In de nasleep van de COVID-19-pandemie hebben organisaties wereldwijd een verschuiving ervaren in de manier waarop ze werken. Thuiswerken is steeds meer ingeburgerd geraakt en heeft geleid tot een heroverweging van traditionele werkstructuren. Echter, met deze veranderingen komen ook nieuwe uitdagingen en vraagstukken, met name rondom het opstellen van een passend thuiswerkbeleid. In dit artikel onderzoeken we de rol van de OR bij dit proces.

Een van de eerste kwesties waarmee organisaties geconfronteerd worden bij het opstellen van een thuiswerkbeleid, is de vraag hoe het fenomeen moet worden genoemd. Gaat het om hybride werken, op afstand werken, plaatsonafhankelijk werken of simpelweg thuiswerken? Hoewel deze termen vaak subtiel van elkaar verschillen, kunnen ze aanzienlijke impact hebben op medewerkers. Zo heeft thuiswerken een andere status dan het hebben van een werkplek thuis. Het is essentieel dat werkgevers en werknemers overeenstemming bereiken over de juiste benadering, en hierin speelt de OR een cruciale rol.

Formeel gezien heeft de OR niet direct veel medezeggenschap bij het opstellen van thuiswerkbeleid. Artikel 25 (adviesrecht) of 27 (instemmingsrecht) van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) vermeldt het thuiswerkbeleid niet expliciet. Vaak wordt dit beleid door de bestuurder of de afdeling Human Resources opgesteld, waarbij de OR slechts geïnformeerd wordt. Als het thuiswerkbeleid echter leidt tot aanpassingen in de organisatie, taakstelling of functies worden veranderd, kan het adviesrecht om de hoek komen. Echter, het invoeren of wijzigen van een thuiswerkregeling kan wel degelijk invloed hebben op arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, en dat valt dan weer wel onder het instemmingsrecht van de OR.

Thuiswerkbeleid omvat vaak regels met betrekking tot arbeidstijden, arbeidsomstandigheden, beoordelingssystemen en IT-voorzieningen. Investeringen in gebouwen of technologische infrastructuur zijn ook vaak nodig. Hoewel thuiswerken niet expliciet genoemd wordt in de WOR, hebben de veranderingen, die het met zich meebrengt, vaak implicaties die onder het instemmingsrecht of adviesrecht van de OR vallen.

De dag begon met een presentatie waarin de activiteiten van DeVerandermotOR werden belicht. Vervolgens namen Steven Jellinghaus en Floor Staubach het podium, en op een interactieve manier (een staan-zitten quiz) deelden ze de resultaten van het nalevingsonderzoek medezeggenschap. Een leuke manier om het bewustzijn rond medezeggenschap te vergroten en de relevantie te benadrukken.

Martijn Visser deelde vervolgens zijn inzichten over de wijzigingen in de pensioenregelingen. Een cruciaal onderwerp dat altijd op de agenda moet staan, en het was verfrissend om de updates en adviezen van een expert te ontvangen.

De sfeer bereikte een hoogtepunt toen cabaretier Tim Goditiabois het podium betrad met zijn hilarische show "Hoera voor werkstress!" Lachen, ontspannen en het delen van humor bleek een perfecte manier om de banden te versterken en even los te komen van de dagelijkse routine.

En natuurlijk, wat is een succesvolle dag zonder een heerlijk buffet en een gezellige netwerkborrel? DeVerandermotOR zorgde voor een smakelijke afsluiting, waarbij de gesprekken en connecties die tijdens de dag waren ontstaan, verder werden verdiept.

IBOB staat voor Informatie, Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. Het IBOB-model geeft structuur aan het proces van probleem/uitdaging naar besluit. Door je goed aan de stappen te houden, loop je minder risico om al ergens snel wat van te vinden zonder dat er voldoende tijd is besteed aan het onderzoeken wat er aan de hand is.

Tijdens de Informatie & Beeldvorming fase wordt het probleem onderzocht. Vragen die hierbij horen zijn: wat weten we? Klopt het wat we (denken te) weten? Wat weten we (nog) niet? Welke informatie hebben we (niet) nodig om tot een goed besluit te komen? Hoe gaan we die ontbrekende informatie verzamelen? Wanneer is er meer bekend? Er zijn verschillende manieren om tot beeldvorming te komen. Dit kan tijdens een reguliere OR vergadering, tijdens een rondje om de tafel, een brainstormsessie, het maken van een mindmap, etc. En ook tijdens een OV-vergadering: dit geeft je de mogelijkheid om door te vragen (‘wat bedoelt u met…?’) en eventuele procesafspraken te maken (‘wanneer kunnen we die extra informatie verwachten?’). Er is in de beeldvormingsfase nog geen ruimte voor discussie. Deze fase gaat met name over een zo compleet mogelijk beeld krijgen. Wat er eventueel uit kan komen is een actieplan om aan meer informatie te komen.

Als het beeld compleet is, gaan we door naar de Ordeelsvorming. Daarbij moet de OR bepalen wat hun doel is. Waar liggen onze zorgen, risico’s en aandachtspunten? Welke randvoorwaarden zijn er nodig? In deze fase is het van belang om door te vragen naar achterliggende belangen en motivaties. Wat maakt dit besluit voor jou of een ander OR-lid onaanvaardbaar? Het resultaat van deze fase is het in beeld hebben van de belangen, criteria en randvoorwaarden. Deze kunnen beschreven worden in een uitgangspuntennotitie.

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is het artikel 24-overleg een formele overlegvergadering. In dit overleg wordt, twee keer per jaar, gezamenlijk met bestuurder en or vooruitgekeken. Wat komt op onze organisatie af en wat zijn de te verwachten acties of maatregelen? En welke advies- of instemmingsaanvragen zijn daarom binnenkort te verwachten? Daarbij worden afspraken gemaakt op welke manier de or bij deze besluitvorming wordt betrokken.

Het artikel 24-overleg wordt ook wel de Algemene-gang-van-zaken genoemd. Het is een verbijzondering van de “normale” overlegvergadering (art. 23 WOR). Het is een meer op strategische onderwerpen gerichte bespreking. Dit in tegenstelling tot de overlegvergadering die zich meer op tactische onderwerpen richt. De langere termijn (WAT gaan we doen?) versus de middellangere termijn (HOE gaan we het doen?).

Om deze strategische oriëntatie mogelijk te maken, geeft de Wet aan dat er ook een verschijningsplicht is voor de toezichthouders (commissarissen, het bestuur of een vertegenwoordiging). Natuurlijk mag je als or van dit recht afzien.

Natuurlijk kun je naar een dergelijk overleg kijken puur vanuit de Wet. Bij een formele overlegvergadering wordt er een agenda en verslag gemaakt. En de uitvoering is even formeel als de normale overlegvergadering.

Je kunt echter ook naar de bedoeling van dit overleg kijken. Je wilt als or inzicht hebben in de ontwikkelingen. Je wilt weten wat er op de organisatie afkomt. Waar denkt de bestuurder aan bijvoorbeeld qua veranderingen? Welk beeld is er van de impact op de organisatie? Zijn er alternatieven die te overwegen zijn? Als bestuurder wil je weten hoe medewerkers aankijken tegen ontwikkelingen, welke beelden zij van de toekomst hebben en welke zorgen er zijn.

Om dat gesprek te kunnen voeren is het essentieel een sfeer te creëren waarbij je open met elkaar over die toekomst praat.

Artikel 15 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) vormt de basis voor het werken met commissies. Hierin staat omschreven dat de OR vaste- of voorbereidingscommissies (of ad-hoc commissies) kan instellen. De OR zelf is en blijft het besluitvormende orgaan. Commissies kunnen echter zeer helpend zijn bij deze besluitvorming. Wanneer het werken met commissies zo wordt ingericht dat het werkt, kan dit zorgen voor een efficiënter werkende OR.

Vaste commissies werken continue. Zij zijn bedoeld voor het opdoen van kennis en vaardigheden, om dagelijkse en terugkerende werkzaamheden efficiënt uit te voeren. Aan deze vaste commissies kunnen bevoegdheden van de OR worden overgedragen, in tegenstelling tot een voorbereidingscommissie, waarbij dat niet mogelijk is.

Ad hoc commissies (ook wel projectgroepen genoemd) worden slechts tijdelijk ingesteld. Zij kunnen voorbereidende werkzaamheden verrichten en een bepaald onderwerp uitdiepen om zo te zorgen voor een effectievere besluitvorming in het overleg van de OR als geheel.  Denk hierbij aan het voorbereiden van een advies- of instemmingsaanvraag of een verkiezingscommissie.

Terwijl sommige bedrijven geloven dat een hoge druk, work hard play hard cultuur- en meedogenloze omgeving financieel succes bevordert, wijzen onderzoeken juist op het tegenovergestelde.

Positieve organisatorische psychologie toont aan dat het koesteren van een positieve werkomgeving talrijke voordelen oplevert voor werkgevers, werknemers en de financiële prestaties van het bedrijf. Als OR heb je ook een zorgplicht (artikel 28 WOR) … “zodat de in de onderneming werkzame personen zoveel mogelijk worden betrokken bij de regeling van de arbeid in het onderdeel van de onderneming waarin zij werkzaam zijn”.

Een negatieve werksfeer brengt verborgen kosten met zich mee, waaronder verhoogde zorgkosten, arbeidsongevallen en gezondheidsproblemen als gevolg van stress, zoals hart- en vaatziekten. Bovendien leidt het tot vervreemding bij werknemers, wat resulteert in een hoger ziekteverzuim, meer (bedrijfs)ongevallen en verminderde productiviteit. Ook draagt werk gerelateerde stress bij aan een gebrek aan loyaliteit, waardoor het personeelsverloop toeneemt, wat gepaard gaat met aanzienlijke kosten (een nieuwe collega werven kost gemiddeld 20% van het bruto jaarsalaris).

Uit onderzoeken van de Queens School of Business en de Gallup-organisatie blijkt dat niet-betrokken werknemers 37% meer ziekteverzuim, 49% meer ongevallen, en 60% meer fouten maakten¹. In organisaties met lage scores voor werknemersbetrokkenheid was de productiviteit 18% lager, de winstgevendheid 16% lager, was er 37% minder groei in banen, en was de aandelenkoers na verloop van tijd 65% lager. Belangrijk is dat bedrijven met zeer betrokken werknemers maar liefst 100% meer sollicitaties ontvingen.

Gebrek aan loyaliteit vormt een derde kostenpost. Onderzoek toont aan dat werkplekstress bijna 50% meer verloop veroorzaakt. Mensen gaan zoeken naar een andere baan, wijzen promoties af of nemen ontslag. De kosten voor het vervangen van personeel, inclusief werving, training, verminderde productiviteit, verlies van expertise, enzovoort, zijn aanzienlijk.

Organisaties bieden vaak verschillende oppervlakkige voordelen, zoals de mogelijkheid voor thuiswerken of fitnessfaciliteiten, maar pakken het onderliggende probleem niet aan: een negatieve werkcultuur. Een positieve werkcultuur daarentegen beïnvloedt de gezondheid en het welzijn van werknemers significant, verder dan materiële voordelen.

De kern van een positieve cultuur ligt volgens de Harvard Business Review in zes principes:

1. Het koesteren van vriendschappen tussen collega’s. Hierdoor verbeterd de werksfeer en komen mensen graag naar het werk.
2. Het bieden van ondersteuning en compassie. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze voldoende support krijgen binnen de organisatie, lopen ze niet te lang rond met problemen en durven ze aan te geven wat ze nodig hebben.
3. Vermijden van beschuldigingen en het stimuleren van vergeving. Een veilige (en dus positieve) werkcultuur betekent dat werknemers niet bang zijn fouten te maken en deze te melden.
4. Elkaar inspireren, in plaats van tegen elkaar strijden.
5. Benadrukken van de betekenis van het werk. Meer motivatie brengt meer werkplezier en minder frustratie.
6. En het behandelen van iedereen met respect, dankbaarheid, vertrouwen en integriteit. Dit spreekt voor zich.