Als je als OR invloed wilt uitoefenen, is betrokkenheid in deze cyclus essentieel. De OR dient daarom aan de bestuurder te vragen om een overzicht van de planning van het jaarplan, de begroting, het budget, de managementrapportages en het opstellen van het jaarverslag. En dit wordt dan gekoppeld aan het opstellen van een strategisch plan.

Vervolgens kan de OR een eigen planning maken om op het juiste moment aangesloten te worden. Concreet betekent dit voor de OR:

• Zorg dat je inzicht hebt in de strategische koers en de doelstellingen van de organisatie.
• Maak een expliciet onderscheid tussen informatie uit het verleden, heden en de toekomst.
• Voorkom dat je te veel gedetailleerde informatie opvraagt: welke informatie heb ik daadwerkelijk nodig en welke zijn meer omdat ik nieuwsgierig ben?
• Zorg dat je inzicht hebt in de financiële beleidscyclus. Wanneer komt welke informatie en wanneer wil ik betrokken zijn? Stel vervolgens een jaarplanning op.

Dit artikel komt uit het AS-magazine #1 – april 2022

Alhoewel een OR bij besluiten van democratisch gekozen organen over het algemeen geen recht heeft op overleg of advies, is ook hier een uitzondering vastgelegd in de WOR. Wanneer een besluit gevolgen heeft voor het personeel heeft de OR wel recht op overleg en advies. Denk hierbij bijvoorbeeld aan besluiten rondom een reorganisatie of een herlocatie. Het politiek primaat gaat over de richting (de strategische besluitvorming), maar niet over de inrichting (gevolgen voor personeel en organisatie). Bij de inrichting is de OR dus wel betrokken.

Er zijn een aantal vragen die de OR kan stellen om te bepalen of zij recht hebben op (gedeeltelijk) adviesrecht, of niet.

1. Valt het besluit binnen Artikel 25 lid 1 van de WOR?
2. Is het besluit tot stand gekomen in een politiek proces door democratisch orgaan?
3. Zorgt het besluit (mede) voor gevolgen voor (de werkzaamheden van) het personeel?

Als er bijvoorbeeld een besluit genomen is voor een herlocatie, heeft de OR alsnog inbreng over bijvoorbeeld reiskosten of andere zaken die geregeld moeten worden voor het personeel in kwestie. De bestuurder vindt vaak dat de OR daar dan niks meer van mag vinden, maar de OR heeft hier wel degelijk een formele rol.

Zet als OR het thema “politiek primaat” op de agenda en maak met de bestuurder heldere, procedurele afspraken. Zelfs als de bestuurder formeel de OR niet hóeft te betrekken, kan hij/zij dat nog steeds wel doen om enerzijds de kwaliteit van de besluitvorming te verhogen en anderzijds zorgen voor meer draagvlak. Heb je nog vragen over de rol van de OR in relatie tot het politiek primaat? Neem vrijblijvend contact met ons op.

Natuurlijk is het van belang dat werknemers de regie nemen over hun eigen loopbaan, maar ook de organisatie heeft er baat bij om het gebruik van het STAP-budget aan te moedigen.

De OR kan hierbij helpen en heeft een aantal mogelijkheden om het STAP-budget in het kader van duurzame inzetbaarheid te stimuleren binnen de organisatie.

De OR heeft namelijk een zorgplicht. Hieronder valt bijvoorbeeld het stimuleren van duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, nu en in de toekomst. Zorg als OR voor bewustzijn over het STAP-budget voor je collega’s. Plaats bijvoorbeeld een bericht op intranet over hoe je collega’s aanspraak kunnen maken op het STAP-budget.

Daarnaast kan de OR overleggen met de bestuurder over de strategische koers van de organisatie. Het is aan de OR om duurzame inzetbaarheid hieraan te koppelen en te benadrukken hoe regelingen zoals het STAP-budget de organisatie verder kunnen helpen in zijn strategische koers. Er zijn namelijk ook regelingen op organisatieniveau, bijvoorbeeld de SLIM-subsidie.

Het STAP-budget biedt een kans voor veel mensen, waar je als OR op wilt inspelen door regelingen als het STAP-budget te stimuleren binnen de organisatie. Zo laat de OR zich van zijn proactieve kant zien en draagt hij bij aan de duurzame inzetbaarheid van de organisatie. De organisatie én de werknemer halen hier namelijk beide voordelen uit. De organisatie ontwikkelt de kennis die zij in huis heeft en de individuele medewerker versterkt zijn/haar positie, in de organisatie en op de arbeidsmarkt.

Als OR ook het STAP-budget binnen de organisatie stimuleren? DeVerandermotOR kan hier ondersteuning bij bieden.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs, trainers, adviseurs en bekenden in het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je de medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Deze nieuwe editie van 'Ondernemingsraad voor Dummies' geeft antwoord op al die vragen. Met als doel: het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Rob Latten is organisatieadviseur bij DeVerandermotOR. Vanuit die rol adviseert, traint en begeleidt hij ondernemingsraden, bestuurders en HR-managers in fusie- en reorganisatietrajecten.

Koop het boek hier www.ondernemingsraadvoordummies.nl

De OR kan een aantal commissies instellen als dit nodig is, om te helpen bij het werk en de besluitvorming. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in een tweetal soorten commissies: een commissie voor het opdoen van kennis en vaardigheden en een commissie die voorbereidende werkzaamheden doet.

Het principe is en blijft dat de OR het besluitvormend orgaan is. Juist om het werk te verdelen en het nodig is om focus te zetten op sommige onderwerpen, kunnen commissies helpend zijn. Hiermee kun je als OR meer efficiënt werken. Dit heeft ook zijn weerslag in de bijeenkomsten van de OR zelf, want daar zullen discussies dan minder lang zijn.

Er zijn twee soorten commissies: vaste commissies en voorbereidingscommissies. Over het werken met verschillende soorten commissies, gaan we verder in in de whitepaper “werken met commissies”, die spoedig online komt.

Als OR’s werken met commissies, horen daar ook faciliteiten bij. Denk hierbij aan tijd, ruimte, materialen, toegang tot informatie etc. Een vaste commissie moet voor minimaal de helft uit OR-leden bestaan. Dat betekent dat de OR in een vaste commissie ook andere medewerkers kan benoemen. Van jongeren die graag van het OR-werk willen proeven, tot deskundigen uit de organisatie die de OR ook een inhoudelijke boost kunnen geven. Bij voorbereidingscommissies moet minimaal 1 OR-lid in de commissie benoemd zijn. Gezien de aard van de werkzaamheden wordt dit vaak gebruikt om medewerkers die interesse hebben in het project te laten participeren. Aan de andere kant zou je ook kunnen betogen om alleen mensen te benaderen die juist meer afstand hebben tot het onderwerp. In ieder geval zorgt dit principe ervoor dat je meer gedragenheid krijgt voor het OR-besluit.

Verder vallen alle commissieleden gewoon onder de Wet (WOR) en zijn de belangrijkste rechten ook op de commissie van toepassing, met uitzondering van wat bevoegdheden zoals het procesrecht. Dit is ook logisch omdat de OR het besluitvormend orgaan blijft. Aan de andere kant hebben de commissieleden recht op (aanvullend) drie dagen scholing per jaar, vallen zij onder de geheimhouding, worden gefaciliteerd in werktijd en genieten bescherming tegen ontslag vanwege hun medezeggenschapsactiviteiten. Externe leden mogen niet stemmen in de OR.

Natuurlijk is het belangrijk goede werkafspraken te maken wanneer je als OR gaat werken met commissies. Feitelijk is het de OR die commissies instelt. Vervolgens wordt meestal aan het DB gevraagd om de aansturing van de commissies ter hand te nemen. Het gaat daarbij om het bilateraal overleg, de planning en de activiteitenlijst. Het DB functioneert dan als een soort stuurgroep terwijl de commissies als projectgroepen werken. De commissie heeft veelal ook een voorzitter en een secretaris. Maar anders dan de OR-voorzitter moet van deze functie vooral gedacht worden aan coördinerende werkzaamheden en het zijn van een aanspreekpunt voor de OR en het DB.

Commissies geven meestal terugkoppeling in de OR. Het is dan niet de bedoeling dat volledige discussies weer opnieuw gevoerd worden. Dan moet je als OR-lid zelf onderdeel van de commissie worden. Het gaat ook om vertrouwen en afdragen van verantwoordelijkheden. Wel is het van belang om tijdens de terugkoppeling te kijken of de commissie aan alle aspecten van het werk gedacht heeft.

Om als commissie aan de slag te kunnen, is het belangrijk ook een werkplan te maken. In dat werkplan wordt eerst beschreven wat de belangrijkste taak is. De taak is opgelegd door de OR. Vaste commissies wordt dan gevraagd de cyclische werkzaamheden uit te voeren en kennis op te doen. Terwijl aan de voorbereidingscommissies wordt gevraagd om een bepaalde taak in een bepaalde tijd af te ronden.

In het werkplan staat niet alleen de taakstelling maar ook de activiteiten die daarvoor nodig zijn, de teamleden en de faciliteiten die van toepassing zijn. Heel specifiek wordt ook het mandaat van de commissie in het instellingsbesluit en dus ook in het werkplan beschreven. Veelal gaat het dan om het informatie- en het overlegrecht. Commissies overleggen dan met de direct verantwoordelijken bij het onderwerp. Voor financiën de financiële directeur of controller, voor HR de HRM-adviseur, bij Arbo et cetera. Daardoor kan de commissie zich ook daadwerkelijk inhoudelijk verdiepen en een mening vormen.

Belangrijk is te realiseren dat het werken met commissies begint met een heldere opdracht vanuit de OR. Wat vindt de OR belangrijk en hoe moeten de commissies daar invulling aan geven? De OR zal daarom zijn visie en speerpunten eerst moeten benoemen en dat is voor de commissies de basis om te gaan werken.

Je kan meer leren over de verschillende soorten commissies, faciliteiten en de uitgebreide werkwijze + het werkplan, in onze whitepaper over “werken met commissies”

Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren o.a. voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers of het verliezen van zicht op je eigen werk. Maar ook over de opstelling van leidinggevenden, de organisatiecultuur, macht, politiek handelen in de organisatie en onzekerheid over de toekomst.

Ook het veranderingstraject zelf kan problemen opleveren. Daarbij spelen vragen als: hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Is er voldoende steun voor de verandering? Worden de doelen helder gecommuniceerd? Is de verandering vooral top down neergezet? Krijgt het leidinggeven aan veranderingen voldoende aandacht?

Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers t.o.v. die verandering. Natuurlijk moeten de “harde” factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers. Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om de organisatie te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.

De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht? Is er een duidelijke (financiële) business case? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De OR kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de “Wat”-vraag) en het beleid (de “Hoe”-vraag) helder?

De formele rol van de OR eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om voor betrokkenheid te zorgen. Om er ook hierbij voor te zorgen dat de OR helpend is bij het slagen van een verandering, kan de OR:

• Ervoor zorgen dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject.
• Zich als OR hard maken voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert, maar ook actief betrekt bij de verandering.
• Zelf een communicatieplan opstellen en daarnaar handelen.
• Doorvragen op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
• Onderzoeken of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: “cultuur vormt zich vanzelf” en “cultuur is een lastig te vangen begrip”.
• Een mening hebben over leidinggeven aan verandering. Ben je ervan bewust dat leidinggeven aan een verandering, een specialiteit is. Dat doe je er niet zomaar bij.
• Praat met de toezichthouders als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Een organisatie veranderen (veranderingstraject) vergt immers een andere stijl en manier van leidinggeven.