De dag begon met een presentatie waarin de activiteiten van DeVerandermotOR werden belicht. Vervolgens namen Steven Jellinghaus en Floor Staubach het podium, en op een interactieve manier (een staan-zitten quiz) deelden ze de resultaten van het nalevingsonderzoek medezeggenschap. Een leuke manier om het bewustzijn rond medezeggenschap te vergroten en de relevantie te benadrukken.

Martijn Visser deelde vervolgens zijn inzichten over de wijzigingen in de pensioenregelingen. Een cruciaal onderwerp dat altijd op de agenda moet staan, en het was verfrissend om de updates en adviezen van een expert te ontvangen.

De sfeer bereikte een hoogtepunt toen cabaretier Tim Goditiabois het podium betrad met zijn hilarische show "Hoera voor werkstress!" Lachen, ontspannen en het delen van humor bleek een perfecte manier om de banden te versterken en even los te komen van de dagelijkse routine.

En natuurlijk, wat is een succesvolle dag zonder een heerlijk buffet en een gezellige netwerkborrel? DeVerandermotOR zorgde voor een smakelijke afsluiting, waarbij de gesprekken en connecties die tijdens de dag waren ontstaan, verder werden verdiept.

IBOB staat voor Informatie, Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Het IBOB-model geeft structuur aan het proces van probleem/uitdaging naar besluit. Door je goed aan de stappen te houden, loop je minder risico om al ergens snel wat van te vinden zonder dat er voldoende tijd is besteed aan het onderzoeken wat er aan de hand is.

Tijdens de Informatie & Beeldvorming fase wordt het probleem onderzocht. Vragen die hierbij horen zijn: wat weten we? Klopt het wat we (denken te) weten? Wat weten we (nog) niet? Welke informatie hebben we (niet) nodig om tot een goed besluit te komen? Hoe gaan we die ontbrekende informatie verzamelen? Wanneer is er meer bekend? Er zijn verschillende manieren om tot beeldvorming te komen. Dit kan tijdens een reguliere OR vergadering, tijdens een rondje om de tafel, een brainstormsessie, het maken van een mindmap, etc. En ook tijdens een OV-vergadering: dit geeft je de mogelijkheid om door te vragen (‘wat bedoelt u met…?’) en eventuele procesafspraken te maken (‘wanneer kunnen we die extra informatie verwachten?’). Er is in de beeldvormingsfase nog geen ruimte voor discussie. Deze fase gaat met name over een zo compleet mogelijk beeld krijgen. Wat er eventueel uit kan komen is een actieplan om aan meer informatie te komen.

Als het beeld compleet is, gaan we door naar de Ordeelsvorming. Daarbij moet de OR bepalen wat hun doel is. Waar liggen onze zorgen, risico’s en aandachtspunten? Welke randvoorwaarden zijn er nodig? In deze fase is het van belang om door te vragen naar achterliggende belangen en motivaties. Wat maakt dit besluit voor jou of een ander OR-lid onaanvaardbaar? Het resultaat van deze fase is het in beeld hebben van de belangen, criteria en randvoorwaarden. Deze kunnen beschreven worden in een uitgangspuntennotitie.

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is het artikel 24-overleg een formele overlegvergadering. In dit overleg wordt, twee keer per jaar, gezamenlijk met bestuurder en or vooruitgekeken. Wat komt op onze organisatie af en wat zijn de te verwachten acties of maatregelen? En welke advies- of instemmingsaanvragen zijn daarom binnenkort te verwachten? Daarbij worden afspraken gemaakt op welke manier de or bij deze besluitvorming wordt betrokken.

Het artikel 24-overleg wordt ook wel de Algemene-gang-van-zaken genoemd. Het is een verbijzondering van de “normale” overlegvergadering (art. 23 WOR). Het is een meer op strategische onderwerpen gerichte bespreking. Dit in tegenstelling tot de overlegvergadering die zich meer op tactische onderwerpen richt. De langere termijn (WAT gaan we doen?) versus de middellangere termijn (HOE gaan we het doen?).

Om deze strategische oriëntatie mogelijk te maken, geeft de Wet aan dat er ook een verschijningsplicht is voor de toezichthouders (commissarissen, het bestuur of een vertegenwoordiging). Natuurlijk mag je als or van dit recht afzien.

Natuurlijk kun je naar een dergelijk overleg kijken puur vanuit de Wet. Bij een formele overlegvergadering wordt er een agenda en verslag gemaakt. En de uitvoering is even formeel als de normale overlegvergadering.

Je kunt echter ook naar de bedoeling van dit overleg kijken. Je wilt als or inzicht hebben in de ontwikkelingen. Je wilt weten wat er op de organisatie afkomt. Waar denkt de bestuurder aan bijvoorbeeld qua veranderingen? Welk beeld is er van de impact op de organisatie? Zijn er alternatieven die te overwegen zijn? Als bestuurder wil je weten hoe medewerkers aankijken tegen ontwikkelingen, welke beelden zij van de toekomst hebben en welke zorgen er zijn.

Om dat gesprek te kunnen voeren is het essentieel een sfeer te creëren waarbij je open met elkaar over die toekomst praat.

Artikel 15 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) vormt de basis voor het werken met commissies. Hierin staat omschreven dat de OR vaste- of voorbereidingscommissies (of ad-hoc commissies) kan instellen. De OR zelf is en blijft het besluitvormende orgaan. Commissies kunnen echter zeer helpend zijn bij deze besluitvorming. Wanneer het werken met commissies zo wordt ingericht dat het werkt, kan dit zorgen voor een efficiënter werkende OR.

Vaste commissies werken continue. Zij zijn bedoeld voor het opdoen van kennis en vaardigheden, om dagelijkse en terugkerende werkzaamheden efficiënt uit te voeren. Aan deze vaste commissies kunnen bevoegdheden van de OR worden overgedragen, in tegenstelling tot een voorbereidingscommissie, waarbij dat niet mogelijk is.

Ad hoc commissies (ook wel projectgroepen genoemd) worden slechts tijdelijk ingesteld. Zij kunnen voorbereidende werkzaamheden verrichten en een bepaald onderwerp uitdiepen om zo te zorgen voor een effectievere besluitvorming in het overleg van de OR als geheel.  Denk hierbij aan het voorbereiden van een advies- of instemmingsaanvraag of een verkiezingscommissie.

Terwijl sommige bedrijven geloven dat een hoge druk, work hard play hard cultuur- en meedogenloze omgeving financieel succes bevordert, wijzen onderzoeken juist op het tegenovergestelde.

Positieve organisatorische psychologie toont aan dat het koesteren van een positieve werkomgeving talrijke voordelen oplevert voor werkgevers, werknemers en de financiële prestaties van het bedrijf. Als OR heb je ook een zorgplicht (artikel 28 WOR) … “zodat de in de onderneming werkzame personen zoveel mogelijk worden betrokken bij de regeling van de arbeid in het onderdeel van de onderneming waarin zij werkzaam zijn”.

Een negatieve werksfeer brengt verborgen kosten met zich mee, waaronder verhoogde zorgkosten, arbeidsongevallen en gezondheidsproblemen als gevolg van stress, zoals hart- en vaatziekten. Bovendien leidt het tot vervreemding bij werknemers, wat resulteert in een hoger ziekteverzuim, meer (bedrijfs)ongevallen en verminderde productiviteit. Ook draagt werk gerelateerde stress bij aan een gebrek aan loyaliteit, waardoor het personeelsverloop toeneemt, wat gepaard gaat met aanzienlijke kosten (een nieuwe collega werven kost gemiddeld 20% van het bruto jaarsalaris).

Uit onderzoeken van de Queens School of Business en de Gallup-organisatie blijkt dat niet-betrokken werknemers 37% meer ziekteverzuim, 49% meer ongevallen, en 60% meer fouten maakten¹. In organisaties met lage scores voor werknemersbetrokkenheid was de productiviteit 18% lager, de winstgevendheid 16% lager, was er 37% minder groei in banen, en was de aandelenkoers na verloop van tijd 65% lager. Belangrijk is dat bedrijven met zeer betrokken werknemers maar liefst 100% meer sollicitaties ontvingen.

Gebrek aan loyaliteit vormt een derde kostenpost. Onderzoek toont aan dat werkplekstress bijna 50% meer verloop veroorzaakt. Mensen gaan zoeken naar een andere baan, wijzen promoties af of nemen ontslag. De kosten voor het vervangen van personeel, inclusief werving, training, verminderde productiviteit, verlies van expertise, enzovoort, zijn aanzienlijk.

Organisaties bieden vaak verschillende oppervlakkige voordelen, zoals de mogelijkheid voor thuiswerken of fitnessfaciliteiten, maar pakken het onderliggende probleem niet aan: een negatieve werkcultuur. Een positieve werkcultuur daarentegen beïnvloedt de gezondheid en het welzijn van werknemers significant, verder dan materiële voordelen.

De kern van een positieve cultuur ligt volgens de Harvard Business Review in zes principes:

1. Het koesteren van vriendschappen tussen collega’s. Hierdoor verbeterd de werksfeer en komen mensen graag naar het werk.
2. Het bieden van ondersteuning en compassie. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze voldoende support krijgen binnen de organisatie, lopen ze niet te lang rond met problemen en durven ze aan te geven wat ze nodig hebben.
3. Vermijden van beschuldigingen en het stimuleren van vergeving. Een veilige (en dus positieve) werkcultuur betekent dat werknemers niet bang zijn fouten te maken en deze te melden.
4. Elkaar inspireren, in plaats van tegen elkaar strijden.
5. Benadrukken van de betekenis van het werk. Meer motivatie brengt meer werkplezier en minder frustratie.
6. En het behandelen van iedereen met respect, dankbaarheid, vertrouwen en integriteit. Dit spreekt voor zich.

Begin met het doornemen van de tekst. Markeer de kernwoorden in het plan die gaan over wat nu niet goed gaat (en wat dus moet veranderen), dit zijn de A-woorden. De B-woorden omvatten de tekst die gaat over wat het plan moet bereiken Je hebt dus woorden die gaan over het probleem (A) en de ambitie (B). Hierbij kun je als OR direct checken of B een logisch antwoord is op A. Zo ja, dan geeft het plan een gevoel voor richting.

Als er in het veranderplan niks te vinden is over wat er nu mis gaat / moet veranderen (A-woorden), is het belangrijk als OR af te vragen of het plan wel urgent en nodig is. Als dat ontbreekt, zal draagvlak voor de verandering laag blijven.

Vervolgens verdeel je de A- en B-woorden in twee categorieën, ‘Wat’ woorden en ‘Waarom’ woorden.

Wat-woorden gaan over zaken die in de organisatie veranderen. Denk aan maatregelen, oplossingen, een beleidswijziging, maar ook zaken als digitalisering of managements-problemen. Denk bijvoorbeeld aan alle woorden die eindigen op –ering en –atie, zoals digitalisering, standaardisatie, herstructurering en decentralisatie. Of woorden die eindigen op –management, –systeem en –model.

Waarom-woorden gaan over het resultaat, wat het de organisatie oplevert. Zulke woorden eindigen nogal eens op –heid en -teit. Denk aan gezondheid, snelheid, tevredenheid, diversiteit, duurzaamheid, winstgevendheid, veiligheid, stabiliteit en bereikbaarheid.

Zet deze verdeling uit in een kwadrant. Bovenaan zet je “wat-woorden”, onderaan “waarom-woorden”, links “A-woorden” en rechts “B-woorden”.  Dan ontstaat een matrix met vier kwadranten: probleem, oorzaak, middel en doel.

Wanneer je ziet dat er iets ontbreekt, ga dan als OR het gesprek aan met de bestuurder. Bijvoorbeeld: Zijn de onderste kwadranten leeg, dan is er sprake van wat Mars ‘doel-middel’ verwarring. Het middel is hierbij een doel op zichzelf geworden. Dan heeft de verandering geen focus, geen duidelijke reden en dus geen draagvlak voor de verandering Gebruik in dit geval de 5 times why methode (ook wel de kleutermethode genoemd). Door waarom te vragen hoop je in het gesprek tot de kernoorzaak te komen. Als deze echt blijkt te ontbreken, is het dan überhaupt wel nodig om te veranderen? Stel jezelf als OR hierbij de vraag. Is de oorzaak en het probleem logisch met elkaar verbonden, of zien wij een hele andere oorzaak? Kortom, is het kwadrant linksboven leeg, dan is het veranderplan dweilen met de kraan open. Als je niet weet wat de oorzaak van een probleem is, kan je het ook niet correct en effectief aanpakken. Dan is de kans groot dat je oplossing bedenkt voor een probleem dat niet bestaat (krabben waar het niet jeukt, daardoor blijft de jeuk).

Wanneer alle kwadranten gevuld zijn, ga dan na of het een logisch geheel vormt. Dat is zo wanneer linksboven de belangrijkste oorzaken weergeven voor het probleem linksonder. De maatregelen rechtsboven lossen dan die oorzaken op. Die maatregelen moeten dan voldoende zijn om het doel rechtsonder te bereiken. Dit help de OR met het begrijpen van de nut/noodzaak en het voorgenomen besluit beter te begrijpen.

Daarnaast wil je als OR begrijpen wat de organisatorische gevolgen zijn van deze verandering. Welke impact heeft dit op de processen in de organisatie? Hoe borgen we de kwaliteit van de productie/dienstverlening? Hoe zorgen we ervoor dat de verandering niet zijn doel voorbijschiet? Hoe gaan we het succes ‘meten’?

Ook de personele gevolgen, zowel kwantitatief (wat betekent dit voor de bezetting?) als kwalitatief (verandering van taakinhoud, werkdruk, werkplezier etc.). Vervolgens dient het plan duidelijk te maken hoe je deze gevolgen opvangt. Dit kan bijvoorbeeld beschreven zijn in een sociaal plan met flankerend beleid, of zijn er andere maatregelen genomen?

Ga nu verder op zoek in de tekst naar hoe-woorden. Dit zijn woorden die gaan over de manier waarop mensen met elkaar moeten werken om het veranderplan te laten slagen. Denk hierbij aan een stappenplan, interventies of opleidingen. Dit zal beschreven staan in een implementatie/communicatieplan.

Ga dan op zoek naar wie-woorden. Deze gaan over wie wat gaat doen. Volgens Mars zijn er drie verschillende soorten rollen: de sturende, coördinerende en uitvoerende rol. De sturende rol gaat de besluiten nemen (ligt vaak bij de raad van bestuur), de coördinerende rol gaat het proces bewaken en de uitvoerende rol gaan het plan uitvoeren. Van die laatste heb je er dan ook voldoende nodig.

Als OR wil je onderzoeken of er niet te veel sturende en coördinerende rollen uitgedeeld worden, dat zou kunnen leiden tot een warrig proces (meerdere planningen, verschillende besluiten, etc.). De rollen moeten voldoende verdeeld zijn, zodat het veranderplan met de juiste mensen op de juiste plek correct uitgevoerd kan worden. Ook hier kan je als OR medewerkersparticipatie stimuleren. Door afspraken te maken dat medewerkers van de werkvloer gehoord worden en misschien zelfs deelnemen aan projectgroepen (co-creatie).