Kunstmatige intelligentie (AI) is in korte tijd een onmisbare technologie geworden. Organisaties benutten AI om processen te versnellen, analyses te verbeteren en nieuwe diensten te ontwikkelen. Maar naast de voordelen brengt AI ook risico’s met zich mee, zoals ethische dilemma’s, privacyvraagstukken en de impact op werkgelegenheid. Voor ondernemingsraden is het daarom cruciaal om te begrijpen wat AI is, hoe het binnen organisaties wordt toegepast en welke rol de OR kan spelen bij verantwoord gebruik. Daarnaast kan AI ook de OR zelf ondersteunen in haar werkzaamheden.

AI verwijst naar technologieën die taken uitvoeren waarvoor normaal menselijke intelligentie nodig is, zoals taalbegrip, besluitvorming en patroonherkenning. Een specifieke vorm hiervan is generatieve AI, die nieuwe content kan creëren, zoals teksten, afbeeldingen en code. Bekende tools als ChatGPT, Claude, Copilot en Gemini maken gebruik van deze technologie om gebruikers te ondersteunen.

AI is toegankelijker geworden: tools zoals ChatGPT zijn eenvoudig in gebruik en helpen bij uiteenlopende taken. Steeds meer mensen gebruiken generatieve AI om dit tijdrovende taken kan versnellen, waardoor meer tijd overblijft voor andere werkzaamheden. Organisaties zetten AI in om repetitieve werkzaamheden te automatiseren, data sneller te analyseren en efficiënter te communiceren. Dit leidt tot kostenbesparingen en productiviteitswinst. Maar er zijn ook risico’s:

• Ethische en juridische vraagstukken: AI kan leiden tot discriminerende uitkomsten als systemen getraind zijn op eenzijdige of vertekende datasets. Een pijnlijk voorbeeld is de toeslagenaffaire in Nederland, waar de Belastingdienst algoritmes en geautomatiseerde systemen gebruikte om mogelijke fraude met toeslagen op te sporen. Hierbij werden onterecht burgers met een migratieachtergrond als fraudeur bestempeld. Dit toont aan hoe belangrijk het is dat AI-systemen eerlijk, transparant en controleerbaar zijn. Beslissingen van AI-systemen moeten herleidbaar en controleerbaar zijn. Als AI-systemen worden gebruikt binnen organisaties, kan de ondernemingsraad een belangrijke rol spelen bij het bewaken van ethiek, privacy en het voorkomen van discriminatie.
• Impact op werkgelegenheid: Automatisering door AI kan leiden tot het verdwijnen van bepaalde banen, terwijl andere functies sterk veranderen. Dit heeft gevolgen voor medewerkers en vraagt om een zorgvuldige aanpak. De OR kan hierbij een rol spelen door te waarborgen dat de menselijke maat behouden blijft bij organisatorische veranderingen.
• Privacy en gegevensbescherming: Generatieve AI-tools, zoals ChatGPT, verwerken gegevens op externe servers, vaak buiten Europa. Dit brengt risico’s met zich mee rondom de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Gevoelige bedrijfs- of persoonsgegevens invoeren in AI-systemen kan onbedoeld leiden tot datalekken. Verschillende datapunten in het document kunnen informatie aan een individue koppelen. Het kan herleidbaar zijn. Daarom is het essentieel dat medewerkers worden getraind in veilig AI-gebruik.
• Aansprakelijkheid bij fouten: Wat als een AI-chatbot een verkeerd advies geeft aan een klant? De organisatie blijft verantwoordelijk voor de gevolgen. Dit benadrukt de noodzaak van duidelijke richtlijnen en protocollen voor het gebruik van AI binnen bedrijven.

De OR heeft volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) adviesrecht (conform artikel 25 WOR) bij belangrijke technologische veranderingen. De OR kan van de werkgever eisen dat er een juridische en ethische risicoanalyse wordt uitgevoerd voordat AI-systemen worden geïmplementeerd. Daarnaast kan de OR aandringen op een AI-beleid dat ethische normen, privacyrichtlijnen en werknemersrechten waarborgt.

Generatieve AI kan de OR ondersteunen bij verschillende taken:

• Notuleren: Automatische transcripties en samenvattingen van vergaderingen.
• Brieven en rapporten: Sneller opstellen van officiële documenten.
• Analyse van advies- en instemmingsaanvragen: AI kan helpen bij complexe dossiers.
• Initiatiefvoorstellen: Efficiënter formuleren van voorstellen.
• Agenda’s en jaarplannen: Ondersteuning bij planning en organisatie.
• Communicatie met de achterban: AI kan helpen bij nieuwsbrieven en communicatieplannen.
• Onderzoek: AI kan relevante informatie verzamelen en samenvatten.
• Voorbereiding op overleg: Argumenten voor en tegen een voorstel beter onderbouwen.

Veel mensen denken bij een gezonde organisatie primair aan een hoge nettowinst. Natuurlijk is dit belangrijk, maar veelal niet het beste teken van financiële gezondheid.

Zo zal een investeerder kijken naar het rendement van een organisatie. Geldverstrekkers vinden de kredietwaardigheid en bedrijfsrisico's van belang. Een directie kijkt wellicht naar productiviteit en efficiency. En medewerkers vinden het belangrijk dat de organisatie ook in de toekomst nog een baan voor hen heeft, de zogenaamde continuïteit. Het is dus niet gemakkelijk om een eenvoudig en eenduidig antwoord te geven op de vraag of de organisatie financieel gezond is.

Het is belangrijk dat de OR goed blijft kijken naar het belang van medewerkers: continuïteit van de organisatie. In de rol van ambtelijk secretaris gaat het er dus om de OR vanuit die rol aan te sporen inzicht te krijgen op die financiële gezondheid op korte en lange termijn. Vanuit dat perspectief kijken we nu verder.

Inzicht in het geld

Een belangrijk en essentieel onderdeel en voorspeller van een gezonde organisatie is het geld oftewel de geldstromen en de mate waarin geld kan worden aangetrokken. We praten dan over de liquiditeit. Dit wordt veelal uitgedrukt in de current of quick ratio. Of de organisatie op de langere termijn in staat is geld aan te trekken, blijkt uit de solvabiliteit. Zowel de balans, winst-en-verliesrekening als (en wellicht belangrijker) het kasstroomoverzicht, zijn daarbij het startpunt.

Inzicht in de operationele prestaties

Maar er zijn ook voldoende mogelijkheden om signalen op te pikken die niet direct gekoppeld zijn aan geldproblemen. Zo geeft de EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and amortization) inzicht in de mate waarin de organisatie geld uit haar bedrijfsvoering kan genereren.

Een paar voorbeelden uit de krant

• Bij het Bernhoven Ziekenhuis in Uden waren de kosten structureel hoger dan de vergoeding die met onder andere de zorgverzekeraars was afgesproken. Dit leidde tot flinke druk op de kasstromen en het bijna-faillissement van het ziekenhuis.
• Dat de omzet van de voedingsmiddelensector in 2023 met 10 procent steeg moet een goed gevoel gegeven. Tot het moment dat je ook kijkt naar de verkochte producten. Die hoeveelheid daalde met gemiddeld 3% (en uitschieters naar 6-10%).
• Ook zo met bijvoorbeeld de fietsenindustrie zoals Stella, Accell en Van Moof. In die bedrijven zijn de voorraden opgelopen, waardoor de kasstromen stokten. Daarmee ging de financiële gezondheid van de organisaties snel achteruit.
• De stijging van de loonkosten van de afgelopen periode heeft ook veel effect op de arbeidsproductiviteit en de marges. Daar moeten ingrepen tegenover staan.

Of je organisatie in de toekomst nog wel bestaansrecht heeft, kun je eenvoudig achterhalen door je product of dienst te voorzien van een goede kostprijs en die te vergelijken met bijvoorbeeld voorgaande jaren of door te vergelijken met concurrenten. En wat als je eens een vergelijking maakt tussen dit jaar en voorgaande jaren, gericht op alle kosten en de onderlinge verhouding? Die verhouding blijft procentueel vaak gelijk. Als daar verandering in komt, kan dat een problematisch signaal zijn.

Een laatste signaal kunnen de investeringen zijn (kijk maar naar het kasstroomoverzicht). Als investeringen achterblijven en niet gelijke tred houden met voorgaande jaren, kan dat het signaal zijn van een verdere verschraling van de organisatie. En dat kan problemen geven; het toekomstig verdienvermogen van de organisatie wordt aangetast.

Veel medewerkers in een organisatie weten dat een OR bestaat. Maar het concreet inhoudt en wat hij doet, is vaak lastig. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit derde deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op nog aantal van deze misconcepties (lees het vorige deel, hier).

Door de misvattingen te begrijpen, wordt de toegevoegde waarde van de OR en de bijdrage die hij kan leveren een gezonde organisatie, duidelijker.

Veel medewerkers denken dat de OR vooral het beleid van het management volgt en ondersteunt. Is dit pertinent onjuist. De OR is een onafhankelijk orgaan dat de belangen van zowel de organisatie als de medewerkers behartigt en onderling afweegt. Daarbij ziet hij toe op een evenwichtige besluitvorming binnen de organisatie. Hoewel de OR met het management samenwerkt, heeft hij een kritische en adviserende rol en kan het zelfs verzet bieden als besluiten niet in het belang van medewerkers zijn. Het adviesrecht en instemmingsrecht zijn hierbij het meest bekend, maar een ongevraagd advies, het informatierecht en het recht om met veel mensen te kunnen praten, helpt enorm om invloed te kunnen uitoefenen.

Sommige mensen denken dat alleen leidinggevenden of mensen met veel ervaring in de organisatie een plek in de OR kunnen krijgen. Iedere medewerker, ongeacht de functie of hiërarchische positie, kan zich verkiesbaar stellen voor de OR. Behalve de bestuurder zelf. Die heeft geen actief of passief kiesrecht. Het doel van de OR is juist dat alle lagen van de organisatie vertegenwoordigd worden, zodat verschillende perspectieven aan bod komen. Dus ook leidinggevenden of HR-medewerkers kunnen zich verkiesbaar stellen.

Medewerkers denken soms dat de OR alle beslissingen binnen de organisatie neemt of kan blokkeren. De OR heeft weliswaar instemmings- en adviesrecht op bepaalde onderwerpen (zoals personeelsbeleid of reorganisaties), maar beslist niet over alles. Het management blijft verantwoordelijk voor het dagelijkse beleid en de uiteindelijke besluitvorming. En met de verschillende rechten uit de Wet, kan de OR op cruciale punten wel concreet invloed uitoefenen.

Er is een idee dat OR-leden hun gewone werk niet meer hoeven te doen en betaald krijgen voor hun OR-werkzaamheden. Dit ligt wat meer genuanceerd. Je zou kunnen zeggen dat een verkozen OR-lid nu twee parttime banen heeft. De baan die hij/zij eerst had en nu een twee baan, OR-lid. Toevallig zijn deze twee parttime banen bij dezelfde werkgever. Voor het OR-werk krijgt de medewerkers dus wel gewoon betaald. Het normale salaris blijft gewoon doorlopen. Een OR-lid krijgt alleen geen extra geld, salaris, toeslag of onkostenvergoeding. Daarnaast krijgt het OR-lid tijd om dit werk te kunnen doen. De directie is dan verantwoordelijk voor de vervanging van het OR-lid in zijn/haar eigen baan. De wet zegt dus dat de tijd die het OR-lid besteedt aan OR-werk, in het normale werk gecompenseerd moet worden. Maar in de praktijk is dat niet altijd handig. Een enkele kwaliteitsmedewerker die in de OR zit, zal het werk (praktisch) op een ander moment doen. Maar een medewerker die volgens een rooster in een fabriek werk, moet dus vervangen worden.

Het werk dat het OR-lid moet doen, moet dus gecombineerd worden met het normale werk. In de praktijk blijkt dit lastig te zijn dus wordt er ook veel eigen tijd in het werk gestoken. De tijd die OR-leden aan het OR-werk besteden wordt wel gezien als werktijd. Voor het normale werk blijft de eigen leidinggevende verantwoordelijk. Voor het OR-werk, legt het OR-lid verantwoording af in de OR zelf en natuurlijk aan het einde van de zittingsperiode bij de verkiezingen.

Mensen denken soms dat de OR alleen actief is bij negatieve onderwerpen zoals ontslagrondes of reorganisaties. De werkzaamheden zijn echter veel uitgebreider. Alles wat in de organisatie belangrijk is, kan de OR bespreekbaar maken. De OR houdt zich bezig met een breed scala aan onderwerpen, zoals arbeidsomstandigheden, innovatie, opleidingen en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De focus ligt vaak op verbetering en preventie, niet alleen op crisisbeheer. Oftewel, dat wat de OR belangrijk vindt aan organisatie of personele aangelegenheden kunnen aan de overlegtafel met de directie worden besproken.

Het was een feestelijke middag met OR leden en collega’s uit het vakgebied. Na bespreking van het nieuwe boek door Rob Latten en Steven Jellinghaus gaf Professor Ruben Houweling, Kroonlid van de Sociaal Economische Raad en tevens voorzitter van de commissie bevordering van de medezeggenschap (CBM) een inspirerend verhaal over de drie focuspunten vanuit het CBM. Tot slot stond er een cultureel intermezzo op het programma: Het improvisatietheater met als thema 'de OR' zorgde voor hilariteit en herkenbaarheid.

De relevantie voor de OR is vooral aanwezig bij initiatieven rond de ‘duurzame economie’ en ‘sociale rechtvaardigheid’. Maar ook de andere twee onderdelen kunnen een grote impact hebben op de bedrijfsvoering. En dus impact op de medewerkers.

Hierbij enkele voorbeelden uit de praktijk.

• Een optie voor een bedrijf om de milieu impact te verlagen is het krimpen of afstoten van ‘vervuilende’ activiteiten. Dit heeft direct impact op de werkgelegenheid en daarmee op medewerkers.
• Door onvoldoende mee te werken met het verlagen van emissie uitstoten bij grotere klanten kan het bedrijf een aanzienlijk deel van de omzet kwijtraken.
• De bank wil niet langer krediet geven omdat het bedrijf geen milieudoelstellingen heeft opgesteld of de milieudoelstellingen niet weet te halen.

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) zijn twee belangrijke initiatieven van de Europese Unie naar een klimaatneutraal Europa.

De CSRD richtlijn en bijbehorende standaard ESRS zijn gericht op het verbeteren van de transparantie en kwaliteit van duurzaamheidsrapportages door bedrijven. De rapportage heeft betrekking op gedetailleerde informatie over milieu-, sociale en governance: ESG (environmental, social and governance).

Bij governance gaat het over de samenhang  bij het uitvoeren van beleid, controle, macht, regels en principes van bedrijven. Een bedrijf moeten heel specifiek aangeven hoe ze ervoor staat, wat het bedrijf wil bereiken en hoe dat gaat gebeuren.

Naast dat de rapporterende bedrijven transparant moeten zijn over hun doelen moeten zij ook concrete doelstellingen formuleren voor ESG.

Vanwege de invloed en impact van CSRD en ESRS op grote bedrijven en op hun (kleinere) toeleveranciers is het voor ondernemingsraden van groot belang om te weten wat CSRD en ESRS inhoud en welke impact het heeft.

Vooralsnog is de verplichte duurzaamheidsrapportage vooral voor de wat grotere bedrijven.

De richtlijn geldt voor alle beursgenoteerde bedrijven, behalve micro-ondernemingen en grote bedrijven die aan minimaal twee van de volgende drie criteria voldoen:

• Meer dan 250 medewerkers.
• Meer dan 40 miljoen euro omzet per jaar.
• Meer dan 20 miljoen euro op de balans.

Vanaf 2026 zullen ook middelgrote ondernemingen (mkb) onder de CSRD vallen als zij aan twee van de volgende drie criteria voldoen:

• Maximaal 250 medewerkers.
• Maximaal 40 miljoen euro omzet per jaar.
• Maximaal 20 miljoen euro op de balans.

Nu klinkt dit voor veel bedrijven nog als een ‘ver van mijn bed show’. Echter, veel toeleveranciers van bedrijven die aan de verplichte duurzaamheidsrapportage moeten voldoen worden redelijk snel ook betrokken bij dit verhaal. Dat is ook precies de bedoeling van de EU.

Doordat bedrijven transparant moeten zijn over bijvoorbeeld schadelijke emissies in hun keten worden veel toeleverende kleinere bedrijven betrokken. Zij zullen moeten meehelpen met het verlagen van schadelijke emissies en meehelpen met het realiseren van de door grote bedrijven gestelde duurzaamheidsdoelen.

Mythe: De wet is leidend in het OR-werk

Een veelvoorkomende misvatting is dat de Wet op de ondernemingsraden (WOR) strikt bepalend is voor het werk van de ondernemingsraad. Het idee dat de wet leidend zou zijn, klopt echter niet volledig. De WOR fungeert namelijk als een ‘kaderwet’, wat betekent dat het de basisregels vastlegt, maar daarnaast veel ruimte laat voor maatwerk in samenspraak met de bestuurder.

Als kaderwet geeft de WOR de contouren van medezeggenschap aan. Maar hoe dit in de praktijk wordt ingevuld, is grotendeels afhankelijk van de relatie tussen de OR en de bestuurder. Binnen dit kader kunnen de OR en de bestuurder samen besluiten hoe medezeggenschap in de organisatie wordt vormgegeven en op welke punten de OR invloed heeft.

De relatie tussen de OR en de bestuurder is essentieel om het maximale uit medezeggenschap te halen. Hoewel de WOR minimumeisen stelt, kan een goede samenwerking leiden tot afspraken die verder gaan dan de wet. Deze flexibiliteit stelt de OR bijvoorbeeld in staat om, in overleg, af te wijken van sommige wettelijke bepalingen en afspraken op maat te maken die beter passen bij de organisatie. Echt invloed krijg je als de bestuurder je betrekt bij besluitvorming. Als je laat zien dat de OR daadwerkelijk iets kan toevoegen aan die besluitvorming, zal de bestuurder je ook vaker die positie geven. Voeg daarom iets toe: een inhoudelijke mening, bespreek de zorgen, risico’s en aandachtspunten, geef nieuwe inzichten mee, laat zien wat de achterban ervan vindt, etc.