Boek recensie door Helene Hubers

Organisatie- en OR-adviseurs Rob Latten en Bob van Weert zien organisaties, het werk en de (mede)zeggenschap veranderen. Dat leidde tot een aantal vragen als startpunt voor het boek Medezeggenschap in beweging, inspirerende voorbeelden van vernieuwende ondernemingsraden. Hoe kun je als OR betrokken blijven bij de besluitvorming als die besluitvorming steeds 'lager' in de organisatie of vooral in het buitenland plaatsvindt? En zijn de formele procedures in de WOR nog wel toereikend?

Om met de tweede vraag te beginnen: ja! De wet is weliswaar oud - 75 jaar volgend jaar - maar biedt een prima kader om de uitdagingen aan te kunnen. Wel zou een aantal bevoegdheden beter gedefinieerd kunnen worden. Het is bijvoorbeeld raar dat de werkkostenregeling niet wordt benoemd bij het instemmingsrecht. Om de eerste vraag te beantwoorden gingen Latten en Van Weert in gesprek met OR's die een nieuwe vorm voor de medezeggenschap hebben ingevoerd. Ze ontdekten een paar rode draden in die vernieuwingen: een is dat medewerkers meer worden betrokken bij de besluitvorming. Een andere is dat de OR een strategische partner wil zijn. Dat wil zeggen: minder een solitaire groep die zich buigt over advies- en instemmingszaken, maar een gesprekspartner van het bestuur en de toezichthouder.

Een mooi voorbeeld is de medezeggenschap bij Albert Heijn. Daar is naast een aantal OR's een strategische raad opgericht, ondersteund door een bureau medezeggenschap. De OR's wachten niet af waar de directie mee komt, maar nemen initiatieven. Bijvoorbeeld rondom de komst van de zelfscankassa's. Tijdens door de OR georganiseerde themadagen konden (kassa) medewerkers zich oriënteren op hun toekomst.

De COR van Eneco stapte een aantal jaar geleden naar de Ondernemingskamer. Ze bemerkten dat de governance niet klopte en de raad van commissarissen steeds meer op de stoel van de raad van bestuur ging zitten. Het kan verkeren, want dankzij de inzet om het vertrouwen te herstellen, won Eneco in 2022 de Driehoek 3D-trofee; een prijs die sinds een aantal jaar wordt uitgereikt aan organisaties waar de driehoek van medezeggenschap, bestuur en toezichthouder bijzonder goed functioneert.

Latten en Van Weert sluiten alle voorbeelden in het boek af met het kopje 'Wat te leren van de aanpak van de OR van...”

Voordat je begint met schrijven, stel jezelf de vraag: "Wat zit er voor de lezer in?" Mensen zijn van nature geneigd om te denken: "What’s In It For Me?" (WIIFM). Richt je nieuwsbrief daarom op de behoeften, interesses en zorgen van je lezers. Laat zien hoe de informatie die je deelt relevant is voor hún dagelijkse werkzaamheden, belangen, en zelfs hun carrièreontwikkeling.

Een goede nieuwsbrief begint met een pakkende onderwerpregel die de nieuwsgierigheid prikkelt en de lezer uitnodigt om verder te lezen. Gebruik bijvoorbeeld een vraag, een uitdaging of een prikkelende uitspraak om de aandacht te trekken. Denk aan iets als: “Benieuwd naar de toekomst van onze organisatie?” of “Ontdek hoe jij kunt bijdragen aan deze verandering!”

Mensen houden van verhalen. Door persoonlijke verhalen te delen, breng je de informatie tot leven en creëer je een emotionele connectie met je lezers. Laat bijvoorbeeld collega’s aan het woord die vertellen over hun ervaringen, uitdagingen en successen binnen de organisatie. Dit maakt de nieuwsbrief menselijker en toegankelijker.

Om de interesse van je lezers te wekken, is het belangrijk om in te spelen op hun emoties en drijfveren. Richt je niet alleen op feiten en cijfers, maar laat ook zien wat de impact is van bepaalde ontwikkelingen of beslissingen op het welzijn, de betrokkenheid en het succes van de medewerkers. Wees empathisch en laat zien dat je begrijpt wat er voor hen op het spel staat.

Creëer mogelijkheden voor interactie met je lezers. Stel vragen, nodig uit tot discussie, of vraag om feedback en suggesties. Dit kan bijvoorbeeld door het toevoegen van een poll, een enquête of een link naar een online forum waar medewerkers met elkaar in gesprek kunnen gaan. Door actief deel te nemen aan de nieuwsbrief vergroten lezers hun betrokkenheid en voelen ze zich gehoord.

Houd de tekst van je nieuwsbrief helder en toegankelijk door gebruik te maken van korte zinnen en eenvoudige taal. Vermijd jargon en vaktermen die voor de gemiddelde medewerker mogelijk niet bekend zijn (zoals OV, artikel 24 overleg, achterbanberaad, etc.). Dit maakt de nieuwsbrief makkelijker te lezen en te begrijpen voor een breder publiek.

Een aantrekkelijke lay-out kan het verschil maken tussen een nieuwsbrief die wordt gelezen en een die wordt genegeerd. Zorg voor een goede balans tussen tekst en beeld, waarbij visuele elementen zoals afbeeldingen, grafieken en infographics de inhoud ondersteunen en versterken. Gebruik ook witruimte en koppen om de tekst overzichtelijk te maken en de aandacht van de lezer te sturen.

Houd de onderwerpregel kort en krachtig, maar zorg ervoor dat deze uitnodigt tot het openen van de nieuwsbrief. Gebruik actiewoorden, prikkelende vragen of een belofte van waarde om de interesse te wekken en de lezer te overtuigen om verder te lezen.

Als ondernemingsraad communiceer je mogelijk met verschillende doelgroepen binnen de organisatie. Pas je communicatie aan op de specifieke behoeften, interesses en prioriteiten van deze doelgroepen. Segmenteer je nieuwsbrief indien nodig en zorg ervoor dat elke groep de informatie krijgt die voor hen relevant is.

Houd de nieuwsbrief kort en bondig, maar zorg er wel voor dat je regelmatig communiceert. Een nieuwsbrief die te lang is kan overweldigend zijn voor de lezer en leiden tot verminderde betrokkenheid. Kies liever voor frequentie en consistentie, waarbij je kort en krachtig de belangrijkste informatie deelt.

Sluit de nieuwsbrief af met een aantrekkelijk slot dat de lezer een gevoel van voldoening geeft. Dit kan bijvoorbeeld door het delen van praktische tips, het aanmoedigen van verdere actie, of het toevoegen van iets ludieks zoals een organisatie-rebus, puzzel of strip. Hiermee laat je zien dat je de lezer waardeert en de nieuwsbrief op een positieve en memorabele manier wordt afgesloten. Op deze manier stimuleer je niet alleen de betrokkenheid, maar laat je ook zien dat je de tijd en moeite die de lezers hebben genomen om de nieuwsbrief te lezen, waardeert.

Een nieuwsbrief is een uitstekend middel om belangrijke updates, beslissingen en ontwikkelingen binnen de organisatie te delen. Door regelmatig nieuwsbrieven te versturen, blijft de achterban op de hoogte en voelt ze zich betrokken bij wat er gaande is. Hoe je een goede pakkende nieuwsbrief schrijft lees je in onze volgende blog.

Veel organisaties hebben een eigen intranet, een centrale hub voor interne communicatie binnen een organisatie. Door relevante berichten, aankondigingen en discussies op het intranet te plaatsen, kunnen OR-leden een breder publiek bereiken en de betrokkenheid vergroten.

Persoonlijk contact is vaak het meest effectief als het gaat om ophalen van input vanuit de werkvloer. Door werkbezoeken af te leggen op verschillende afdelingen en met werknemers te praten, kan de OR een dieper inzicht krijgen in hun zorgen en behoeften. Dit kan op een specifiek thema, of je plant reguliere bezoeken. Let wel op dat je je bezoek als OR aankondigt op de afdeling en dat je afstemt met de manager.

In deze moderne tijd waarin visuele inhoud steeds populairder wordt, kunnen vlogs een krachtig communicatiemiddel zijn. Het maken van korte video-updates waarin de OR belangrijke kwesties bespreekt of informatie deelt, kan de betrokkenheid vergroten en de boodschap op een levendige manier overbrengen.

Informele bijeenkomsten, zoals pizza-sessies, bieden een ontspannen omgeving waarin werknemers vrijuit kunnen praten over hun zorgen en suggesties. Door samen te komen onder het genot van een hapje en drankje, kan de OR een informele sfeer creëren en een open dialoog bevorderen.

Soms is persoonlijke aandacht het meest waardevol. Door individuele gesprekken aan te gaan met werknemers, kan de OR meer begrip ontwikkelen van hun specifieke zorgen en behoeften. Dit biedt ook een gelegenheid voor werknemers om vertrouwelijke kwesties te bespreken.

Het instellen van een vast inloop-uur waar werknemers zonder afspraak bij de OR kunnen langskomen, kan de drempel verlagen voor communicatie. Dit creëert een gelegenheid voor werknemers om direct vragen te stellen, feedback te geven en zorgen te uiten.

Dat vroegtijdige betrokkenheid begint met een goed artikel 24-overleg, is inmiddels duidelijk. De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor deze speciale overlegvergadering: de algemene-gang-van-zaken. Maar wat kun je met dit overleg vanuit een financieel standpunt of invalshoek? Waar moet je op letten en hoe kun je de achterliggende cijfers gebruiken om een goed gesprek te voeren?

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is het artikel 24-overleg een formele overlegvergadering. In dit overleg wordt, twee keer per jaar, gezamenlijk met bestuurder, toezichthouders en OR vooruitgekeken. Wat komt op onze organisatie af en wat zijn de te verwachten acties of maatregelen? En welke advies- of instemmingsaanvragen zijn daarom binnenkort te verwachten? Daarbij worden afspraken gemaakt op welke manier de OR bij deze besluitvorming wordt betrokken.

In de algemene-gang-van-zaken worden de meerjarige strategische plannen besproken. Welke ambities heeft de organisatie en op welke manier denkt de directie deze ambities te gaan realiseren? Voor de OR is het vervolgens belangrijk om na te gaan hoe reëel deze ambities zijn. Een goed meerjaren strategisch plan heeft daarom ook een onderliggende meerjaren strategische begroting, een investeringsplan met begroting en een plan voor de financiering daarvan.

Voor de OR (of een financiële commissie) kan het belangrijk zijn juist hier aandacht aan te geven. Strategische plannen zijn vaak gericht op groei of een sterke verandering. Maar wat betekenen deze plannen voor (bijvoorbeeld) de winst-en-verliesrekening? Als er een groei-ambitie is, is dit makkelijk in de omzet te verwerken. Maar wat is het effect op de kosten en wat betekenen de plannen voor het gewenste rendement? Inzicht in deze effecten geeft ook meer inzicht in de veranderingen die in de organisatie moeten plaatsen. Naast deze begroting moet er ook een investeringsbegroting zijn. Welke uitgaven worden verwacht om de ambities waar te maken, de plannen uit te voeren? Voor de OR is het belangrijk dit concreet te maken naar... wat merken de medewerkers hiervan? En ten slotte is het interessant om te kijken naar de manier waarop dit geheel gefinancierd wordt. Komt dit van eigen geld of moeten er leningen worden aangegaan? Welke risico's zitten hier dan vervolgens aan?

Kortom: plannen maken is niet zo heel lastig. Het venijn zit in de staart: is er ook een reële begroting met bijbehorende investeringsbegroting en financieringsplan?

In de nasleep van de COVID-19-pandemie hebben organisaties wereldwijd een verschuiving ervaren in de manier waarop ze werken. Thuiswerken is steeds meer ingeburgerd geraakt en heeft geleid tot een heroverweging van traditionele werkstructuren. Echter, met deze veranderingen komen ook nieuwe uitdagingen en vraagstukken, met name rondom het opstellen van een passend thuiswerkbeleid. In dit artikel onderzoeken we de rol van de OR bij dit proces.

Een van de eerste kwesties waarmee organisaties geconfronteerd worden bij het opstellen van een thuiswerkbeleid, is de vraag hoe het fenomeen moet worden genoemd. Gaat het om hybride werken, op afstand werken, plaatsonafhankelijk werken of simpelweg thuiswerken? Hoewel deze termen vaak subtiel van elkaar verschillen, kunnen ze aanzienlijke impact hebben op medewerkers. Zo heeft thuiswerken een andere status dan het hebben van een werkplek thuis. Het is essentieel dat werkgevers en werknemers overeenstemming bereiken over de juiste benadering, en hierin speelt de OR een cruciale rol.

Formeel gezien heeft de OR niet direct veel medezeggenschap bij het opstellen van thuiswerkbeleid. Artikel 25 (adviesrecht) of 27 (instemmingsrecht) van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) vermeldt het thuiswerkbeleid niet expliciet. Vaak wordt dit beleid door de bestuurder of de afdeling Human Resources opgesteld, waarbij de OR slechts geïnformeerd wordt. Als het thuiswerkbeleid echter leidt tot aanpassingen in de organisatie, taakstelling of functies worden veranderd, kan het adviesrecht om de hoek komen. Echter, het invoeren of wijzigen van een thuiswerkregeling kan wel degelijk invloed hebben op arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden, en dat valt dan weer wel onder het instemmingsrecht van de OR.

Thuiswerkbeleid omvat vaak regels met betrekking tot arbeidstijden, arbeidsomstandigheden, beoordelingssystemen en IT-voorzieningen. Investeringen in gebouwen of technologische infrastructuur zijn ook vaak nodig. Hoewel thuiswerken niet expliciet genoemd wordt in de WOR, hebben de veranderingen, die het met zich meebrengt, vaak implicaties die onder het instemmingsrecht of adviesrecht van de OR vallen.

De dag begon met een presentatie waarin de activiteiten van DeVerandermotOR werden belicht. Vervolgens namen Steven Jellinghaus en Floor Staubach het podium, en op een interactieve manier (een staan-zitten quiz) deelden ze de resultaten van het nalevingsonderzoek medezeggenschap. Een leuke manier om het bewustzijn rond medezeggenschap te vergroten en de relevantie te benadrukken.

Martijn Visser deelde vervolgens zijn inzichten over de wijzigingen in de pensioenregelingen. Een cruciaal onderwerp dat altijd op de agenda moet staan, en het was verfrissend om de updates en adviezen van een expert te ontvangen.

De sfeer bereikte een hoogtepunt toen cabaretier Tim Goditiabois het podium betrad met zijn hilarische show "Hoera voor werkstress!" Lachen, ontspannen en het delen van humor bleek een perfecte manier om de banden te versterken en even los te komen van de dagelijkse routine.

En natuurlijk, wat is een succesvolle dag zonder een heerlijk buffet en een gezellige netwerkborrel? DeVerandermotOR zorgde voor een smakelijke afsluiting, waarbij de gesprekken en connecties die tijdens de dag waren ontstaan, verder werden verdiept.