Hoe kan de OR strategisch partner zijn binnen de financiële sector?

Allereerst zien we dat deze ondernemingsraden in het algemeen uitstekend worden gefaciliteerd. Dat hebben ze gemeen met de meeste grote organisaties, waar medezeggenschap professioneel wordt ingericht. Toch kampen ook deze OR’en, hier ook wel Medewerkersraad of Raad van Medewerkers genoemd, met wat andere organisaties in het algemeen tegenkomen. Zoals de toegenomen moeite om de medezeggenschapsorganen volledig bemand te houden. Met als deelvraag: hoe betrekken we meer jongeren? Bij ING is de raad gehalveerd van 126 naar 66 zetels. Ook ABN Amro en De Volksbank hebben hun formele medezeggenschap ingekrompen.

De medezeggenschap volgt de zeggenschap en deze is aan (soms complexe) veranderingen onderhevig. Door de organisatie van de medezeggenschap daarop aan te passen, probeert deze in de pas te blijven, en anderzijds voldoende voeding te houden met de medewerkers van alle verschillende onderdelen en afdelingen. Die behoefte aan aanpassing en flexibiliteit zien we al terug in de veranderde naamgeving.

Banken reorganiseren nog vaker dan de gemiddelde grote organisaties, merkt ook Bert van Dijk op, GOR-voorzitter bij de Rabobank (zie kader). Dat vraagt om flexibiliteit van de medezeggenschap. Zoals meer wendbaarheid door een kleinere raad. Maar hoe houd je dan toch contact met de medewerkers? ABN Amro koos voor het participantenmodel. Dat is vergelijkbaar met een onderdeelcommissie, maar dan zonder de verplichtingen en het mandaat die bij de officiële medezeggenschap horen. Participanten zijn medewerkers die een (kleine) vrijstelling krijgen om de OR te ondersteunen op specifieke thema’s die voor hen interessant zijn. Zo ondervangt de OR meteen de leegloop én blijft tot in de haarvaten van de organisatie informatie ophalen en brengen. ING nam dit hybride model min of meer over van de collega-bank. Hier heeft de medezeggenschap sinds de coronaperiode bovendien ‘kortcyclische’ werkvormen als ‘agile’ en ‘lean’ geadopteerd.

Toegankelijk en laagdrempelig, daar horen hier ook experimenten met kortere zittingstermijnen bij. Participanten kunnen hun eigen ‘looptijd’ kiezen, van een maand tot een jaar of langer. Waarbij de zittende OR uiteraard hoopt dat het medezeggenschapsvirus op een zeker moment is overgeslaan en mensen tot de raad willen toetreden.

Bij De Volksbank zit het Rijnlands overlegmodel in het DNA, en dat maakt de bank aantrekkelijker voor werknemers. Verder werkt men daar aan een structureel, laagdrempelig contact tussen bestuur, medezeggenschap en de raad van toezicht, zowel formeel als informeel. Om serieus genomen te worden als strategisch partner, is er veel aandacht voor soepele communicatie tussen de diverse raden. Als zij elkaar informeren, draagt dat bij aan de helicopterview die nodig is om strategische besluiten te kunnen oordelen. Onderling vertrouwen vormt hier de basis van de samenwerking ‘in de driehoek’.

Al met al mag je stellen dat de medezeggenschap op weinig plekken zo serieus wordt genomen en zo goed gefaciliteerd is als in het bankwezen. Al geldt ook daar: medezeggenschap volgt de zeggenschap.

Bert van Dijk werd in 2016 lid van de groepsondernemingsraad (GOR) van de Rabobank. Een jaar na zijn toetreden werd hij ook voorzitter. ‘Tot de fusie in 2016 telden we ruim honderd OR’en. Nu zijn er nog maar drie in Nederland: twee van de verschillende domeinen, én de groeps-OR. Daarnaast hebben we een EOR voor de Europese vestigingen. Voor een bedrijf met ca. 35.000 medewerkers in Nederland zijn dat best weinig ondernemingsraden. We hebben wel vijftig OR-leden om overal in de haarvaten van de organisatie te zitten en de stem van de medewerkers uit alle onderdelen te laten horen.  Medewerkers worden gekozen in een domein-OR en komen vervolgens in de GOR. Ieder houdt zich bezig met zijn eigen aandachtsgebied. De belangrijkste eigenschap voor een OR-lid is zijn of haar betrokkenheid bij de onderneming, bij de medewerkers en weten wat er speelt in de organisatie.’

Hoe omschrijft hij de aard van het OR-werk in relatie tot de zeggenschap? ‘Die relatie is in de eerste plaats formeel, maar een goede informele relatie is net zo belangrijk. We voeren constructief overleg. Daarbij mag het best weleens schuren, dat schaadt de relatie niet. OR-leden praten bij ons in het algemeen zonder remming, al ligt dat lastiger wanneer het over je eigen afdeling gaat. Rabobank heeft medezeggenschap hoog in het vaandel staan. Wij worden serieus genomen als de stem van de werkvloer. Om verrassingen te voorkomen, hebben we frequent contact met de groeps-mt’s. Banken reorganiseren continu, daarom moeten wij zorgen dat we vroeg betrokken worden bij de plannen. Uiteraard beslist de zeggenschap. Wat wij kunnen doen, is wat bijsturen en wat betreft de personele gevolgen erop toezien dat alle afspraken worden nagekomen, ook uit de cao, want de ene manager is de andere niet. We laten vooral de stem van de medewerkers horen. Een mooie taak.’

‘Als medezeggenschap worden wij goed gefaciliteerd door onze organisatie. En ik denk dat dat bij andere grootbanken ook zo is; ik heb geregeld contact met mijn collega’s van ING en ABN Amro over medezeggenschapskwesties.’

‘Binnen de organisatie heeft de GOR volledig overzicht over wat er allemaal speelt, en dat is veel waard. Zo hebben we voor thuiswerk de regel dat medewerkers gemiddeld twee dagen per week op kantoor komen. Soms vindt een manager het nodig om dat te verhogen. Dan vragen wij diegene om goed uit te leggen wat de reden is om af te wijken van de regel. Wil je het anders voor groepen medewerkers, dan moet je formeel onze instemming vragen. Medezeggenschap is het continu afwegen van de belangen van de onderneming en de medewerkers. Mooi werk om te doen in zo’n grote organisatie als de Rabobank!’