscherpen van de klokkenluidersregeling. Ook kan de OR aandringen op de benoeming van vertrouwenspersonen, zowel intern als extern. Het liefst allebei, aangezien dit zoveel mogelijk obstakels uit de weg helpt, mocht iemand een melding willen doen.

Zoals hierboven benoemd, zou vertrouwenspersoon een van de mogelijke, effectieve oplossingen kunnen zijn. Een vertrouwenspersoon is een iemand bij wie men vertrouwelijke zaken kwijt kan, waaronder elke vorm van grensoverschrijdend gedrag. Het is belangrijk dat er zo weinig mogelijk drempels voor medewerkers zijn om naar de vertrouwenspersoon te stappen.

Een vertrouwenspersoon is nog niet verplicht binnen organisaties, maar dit zou spoedig kunnen veranderen. GroenLinks is in de Tweede Kamer gekomen met een initiatiefwet die (minstens) één vertrouwenspersoon in elke bedrijfsorganisatie verplicht stelt. Omdat het gaat over arbeidsomstandigheden en bedrijfsmaatschappelijk werk, is het logisch dat de OR instemmingsrecht krijgt op de aanstelling van een dergelijk vertrouwenspersoon. Dit valt namelijk onder het instemmingsrecht van de ondernemingsraad volgens artikel 27 in de WOR.

Een organisatie kun je vergelijken met een auto. In de auto zit een dashboard met een groot aantal meters, lichtjes en geluiden. Deze geven inzicht in de stand van zaken: waar ben je, hoe staat de motor ervoor, hoe hard rijd je? En soms branden er lichtjes waarbij je weet dat je naar de garage moet om de onderliggende problemen nader te laten onderzoeken.

Een soortgelijk dashboard wordt ook binnen organisaties gebruikt. Veelal in de vorm van wekelijkse, maandelijkse of managementinformatie per kwartaal. Belangrijk is te weten wat de doelstelling van het meten is. Wat wil je onderzoeken, monitoren of bijhouden? Zijn er strategische doelen en zitten we op de goede weg? Of wil een aandeelhouder vooral zien dat de marges goed zijn en juist op het verbeteren hiervan sturen? Ook financiers kunnen specifieke aandacht geven aan de organisatie door te kijken naar de mate waarin zij aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen.

Kortom: meten is prima. Het is echter essentieel dat je vooral duidelijk hebt wat je in de gaten wilt houden. Wat is je doel? En welke kengetallen sluiten goed aan op het inzicht dat je wilt hebben?

Monitoren vindt plaats door gebruik te maken van kengetallen. Een kengetal wordt ook vaak KPI, ratio, verhoudingsgetal of kencijfer genoemd. Het is een verhoudings- getal of een absoluut cijfer dat gebruikt wordt om snel inzicht te geven. Vaak door zelf een berekening te maken of door uit bestaande gegevens (zoals een balans, winst- en verliesrekening of kasstroom- overzicht) specifieke informatie te halen.

Zo kan het interessant zijn om te kijken naar de liquiditeit van de organisatie (hoeveel geld is er werkelijk?) of naar de solvabiliteit (zijn we op langere termijn financieel gezond?) en het rendement (wat is het niveau van kosten ten opzichte van de omzet die we maken?).

Er zijn veel verschillende kengetallen en alles uit je hoofd leren is niet logisch. Belangrijk is aan de bestuurder of financieel directeur te vragen welke kengetallen voor jouw specifieke organisatie van belang zijn. Waar ligt hij ’s nachts wakker van? Als je weet welke kengetallen de bestuurder relevant vindt, kun je verder analyseren.

Een goede analyse met kengetallen bestaat uit de volgende vragen:

1. Welke kritische succesfactor (KSF) staat centraal? Wat wil je meten en waarom is dat van belang?
2. Welke kritische prestatie- indicatoren (KPI, het kengetal) geven hier inzicht in? Welk inzicht geeft de KPI, wat zegt het?
3. Hoe wordt de KPI berekend (formule)?
4. Welke norm is van toepassing en waar komt deze vandaan (benchmark, eigen norm, branche, wettelijk, et cetera)?
5. Wat is de uitkomst (nu en de ontwikkeling, wat is de trend)?
6. Welke mening heb je er over?

Voor de OR is het belangrijk om zicht te krijgen op de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Als ambtelijk secretaris kun je daar prima sturing aan geven. Aan de andere kant... er zijn al genoeg mensen die de prestaties van de organisatie in de gaten houden. Ieder met zijn eigen invalshoek, kengetallen en meningen.

Juist daarom is het als OR belangrijk na te denken over welke kengetallen je zelf interessant vindt. Wat zijn je uitgangspunten? Wat wil je op termijn bereikt hebben? En dan vervolgens de vraag stellen: hoe kunnen we dit meten en monitoren? Juist deze informatie (met kengetallen) moet je opvragen.

Laat je dus niet verleiden door alleen maar te praten over de management- informatie die door de bestuurder wordt geleverd. Die is gekleurd en vooral bedoeld om hem inzicht te geven. Als OR wil je wellicht juist ook andere ontwikkelingen monitoren en bespreken. Laat je daarop informeren met kengetallen.

Ontwikkel dus je eigen managementrapportage of OR-cockpit!