Om weer even terug te gaan naar het verleden. Waar ging het over? Hieronder staan de wijzigingen die ervoor moesten zorgen dat het voor werkgevers aantrekkelijker werd gemaakt om werknemers in vaste dienst te nemen.

Ketenregeling

Werknemers hebben onder de WAB na drie tijdelijke contracten in maximaal drie jaar automatisch recht op een vast contract wanneer een nieuw contract aangeboden wordt, de zogenaamde ketenregeling.

Transitievergoeding

Bij ontslag wordt de transitievergoeding berekend vanaf de eerste werkdag. Zo bouwen alle werknemers op dezelfde manier een ontslagvergoeding op.

WW-premie

De werkgever betaalt voor werknemers met een vast contract een lagere WW-premie en voor werknemers met een flexibel contract juist een hogere WW-premie.

Arbeidsvoorwaarden en rechtspositie

Voor werknemers met een flexibel contract gelden dezelfde arbeidsvoorwaarden als voor werknemers in vaste dienst. Het gaat hierbij om arbeidsvoorwaarden die bijvoorbeeld zijn vastgelegd in een CAO, denk onder andere aan een eventuele 13^e maand, vakantiedagen, scholingsregelingen en verlofregelingen.

Payrollwerknemers hebben bovendien dezelfde rechtspositie als werknemers met een vast contract. Oproepkrachten dienen na een jaar oproepwerk te hebben verricht een vaste arbeidsomvang aangeboden te krijgen. Per 1 januari 2021 geld bovendien dat werknemers met een payroll contract recht hebben op een adequate pensioenregeling.

Het doel van medezeggenschap is om besluitvorming te verrijken. Een organisatie maakt betere besluiten wanneer mensen vanuit verschillende perspectieven meedenken. Dit alles om een ​​evenwichtige en betrokken werkomgeving te bevorderen, waarin werknemers een stem hebben in besluitvormingsprocessen. Dit draagt bij aan een betere communicatie tussen het management en werknemers, verhoogt de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, en kan leiden tot weloverwogen beslissingen die rekening houden met alle belanghebbenden.

Medezeggenschap kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Typische vormen van medezeggenschap zijn onder meer ondernemingsraden, personeelsvertegenwoordigingen en andere vormen van werknemersparticipatie. Maar een organisatie is vanaf 50 medewerkers wettelijk verplicht om een ondernemingsraad (OR) te hebben.

Over het algemeen draagt medezeggenschap bij aan een gezonde en duurzame organisatiecultuur, waarin beslissingen op een inclusieve en transparante manier worden genomen, rekening houdend met de belangen en behoeften van alle betrokkenen.

Laten we eens dieper ingaan op wat een OR doet, welke wettelijke bevoegdheden en plichten ze heeft, en hoe ze doorgaans te werk gaan.

Ten eerste voert het OR regelmatig overleg met de directie: om kwesties te bespreken die van belang zijn voor de werknemers en de organisatie als geheel. De OR is er namelijk om de organisatie te bevorderen in al haar doelstellingen: Dus zowel organisatorische belangen als sociale belangen.

Een OR is een vertegenwoordiging van werknemers: De OR vertegenwoordigt de werknemers en behartigt hun belangen binnen de organisatie. Dit omvat het bespreken van zaken die van invloed zijn op de arbeidsomstandigheden, werktijden, arbeidsvoorwaarden, en andere belangrijke kwesties. De OR gaat regelmatig met collega’s in gesprek om hun behoeftes en ervaring helder te hebben.

Daarnaast geeft de OR op bepaalde onderwerpen advies en instemming: De OR heeft vaak advies- en/of instemmingsrechten bij belangrijke beslissingen van het management, zoals reorganisaties, fusies, overnames, en wijzigingen in arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld een reorganisatie: Deze mag pas ingevoerd worden nadat de ondernemingsraad advies heeft gegeven. Een voorbeeld van instemmingsrecht is het vaststellen of wijzigen van regelingen met betrekking tot arbeids- en rusttijden, zoals werktijden, pauzes en overwerk. Zonder instemming kan een bestuurder deze wijziging niet doorvoeren. De OR heeft dus een behoorlijk invloedrijke positie.

Ook kan de OR zelf met ideeën komen waarvan zij denken dat de organisatie daar baat bij heeft. Zo is er sprake van het initiatiefrecht: De OR heeft het recht om zelf onderwerpen op de agenda te plaatsen en voorstellen te doen aan de directie.

Ook heeft de OR een zorgplicht. De OR houdt toezicht op de naleving van wet- en regelgeving op het gebied van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, en medezeggenschap. Denk bijvoorbeeld aan de ARBO-wet of de arbeidstijdenwet.

Het kan voorkomen dat de OR vertrouwelijke onderwerpen behandeld. Dan is er sprake van een geheimhoudingsplicht: De OR-leden hebben vaak een geheimhoudingsplicht ten aanzien van vertrouwelijke informatie die tijdens overleg met de directie wordt gedeeld.

De OR komt regelmatig bijeen voor vergaderingen om kwesties te bespreken, besluiten te nemen en standpunten te bepalen. Hij kan specifieke onderwerpen onderzoeken en voorstellen te doen. De OR onderhoudt contact met de achterban (de werknemers die ze vertegenwoordigt) om hun standpunten en zorgen te verzamelen en te bespreken en communiceert regelmatig met de directie—zowel schriftelijk als mondeling (overlegvergadering)—om standpunten over te brengen, advies te geven en informatie uit te wisselen. Tot slot krijgen OR-leden vaak scholing en ondersteuning om hun taken effectief uit te voeren en hun kennis over wet- en regelgeving bij te houden.

Invloed uitoefenen begint met het moment waarop de OR betrokken wordt in de besluitvorming. Als de OR een goede werkrelatie met de bestuurder heeft, kan hij in een vroeg stadium van het proces worden betrokken. Dit geeft de OR de mogelijkheid om waardevolle input te geven voordat besluiten definitief worden genomen.

Een sterke relatie met de bestuurder betekent dat de OR op de hoogte blijft van wat er speelt binnen de organisatie. Door vroegtijdige betrokkenheid kan de OR zijn eigen uitgangspunten inbrengen en ervoor zorgen dat deze worden meegenomen in de besluitvorming. Het is hierbij belangrijk dat de OR een duidelijk beeld heeft van wat hij wil bereiken in de komende periode. Door vanuit hier te redeneren, kan de OR een gerichte en effectieve bijdrage leveren.

Het voeren van effectieve gesprekken met de bestuurder is een belangrijk onderdeel van het werk van de OR. Door focus aan te brengen in deze gesprekken, zorgt de OR ervoor dat hij zich niet verliest in details. Dit voorkomt ook dat de OR op de stoel van het management gaat zitten.

Inhoudelijke argumenten zijn essentieel om de bestuurder te overtuigen en een ander perspectief te bieden. Door duidelijke en feitelijke informatie te verstrekken, kan de OR de bestuurder overtuigen van zijn standpunt. Daarmee zou je een invloedrijke positie kunnen verkrijgen. Goede voorbereiding en kennis van de organisatie en de omgeving is hierbij essentieel.

Naast een goede relatie en effectieve gesprekken heeft de OR ook wettelijke mogelijkheden die de OR ondersteunt in zijn rol. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) biedt verschillende instrumenten waarmee de OR invloed kan uitoefenen:

• Informatierecht (art. 31 ev): Hiermee kan de OR alle informatie opvragen die van belang is voor het functioneren als OR.
• Initiatiefrecht (art. 23 lid 3): Dit is feitelijk de mogelijkheid om alles bij de bestuurder bespreekbaar te maken en initiatieven te ontplooien. Daarmee kan de OR eigen voorstellen direct op de overlegtafel leggen.
• Stimuleringsrecht-zorgplicht (art. 27): Dit recht is vooral bedoeld om te monitoren en te onderzoeken. Worden de afspraken nagekomen en regelgeving gevolgd? Met deze inzichten wordt de OR in staat gesteld (verbeter)voorstellen te doen. Bijvoorbeeld gericht op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en de zorg voor de medewerkers.
• Overleg over de algemene gang van zaken (art. 24): Hier kan de OR overleg voeren over de langere termijn. Wat gaat op ons afkomen? Welke beelden heeft de bestuurder hierover? En worden de uitgangspunten van de OR in de besluitvorming meegenomen. Vervolgens maak je vooral afspraken over het proces (wanneer komen welke voorstellen?) en de wijze waarop je als OR hierbij betrokken wil worden.

Door optimaal gebruik te maken van deze rechten, kan de OR een sterke positie innemen en daadwerkelijk invloed uitoefenen op de besluitvorming van de organisatie.

Boek recensie door Helene Hubers

Organisatie- en OR-adviseurs Rob Latten en Bob van Weert zien organisaties, het werk en de (mede)zeggenschap veranderen. Dat leidde tot een aantal vragen als startpunt voor het boek Medezeggenschap in beweging, inspirerende voorbeelden van vernieuwende ondernemingsraden. Hoe kun je als OR betrokken blijven bij de besluitvorming als die besluitvorming steeds 'lager' in de organisatie of vooral in het buitenland plaatsvindt? En zijn de formele procedures in de WOR nog wel toereikend?

Om met de tweede vraag te beginnen: ja! De wet is weliswaar oud - 75 jaar volgend jaar - maar biedt een prima kader om de uitdagingen aan te kunnen. Wel zou een aantal bevoegdheden beter gedefinieerd kunnen worden. Het is bijvoorbeeld raar dat de werkkostenregeling niet wordt benoemd bij het instemmingsrecht. Om de eerste vraag te beantwoorden gingen Latten en Van Weert in gesprek met OR's die een nieuwe vorm voor de medezeggenschap hebben ingevoerd. Ze ontdekten een paar rode draden in die vernieuwingen: een is dat medewerkers meer worden betrokken bij de besluitvorming. Een andere is dat de OR een strategische partner wil zijn. Dat wil zeggen: minder een solitaire groep die zich buigt over advies- en instemmingszaken, maar een gesprekspartner van het bestuur en de toezichthouder.

Een mooi voorbeeld is de medezeggenschap bij Albert Heijn. Daar is naast een aantal OR's een strategische raad opgericht, ondersteund door een bureau medezeggenschap. De OR's wachten niet af waar de directie mee komt, maar nemen initiatieven. Bijvoorbeeld rondom de komst van de zelfscankassa's. Tijdens door de OR georganiseerde themadagen konden (kassa) medewerkers zich oriënteren op hun toekomst.

De COR van Eneco stapte een aantal jaar geleden naar de Ondernemingskamer. Ze bemerkten dat de governance niet klopte en de raad van commissarissen steeds meer op de stoel van de raad van bestuur ging zitten. Het kan verkeren, want dankzij de inzet om het vertrouwen te herstellen, won Eneco in 2022 de Driehoek 3D-trofee; een prijs die sinds een aantal jaar wordt uitgereikt aan organisaties waar de driehoek van medezeggenschap, bestuur en toezichthouder bijzonder goed functioneert.

Latten en Van Weert sluiten alle voorbeelden in het boek af met het kopje 'Wat te leren van de aanpak van de OR van...”

Voordat je begint met schrijven, stel jezelf de vraag: "Wat zit er voor de lezer in?" Mensen zijn van nature geneigd om te denken: "What’s In It For Me?" (WIIFM). Richt je nieuwsbrief daarom op de behoeften, interesses en zorgen van je lezers. Laat zien hoe de informatie die je deelt relevant is voor hún dagelijkse werkzaamheden, belangen, en zelfs hun carrièreontwikkeling.

Een goede nieuwsbrief begint met een pakkende onderwerpregel die de nieuwsgierigheid prikkelt en de lezer uitnodigt om verder te lezen. Gebruik bijvoorbeeld een vraag, een uitdaging of een prikkelende uitspraak om de aandacht te trekken. Denk aan iets als: “Benieuwd naar de toekomst van onze organisatie?” of “Ontdek hoe jij kunt bijdragen aan deze verandering!”

Mensen houden van verhalen. Door persoonlijke verhalen te delen, breng je de informatie tot leven en creëer je een emotionele connectie met je lezers. Laat bijvoorbeeld collega’s aan het woord die vertellen over hun ervaringen, uitdagingen en successen binnen de organisatie. Dit maakt de nieuwsbrief menselijker en toegankelijker.

Om de interesse van je lezers te wekken, is het belangrijk om in te spelen op hun emoties en drijfveren. Richt je niet alleen op feiten en cijfers, maar laat ook zien wat de impact is van bepaalde ontwikkelingen of beslissingen op het welzijn, de betrokkenheid en het succes van de medewerkers. Wees empathisch en laat zien dat je begrijpt wat er voor hen op het spel staat.

Creëer mogelijkheden voor interactie met je lezers. Stel vragen, nodig uit tot discussie, of vraag om feedback en suggesties. Dit kan bijvoorbeeld door het toevoegen van een poll, een enquête of een link naar een online forum waar medewerkers met elkaar in gesprek kunnen gaan. Door actief deel te nemen aan de nieuwsbrief vergroten lezers hun betrokkenheid en voelen ze zich gehoord.

Houd de tekst van je nieuwsbrief helder en toegankelijk door gebruik te maken van korte zinnen en eenvoudige taal. Vermijd jargon en vaktermen die voor de gemiddelde medewerker mogelijk niet bekend zijn (zoals OV, artikel 24 overleg, achterbanberaad, etc.). Dit maakt de nieuwsbrief makkelijker te lezen en te begrijpen voor een breder publiek.

Een aantrekkelijke lay-out kan het verschil maken tussen een nieuwsbrief die wordt gelezen en een die wordt genegeerd. Zorg voor een goede balans tussen tekst en beeld, waarbij visuele elementen zoals afbeeldingen, grafieken en infographics de inhoud ondersteunen en versterken. Gebruik ook witruimte en koppen om de tekst overzichtelijk te maken en de aandacht van de lezer te sturen.

Houd de onderwerpregel kort en krachtig, maar zorg ervoor dat deze uitnodigt tot het openen van de nieuwsbrief. Gebruik actiewoorden, prikkelende vragen of een belofte van waarde om de interesse te wekken en de lezer te overtuigen om verder te lezen.

Als ondernemingsraad communiceer je mogelijk met verschillende doelgroepen binnen de organisatie. Pas je communicatie aan op de specifieke behoeften, interesses en prioriteiten van deze doelgroepen. Segmenteer je nieuwsbrief indien nodig en zorg ervoor dat elke groep de informatie krijgt die voor hen relevant is.

Houd de nieuwsbrief kort en bondig, maar zorg er wel voor dat je regelmatig communiceert. Een nieuwsbrief die te lang is kan overweldigend zijn voor de lezer en leiden tot verminderde betrokkenheid. Kies liever voor frequentie en consistentie, waarbij je kort en krachtig de belangrijkste informatie deelt.

Sluit de nieuwsbrief af met een aantrekkelijk slot dat de lezer een gevoel van voldoening geeft. Dit kan bijvoorbeeld door het delen van praktische tips, het aanmoedigen van verdere actie, of het toevoegen van iets ludieks zoals een organisatie-rebus, puzzel of strip. Hiermee laat je zien dat je de lezer waardeert en de nieuwsbrief op een positieve en memorabele manier wordt afgesloten. Op deze manier stimuleer je niet alleen de betrokkenheid, maar laat je ook zien dat je de tijd en moeite die de lezers hebben genomen om de nieuwsbrief te lezen, waardeert.

Een nieuwsbrief is een uitstekend middel om belangrijke updates, beslissingen en ontwikkelingen binnen de organisatie te delen. Door regelmatig nieuwsbrieven te versturen, blijft de achterban op de hoogte en voelt ze zich betrokken bij wat er gaande is. Hoe je een goede pakkende nieuwsbrief schrijft lees je in onze volgende blog.

Veel organisaties hebben een eigen intranet, een centrale hub voor interne communicatie binnen een organisatie. Door relevante berichten, aankondigingen en discussies op het intranet te plaatsen, kunnen OR-leden een breder publiek bereiken en de betrokkenheid vergroten.

Persoonlijk contact is vaak het meest effectief als het gaat om ophalen van input vanuit de werkvloer. Door werkbezoeken af te leggen op verschillende afdelingen en met werknemers te praten, kan de OR een dieper inzicht krijgen in hun zorgen en behoeften. Dit kan op een specifiek thema, of je plant reguliere bezoeken. Let wel op dat je je bezoek als OR aankondigt op de afdeling en dat je afstemt met de manager.

In deze moderne tijd waarin visuele inhoud steeds populairder wordt, kunnen vlogs een krachtig communicatiemiddel zijn. Het maken van korte video-updates waarin de OR belangrijke kwesties bespreekt of informatie deelt, kan de betrokkenheid vergroten en de boodschap op een levendige manier overbrengen.

Informele bijeenkomsten, zoals pizza-sessies, bieden een ontspannen omgeving waarin werknemers vrijuit kunnen praten over hun zorgen en suggesties. Door samen te komen onder het genot van een hapje en drankje, kan de OR een informele sfeer creëren en een open dialoog bevorderen.

Soms is persoonlijke aandacht het meest waardevol. Door individuele gesprekken aan te gaan met werknemers, kan de OR meer begrip ontwikkelen van hun specifieke zorgen en behoeften. Dit biedt ook een gelegenheid voor werknemers om vertrouwelijke kwesties te bespreken.

Het instellen van een vast inloop-uur waar werknemers zonder afspraak bij de OR kunnen langskomen, kan de drempel verlagen voor communicatie. Dit creëert een gelegenheid voor werknemers om direct vragen te stellen, feedback te geven en zorgen te uiten.