In sneltreinvaart zijn we allemaal gaan thuiswerken. De coronacrisis heeft ons ertoe gedwongen. Daar waar sommige organisaties meer terughoudend waren met thuiswerken, zijn we nu gedwongen om ons aan te passen. Van thuis mogen werken werd het opeens een verplichting, een noodzaak. En vandaag de dag is thuiswerken niet meer weg te denken. Hoewel we zien dat een groot deel van de medewerkers ook weer naar kantoor wil, is er wel een wens om meer vanuit huis te werken. Dit wordt ook wel hybride werken genoemd. Omdat de omstandigheden van thuiswerken sterk veranderd zijn, is het essentieel duidelijke richtlijnen te maken. Het maken van een formeel thuiswerkbeleid is daarbij een basis. En juist daar wordt de laatste maanden bij allerlei organisaties veel tijd aan besteed. Soms heb je een crisis nodig om vooruit te gaan.

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) wordt thuiswerken niet bij naam genoemd. Afspraken die over thuiswerken worden gemaakt, omvatten echter een aantal regelingen op het gebied van arbeidstijden, arbeidsomstandigheden en bescherming van persoonsgegevens. Ook kunnen er regels worden gesteld op het gebied van beoordelen en belonen of de wijze waarop het werkoverleg wordt vormgegeven. Op deze onderwerpen is het instemmingsrecht van toepassing. Natuurlijk voor zover dit niet in een CAO is geregeld. Adviesplichtige onderwerpen kunnen gevonden worden in bijvoorbeeld investeringen in ICT, werkplekken of aanpassingen van gebouwen.

Een regeling op het gebied van thuiswerken is op zichzelf dus niet advies- dan wel instemmingsplichtig. Als we thuiswerken definiëren als het strikje om diverse regelingen, dan heb je op die onderliggende thema’s vaak wel een formele positie. In ieder geval als een van die regelingen wijzigt.

Trouwens, als je als OR een thema als thuiswerken belangrijk vindt, kun je het sowieso natuurlijk op de agenda zetten en daar initiatieven op nemen. Een leuke adder onder het gras is de vraag of er thuis een werkplek wordt gemaakt en of de werkgever thuiswerken prima vindt. In het geval van het creëren van een werkplek valt dit onder een ander juridisch kader dan het gedogen dat mensen ook ergens anders werken maar dat de formele werkplek op kantoor is.

Met het massaal thuiswerken ontstaat nog een belangrijk risico. Vóór corona was duidelijk dat de werkgever verantwoordelijk was voor de werkplek. En daarmee werd ook gedwongen maatregelen te nemen om verzuim tegen te gaan en veiligheid te creëren. Maar hoe ligt die verantwoordelijkheid nu? Zeker als de organisatie alleen geld of materiaal beschikbaar stelt.

Het gaat echter niet alleen om de juiste tafel en stoel. Hoe gaat de werkgever ervoor zorgen dat een werknemer geen 7, 8 of 9 uur aan een stuk achter een laptop zit? Hoe kan een werkgever, met respect voor de privacywetgeving, medewerkers controleren of monitoren? Welke verantwoordelijkheid heeft de organisatie voor bijvoorbeeld RSI-klachten als medewerkers op de bank hangen met hun laptop op de schoot? Rechtspraak omtrent dit onderwerp, los van de noodzaak binnen de crisis, is er nog niet. Wat gaat een rechter bepalen in de toekomst? Gaat hij de letter van de wet volgen? Of is de geest van de wet belangrijker? De toekomst zal uitwijzen hoe de wet geïnterpreteerd moet worden. Dit zal dan ook mede richtinggevend worden voor hoe om te gaan met thuiswerken, en het nieuwe normaal wordt beoordeeld.

Thuiswerken kan bekeken worden vanuit het perspectief van de werkgever en dat van de werknemer. Waar komt dit samen? Daar waar het de grootste winst oplevert voor beide! Maar waar is dat precies?

Bekijken we thuiswerken vanuit de werkgever, dan is de vraag welk specifiek doel de werkgever nastreeft om werknemers thuis te laten werken. Gaat het om invulling geven aan goed werkgeverschap? Om jongeren te trekken die vanuit Bali, Spanje of Mexico ook prima kunnen inloggen? Of gaat de werkgever het thuiswerken vooral zien als een mogelijkheid om de kosten te verlagen? Als veel mensen thuis gaan werken, zijn er namelijk minder gebouwen nodig en kan het vastgoedbeleid op de kop.

In het geval van het besparen van kosten, is het essentieel het geheel goed te bekijken. Immers, als je als werkgever verantwoordelijk bent voor de werkplek, en die wordt thuis gecreëerd, dan kan dit in de papieren lopen. En welke investeringen worden dan gedaan om medewerkers te binden aan de organisatie? Hoe ziet een ontmoetingscentrum eruit? Is het wel zo dat thuiswerken leidt tot een besparing van kosten? Of worden de kosten niet gewoon verschoven van de werkgever naar de werknemer?

Dit roept de vraag op om thuiswerken onderdeel te laten zijn van een totaalvisie. Een bredere kijk op het werk, de werkverhouding, arbeidsomstandigheden en de cultuur. Dat begint met het duidelijk stellen van doelen. Gaat het om efficiënt werken? Is geld een drijfveer? Is motiveren of aantrekken van medewerkers het meest belangrijk? Oftewel, past het thuiswerken ook in de filosofie van de organisatie?

Vanuit de medewerker gezien zullen de wensen sterk uiteenlopen. Natuurlijk kan de een prima thuiswerken en daarmee productiever zijn. De ander is meer flexibel in het plannen van de tijd. Duidelijkheid in de richtlijnen en voorwaarden is in ieder geval belangrijk.

Dit inzicht kan het beste gecreëerd worden door het maken van een businessplan. Dit is een alles omvattend plan met daarin een helder beeld over het waarom en wat van het thuiswerken. Daarbij hoort tevens een duidelijke invulling van het: “hoe doen we dat?” op alle terreinen: van vastgoedbeleid tot arbeidsomstandigheden. Maar ook inzicht in de culturele aspecten en een duidelijke visie op het HR-beleid. Daarbij mag een financiële onderbouwing niet ontbreken.

• Begin met een introductie. Wat doet de OR? Waar staat de OR voor? Welk belang wordt gediend?
• Maak de OR bekend: Zet er een foto van de OR bij. Maak duidelijk wie er in de OR zit en hoe de OR bereikt kan worden.
• Beschrijf de werkzaamheden. Geef een overzicht van alle veranderingen en projecten waarbij de OR betrokken is geweest. Wat heeft de OR tot stand gebracht? Welke initiatieven heeft de OR ondernomen? Wat is met de bestuurder besproken?

Ga creatief aan de slag! Het jaarverslag hoeft niet alleen uit tekst en op papier te bestaan. Maak gebruik van grafieken, foto’s of afbeeldingen. Of kies voor een vlog, podcast of interactieve vorm. Het gaat erom dat je je boodschap duidelijk maakt De vorm waarin je dit doet, is afhankelijk van de organisatie en vooral ook de doelgroep voor wie het jaarverslag wordt gemaakt.

Communiceer niet over de inhoud maar breng vooral de hoofdlijnen van het proces. Ben je als OR bijvoorbeeld betrokken geweest bij het regelen van een eenmalige vergoeding voor medewerkers? Ga dan niet in op de inhoud van dat voorstel. Laat in dat geval wel weten dat de OR betrokken was bij de totstandkoming daarvan. “De OR is betrokken geweest bij …”

Stem af met de bestuurder over wat er in het jaarverslag komt te staan. Dat is wettelijk niet verplicht, maar wel zo professioneel. Het is fijn als de bestuurder en de OR op één lijn zitten. Misschien dat de bestuurder ook een toevoeging kan geven. Een positief woordje van de bestuurder kan ook het beeld van de medewerkers over de OR een boost geven.

Wanneer de OR een prettige samenwerking met de bestuurder heeft gehad, is het goed om daar wat over te delen. Hoe heeft de OR de samenwerking beleeft? Wat vond de OR daar prettig aan? En waar zou de OR meer aandacht voor willen hebben in het nieuwe jaar?

De financiële kant is het “stuurwiel” waaraan de OR kan draaien: om voorgenomen besluiten aan te passen, te veranderen of op een andere manier invloed te krijgen. Natuurlijk is een OR geen financieel expert. En dat hoef je ook niet te worden. Als je nieuwsgierig bent en de juiste vragen stelt, kun je voldoende inzicht krijgen. Daarmee kan een OR prima functioneren. Wij zijn echter van mening dat een OR zich iets meer in de financiële gang van zaken moet verdiepen dan een normale medewerker.

Zo zijn er in ieder geval minimaal drie zaken die je als OR moet kunnen:

1. Onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen voor wat dit betekent voor je eigen vakgebied en de organisatie (diagnose).
2. De ontwikkelingen monitoren op basis van budgetten en (veelal) financiële kengetallen, en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) het kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit, alsmede (b) het zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

De financiële gezondheid van een organisatie kan op verschillende manier worden onderzocht. Het gaat (onder meer) erom de drie belangrijkste financiële overzichten te analyseren: de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Alle drie geven een ander inzicht en een ander beeld over de financiële gezondheid van de organisatie.

De commissie zou periodiek kunnen onderzoeken wat de financiële positie is (balans), hoe het met het rendement gaat (winst-en-verliesrekening) en of er voldoende liquide middelen zijn (kasstroomoverzicht). Door als commissie ook helderheid te hebben over de strategische (grote) cyclus en de planning & control cyclus (kleine), is het ook mogelijk een planning te maken. Dit geeft ook structuur aan het commissiewerk. Tevens geven deze cycli inzicht in de momenten waarop de OR invloed kan uitoefenen op de plannen van de bestuurder. Kortom: een basis om het goede gesprek te voeren.

Veel OR’s worden overvallen met managementrapportages. De vraag is echter wat de OR hiermee kan en moet. De kern is dat de organisatie de overzichten gebruikt om te zien of de vooraf afgestemde begroting (beter budget) gehaald wordt. Zitten we op de goede weg of moeten we bijsturen? Voor de OR is het daarom essentieel deze ontwikkelingen te volgen. Als er al een aanpassing van de organisatie komt, dan is dit zichtbaar in de managementrapportage.

Nog beter is te kijken naar de eigen ideeën, zorgen, risico’s en uitgangspunten van de OR. Laat de directie daarop rapporteren. Kijk vervolgens of de organisatie ambities waarmaakt die in lijn liggen met de plannen van de OR. En ook hier geldt: het begint bij de OR zelf. Immers, hij moet zicht hebben op zijn ideeën en uitgangspunten, oftewel weten wat hij belangrijk vindt.

Agressie in de zorg is tegenwoordig een groot probleem. Er is agressie op de werkvloer, maar zelfs ook daarbuiten. Zorgmedewerkers worden gevolgd, bedreigd en lastiggevallen. Eén op de vijf zorgmedewerkers voelt zich onveilig op het werk.¹ Zorgpersoneel is hard nodig, en om zorgmedewerkers te behouden is, onder andere, een veilig werkklimaat essentieel. De zorgkloof wordt alleen maar groter als mensen de zorgsector verlaten. Dit is een complex probleem, maar je kunt als organisatie (en dus als OR) een positieve invloed hebben op een veilig werkklimaat.

Naast bevoegdheden uit de WOR zijn er ook plichten. Zo geeft artikel 28 WOR de OR de opdracht om de naleving van de regels voor de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeids- en rusttijden te bevorderen. Dit geldt ook voor het werkoverleg, gelijke behandeling en de zorg voor het milieu. Vanuit deze plicht is het dus belangrijk om agressie op de werkvloer regelmatig op de agenda te zetten. De OR heeft het vermogen de bestuurder te stimuleren om een veilige werkomgeving te creëren.

Wees op de hoogte van wat er op de werkvloer gebeurt: praat met collega’s en andere zorgmedewerkers over incidenten. Biedt een luisterend oor en onderneem daarna actie op basis van de verkregen informatie.

Maak veiligheid op de werkvloer een speerpunt van het organisatiebeleid. Ga als OR regelmatig in gesprek met de achterban om te kijken of de genomen maatregelen effectief zijn en reflecteer dit dan weer terug bij de bestuurder. Met samenwerken kan veiligheid op de werkvloer gewaarborgd blijven. Zorg dat agressie niet genormaliseerd wordt. Want het ís niet normaal en mag ook niet normaal worden!

Als OR lid heb je een gesplitste persoonlijkheid. Je bent bezig met vragen zoals: Wat is mijn rol tegenover andere werknemers? Wat kan én mag ik wel of niet met anderen bespreken? Hoe blijf ik evenredig aan mijn collega’s?

Het werk dat je doet in een OR is mooi en vooral impactvol! Je kan echt het verschil maken voor zowel je collega's als de organisatie. Zonder mensen immers geen organisatie en zonder organisatie geen mensen. Je behartigt belangen die anders niet meegenomen zouden worden bij het maken van bepaalde beslissingen. Maar hoe zorg je ervoor dat het werk van de OR en jouw werk als werknemer gescheiden blijven?

• Als medewerker kan je hiërarchische druk voelen vanuit het management, terwijl je als OR lid een gelijkwaardig gesprekspartner bent van de bestuurder.
• Als medewerker hou je je meer bezig met jouw eigen belang of het belang van de afdeling. Als OR lid moet je denken aan het bredere organisatiebelang.
• Als medewerker wil je alles bespreken met je collega’s, maar als OR lid moet je sommige onderwerpen vertrouwelijk behandelen. Vaak kunnen dingen nog niet gedeeld worden, wat echt het gevoel van een spagaat kan veroorzaken: je weet bijvoorbeeld al meer over een reorganisatie of een verhuizing, wat vervelende gevolgen kan hebben voor medewerkers. Hier mag je dan misschien nog niks over zeggen, als deze informatie onder embargo is verstrekt door de bestuurder.
• Als medewerker heb je snel een mening over wat er gebeurt in de organisatie. Als OR lid ben je je ervan bewust dat je je oordeel uitstelt totdat je een volledig beeld hebt wat er aan de hand is.
• Als medewerker overzie je het grotere plaatje vaak niet; je bent voornamelijk bezig met ‘wat betekent dat voor mij?’ Als OR lid begrijp je dat medezeggenschap een spel van geven en nemen is; je bent meer bezig met ‘wat betekent het voor de organisatie in zijn geheel?’
• Als medewerker kan je tegen een bepaald besluit zijn dat door de OR wordt genomen. Maar als OR lid sta je wel achter het besluit van de OR. Naar de organisatie toe moet je als OR een blok vormen en niet een verzameling medewerkers die het met elkaar oneens zijn. Denk hierbij aan de participatieladder.

Denk aan jouw twee functies binnen de organisatie als twee petten. Het is waardevol te weten wanneer je welke pet opzet. Dit ligt aan het onderwerp van gesprek, degene met wie je praat en waar je bent. Het belang van jou als medeweker kan haaks staan op je belang als OR lid. Als OR lid is het je doel om de organisatie te bevorderen in al haar doelstellingen (zowel sociaal als financieel en organisatorisch). Je kan bijvoorbeeld achter een reorganisatie staan als OR lid, ondanks dat het een persoonlijk drama is voor jou als werknemer.