Agressie in de zorg is tegenwoordig een groot probleem. Er is agressie op de werkvloer, maar zelfs ook daarbuiten. Zorgmedewerkers worden gevolgd, bedreigd en lastiggevallen. Eén op de vijf zorgmedewerkers voelt zich onveilig op het werk.¹ Zorgpersoneel is hard nodig, en om zorgmedewerkers te behouden is, onder andere, een veilig werkklimaat essentieel. De zorgkloof wordt alleen maar groter als mensen de zorgsector verlaten. Dit is een complex probleem, maar je kunt als organisatie (en dus als OR) een positieve invloed hebben op een veilig werkklimaat.

Naast bevoegdheden uit de WOR zijn er ook plichten. Zo geeft artikel 28 WOR de OR de opdracht om de naleving van de regels voor de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeids- en rusttijden te bevorderen. Dit geldt ook voor het werkoverleg, gelijke behandeling en de zorg voor het milieu. Vanuit deze plicht is het dus belangrijk om agressie op de werkvloer regelmatig op de agenda te zetten. De OR heeft het vermogen de bestuurder te stimuleren om een veilige werkomgeving te creëren.

Wees op de hoogte van wat er op de werkvloer gebeurt: praat met collega’s en andere zorgmedewerkers over incidenten. Biedt een luisterend oor en onderneem daarna actie op basis van de verkregen informatie.

Maak veiligheid op de werkvloer een speerpunt van het organisatiebeleid. Ga als OR regelmatig in gesprek met de achterban om te kijken of de genomen maatregelen effectief zijn en reflecteer dit dan weer terug bij de bestuurder. Met samenwerken kan veiligheid op de werkvloer gewaarborgd blijven. Zorg dat agressie niet genormaliseerd wordt. Want het ís niet normaal en mag ook niet normaal worden!

Als OR lid heb je een gesplitste persoonlijkheid. Je bent bezig met vragen zoals: Wat is mijn rol tegenover andere werknemers? Wat kan én mag ik wel of niet met anderen bespreken? Hoe blijf ik evenredig aan mijn collega’s?

Het werk dat je doet in een OR is mooi en vooral impactvol! Je kan echt het verschil maken voor zowel je collega's als de organisatie. Zonder mensen immers geen organisatie en zonder organisatie geen mensen. Je behartigt belangen die anders niet meegenomen zouden worden bij het maken van bepaalde beslissingen. Maar hoe zorg je ervoor dat het werk van de OR en jouw werk als werknemer gescheiden blijven?

• Als medewerker kan je hiërarchische druk voelen vanuit het management, terwijl je als OR lid een gelijkwaardig gesprekspartner bent van de bestuurder.
• Als medewerker hou je je meer bezig met jouw eigen belang of het belang van de afdeling. Als OR lid moet je denken aan het bredere organisatiebelang.
• Als medewerker wil je alles bespreken met je collega’s, maar als OR lid moet je sommige onderwerpen vertrouwelijk behandelen. Vaak kunnen dingen nog niet gedeeld worden, wat echt het gevoel van een spagaat kan veroorzaken: je weet bijvoorbeeld al meer over een reorganisatie of een verhuizing, wat vervelende gevolgen kan hebben voor medewerkers. Hier mag je dan misschien nog niks over zeggen, als deze informatie onder embargo is verstrekt door de bestuurder.
• Als medewerker heb je snel een mening over wat er gebeurt in de organisatie. Als OR lid ben je je ervan bewust dat je je oordeel uitstelt totdat je een volledig beeld hebt wat er aan de hand is.
• Als medewerker overzie je het grotere plaatje vaak niet; je bent voornamelijk bezig met ‘wat betekent dat voor mij?’ Als OR lid begrijp je dat medezeggenschap een spel van geven en nemen is; je bent meer bezig met ‘wat betekent het voor de organisatie in zijn geheel?’
• Als medewerker kan je tegen een bepaald besluit zijn dat door de OR wordt genomen. Maar als OR lid sta je wel achter het besluit van de OR. Naar de organisatie toe moet je als OR een blok vormen en niet een verzameling medewerkers die het met elkaar oneens zijn. Denk hierbij aan de participatieladder.

Denk aan jouw twee functies binnen de organisatie als twee petten. Het is waardevol te weten wanneer je welke pet opzet. Dit ligt aan het onderwerp van gesprek, degene met wie je praat en waar je bent. Het belang van jou als medeweker kan haaks staan op je belang als OR lid. Als OR lid is het je doel om de organisatie te bevorderen in al haar doelstellingen (zowel sociaal als financieel en organisatorisch). Je kan bijvoorbeeld achter een reorganisatie staan als OR lid, ondanks dat het een persoonlijk drama is voor jou als werknemer.

De term business case is een container begrip. Er worden allerlei soorten documenten en inzichten mee bedoeld. Het kan een lijvig besluitvormingsdocument zijn, waarin alle voors, tegens en risico’s van een complex project in detail worden uitgewerkt. Aan de andere kant kan het een bijlage zijn van een strategisch plan. Of het is een simpele kosten-batenanalyse ‘op de achterkant van een sigarendoosje’.

In de kern is een business case de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit. Het gaat om een verandering die gericht is op het invoeren van een vernieuwing, een verbetering of het stoppen van iets. Deze verandering en daarmee het voorstel, project, idee of advies kan dus worden gezien als een investering.

In feiten geeft de business case inzicht in twee vragen: 1. past het voornemen binnen de langere termijn plannen? En 2. Welke bedrijfseconomische voor- of nadelen heeft het voornemen? Op basis van die twee inzichten kan een gedegen besluit worden genomen.

Daarbij is niet gezegd dat een voornemen altijd tot een positief resultaat moet leiden. Ook bij negatieve bedrijfseconomische gevolgen kunnen er andere afwegingen zijn die het besluit toch rechtvaardigen (zoals sociaal maatschappelijk, marketing of strategische argumenten).

Risicomanagement is de term voor het in kaart brengen en beheersen van risico’s binnen een organisatie. Erg belangrijk, want wanneer mogelijke risico’s in kaart gebracht zijn, kan het bedrijf deze actief beheren en proactief aanpakken. Dit doen ze door potentiële gevolgen uit te zetten en passende maatregelen te nemen. Om in deze snel veranderende wereld bij te blijven, moet risico continu gemanaged worden. Daarom is het belangrijk dat dit ook aangemoedigd wordt. Het werpt zijn vruchten af, maar dan moet de organisatie hier serieus mee bezig zijn.

Iedere organisatie wordt geconfronteerd met risico’s; onzekerheid is een feit. Maar in essentie is risico niet altijd iets vervelend. Ook goede en gezonde organisaties doen aan risicomanagement, maar om ‘de mens’ daarin voldoende terug te laten komen is kennis en aanpak van risicomanagement essentieel. Het is handig om te weten wat risico’s zijn en hoe organisaties risicomanagement invlechten in het beleid en de uitvoering.

Organisaties moéten aandacht besteden aan risicomanagement, anders worden de eigen doelstellingen nooit gehaald en is er altijd wel een interne of externe reden (excuus) om gepland beleid niet uit te voeren. Om bepaalde gevaren extern én intern te voorkomen, is het waardevol om een goed risicomanagement binnen een organisatie te hebben en bij te houden. Denk aan security issues of problemen op de werkvloer. Om de kwaliteit van en binnen een organisatie te waarborgen, is het belangrijk dat het risicobeleid ook bijgehouden wordt. Het is niet alleen om potentiële problemen te voorkomen, ook kan het helpen gericht te innoveren. Nadat een probleem geanalyseerd is en gekeken is naar een oplossing wordt een conclusie getrokken die zich uit in verandering of vernieuwing. Deze vernieuwing binnen de organisatie is ook gunstig voor de OR.

Wanneer de OR bewust wordt van strategische en operationele risico’s binnen de organisatie en het hanteren van een systematische aanpak met risicomanagement, is kennis onontbeerlijk. Deze kennis kan worden ingezet om beleid en beleidskeuzes beter te monitoren.

Om proactief risico’s te managen moet eerst duidelijk zijn welke risico’s er zijn, wat deze risico’s binnen de organisatie teweeg kunnen brengen en wie daarbij betrokken zijn.

Wanneer je de risico’s en oorzaken helder hebt, kan je maatregelen gaan treffen (proactief) om deze mogelijke risico’s te voorkomen. Daarbij begin je met het vaststellen welke risico’s het belangrijkst zijn om als eerste aan te pakken. Vervolgens ga je voor de belangrijkste risico’s bekijken welke reactie, welke mitigerende maatregel wenselijk is.

Je hebt een oplossing bedacht voor een risico, maar werkt deze ook in de praktijk? Aangezien een organisatie constant in beweging is, moeten de OR de maatregelen kunnen wegen. Dit is een cyclisch proces en hier moet door een OR constant op ingespeeld worden.

Proactief zijn betekent dat je goed op de hoogte bent over de richting van de organisatie binnen een complexe, dynamische omgeving. De richting kennen, betekent dat je moet uitzoomen en de lange termijn ontwikkelingen binnen en rondom je organisatie kan zien en begrijpen. Dat is strategisch denken. Anders gezegd is strategisch denken dus als van boven neer kijken op een voetbalveld; de juiste posities bepalen, de goede verdedigende actie vaststellen of de juiste wissel weten toe te passen. Dit kan de OR doen door enerzijds de strategisch beleidsplannen te analyseren vanuit een meervoudig perspectief en hierover het gesprek aan te gaan met de bestuurder. Het artikel 24 overleg is hiervoor uitermate geschikt.

Zo kan de OR in gesprek met de bestuurder praten over de inrichting van de organisatie. Hierbij kan de OR invloed uitoefenen zodat de medewerkers op de werkvloer op een prettige en efficiënte manier hun werk kunnen verrichten.