De OR is er ook voor het management!

De OR is er niet alleen voor de werkvloer, maar ook voor het management. De achterban van de OR bestaat namelijk uit alle medewerkers van de organisatie, met uitzondering van de raad van bestuur of directie. Dit maakt de OR een uniek orgaan, omdat het zich niet beperkt tot een specifieke groep medewerkers, maar een verbindende rol speelt tussen verschillende lagen van de organisatie.

Een goed functionerende OR heeft baat bij input van zowel de werkvloer als het management. Managers kunnen waardevolle inzichten bieden vanuit hun ervaring en strategische blik. Tegelijkertijd helpt de OR managers om beter zicht te krijgen op de wensen en zorgen van de werkvloer. Het is een tweerichtingsverkeer waarin communicatie en samenwerking centraal staan.

Interessant is dat managers zelf ook deel kunnen nemen aan de OR. Wettelijk gezien zijn zij namelijk gewoon medewerkers en mogen zij zich verkiesbaar stellen. Toch brengt deelname aan de OR voor een manager ook uitdagingen met zich mee. Vaak vanwege de mogelijke dubbele pet die zij dragen.

De manager is vaak betrokken bij het maken van strategische plannen en beslissingen. De koers wordt door een directie neergezet, de uitwerking daarvan (en de bijbehorende reorganisaties) komen dan van het management daaronder. Wanneer je daarnaast lid bent van de OR, word je geacht om diezelfde plannen kritisch te beoordelen vanuit het perspectief van de medewerkers. Dit kan leiden tot lastige situaties, omdat je in de ene rol verdedigt wat je in de andere rol moet beoordelen. Het risico op belangenconflicten of spanning is reëel, en daarom zijn veel managers terughoudend om zich verkiesbaar te stellen voor de OR.

Maar voor elk probleem bestaan voldoende oplossingen. Zo kan de manager die in de OR zit en zijn eigen reorganisatie voorbij ziet komen, besluiten om bij de specifieke behandeling van de adviesaanvraag niet mee te doen.

Die terughoudendheid komt vaak niet van de directie zelf. Soms voelen managers zich zelf niet prettig om in de OR te stappen. Maar juist een brede afvaardiging van iedereen die in de organisatie werkt, van hoog tot laag, met alle vormen van opleiding en diversiteit, maakt dat besluiten beter worden begrepen en gedragen worden.

Zo is van één OR bekend dat de vice voorzitter de directeur Marketing was. En in het medezeggenschapsproces heeft dat veel goede input gegeven. Van het inbrengen van specifieke kennis tot begrip voor bepaalde trajecten. En als het over zijn eigen afdeling ging, dan maakte hij even kort een pas opzij. Hij is trouwens nu de bestuurder, dus dat geeft mooie discussies.

Van een andere organisatie is bekend dat van managers, niet zo zeer gevraagd of geëist maar wel verwacht wordt dat ze ook een keer in de medezeggenschap hebben gezeten. En hoewel de motivatie dan soms komt vanuit carrièreperspectief, het leidt altijd tot meer kennis en begrip van medezeggenschapsprocessen.

De OR is er niet alleen om ‘nee’ te zeggen tegen beleid of plannen van het management. Een OR is ook een belangrijke sparringpartner. Hij denkt mee en helpt om beleid draagvlak te geven binnen de organisatie. Door in een vroeg stadium betrokken te worden bij besluitvorming, kan de OR signaleren waar mogelijke knelpunten zitten en verbeteringen aandragen die in het belang zijn van alle betrokkenen.

Daarnaast kan de OR het management ondersteunen door een brug te slaan naar de werkvloer. Managers zijn niet altijd op de hoogte van wat er speelt onder medewerkers, zeker in grote organisaties. De OR kan deze signalen opvangen en overbrengen, waardoor er meer begrip en cohesie ontstaat tussen verschillende lagen van de organisatie.

Managers die in de OR zelf zitten hebben daarnaast vaak een andere perspectief en invalshoek. Zij kunnen die beelden inbrengen. Waar moet de OR op letten? Welke focuspunten zijn belangrijk? Hoe kunnen we de reorganisatie succesvol maken?