Er is veel verwarring over begrippen als participatie en medezeggenschap. Niet alleen worden er verschillende definities gehanteerd. Ook wordt een relatie gelegd met informele en formele procedures. Voordat we over de participatieladder gaan beginnen, is het goed eerst een eenduidige definitie van deze begrippen te hebben.

Participatie betekent letterlijk “actieve deelname”. Eigenlijk zou je nog beter kunnen spreken over politieke participatie, aangezien het gaat over de actieve deelname van medewerkers binnen een organisatie. Dit in tegenstelling tot de sociologische benadering van participatie waaronder bijna alle menselijke interactie valt. Voor ons gaat het er vooral om dat medewerkers meedoen in het besluitvormingsproces. Oftewel, als het management of de directie een besluit neemt, op welke wijze kunnen medewerkers hierin meedoen en invloed uitoefenen?

Directe participatie betekent feitelijk dat medewerkers in de lijn, tijdens het werk, mee kunnen praten. Directe invloed op de besluitvorming. Een voorbeeld is het werkoverleg of deelname aan klankbordsessies en projectgroepen. Nieuwe vormen van werken zoals scrum en agile hebben al in zichzelf een manier waarop medewerkers actief betrokken worden. Ook nieuwe organisatievormen zoals zelfsturing en sociocratie werken vanuit de kern door sterk decentraal te werken en medewerkers te betrekken in de besluitvormingsprocessen. Ideeën, beelden, zorgen of inhoudelijke inbreng, kan direct met de betrokkenen en besluitvormers worden besproken.

Blijft dat bij deze (directe) manier van participatie een hiërarchisch verband zichtbaar is. Medewerkers zijn afhankelijk en belangen kunnen soms ver uit elkaar lopen. Daarom is er ook behoefte aan indirecte participatie. Dit wordt ook wel medezeggenschap genoemd. Daarvan is sprake als een vertegenwoordigend orgaan in het besluitvormingsproces is betrokken. Een voorbeeld hiervan is de medezeggenschaps- (MZ) of de ondernemingsraad (OR). Indirecte participatie of medezeggenschap bestaat uit gekozen medewerkers, is onafhankelijk en heeft eigen bevoegdheden. Een belangrijke eigenschap is dat rechten en plichten zijn vastgelegd in regelgeving.

Afhankelijk van de wijze waarop de directe participatie in de organisatie is ingericht, krijgt de indirecte participatie vorm. Directe en indirecte participatie ondersteunen elkaar en zorgen ook voor een balans in de betrokkenheid en invloed van medewerkers.

Naast participatie (direct of indirect), gaat het natuurlijk ook over de wijze waarop dit daadwerkelijk wordt ingericht. Een bestuurder die zegt dat medewerkers zijn betrokken, kan best bedoelen dat hij ze geïnformeerd heeft. Maar hebben ze ook daadwerkelijk inbreng gehad? Zijn ze geconsulteerd? Hebben medewerkers iets kunnen toevoegen aan de discussie?

In Nederland zijn begrippen als Polderen en het Rijnlandsdenken sterk ingeburgerd. De basis hiervan is dat er aandacht is voor andere belanghebbenden. Het gaat niet alleen om geld of aandeelhouders. Het gaat om alle partijen die betrokken zijn bij de organisatie en tegenwoordig ook alle bijbehorende belangen. Een voorbeeld daarvan is de energietransitie en milieuvraagstukken. Medewerkers zijn hierbij een belangrijk onderdeel.

Bij dit discussiepunt komt de participatieladder om de hoek kijken.

Overheden en specifiek gemeenten hebben, om participatie van burgers mogelijk te maken, de participatieladder in gebruik. De participatieladder is oorspronkelijk in 1969 bedacht en ontwikkeld door Sherry Arnstein. Zij ontwierp een ladder met acht treden. Daarbij werd vooral geprobeerd inzicht te geven in de wijze waarop een machthebber (een beslisser), burgers betrekt bij de besluitvorming. Deze 8 treden zijn inmiddels bewerkt en toepasbaar gemaakt voor andere groepen, zoals dus ook de ondernemingsraad. De ladder en de denkwijze kan prima helpen om te kijken naar de wijze en mate waarop medewerkers bij besluitvorming worden betrokken.

De participatieladder is in te zetten als instrument om de mate van participatie van de medewerkers te bepalen. Zo kan met elkaar worden gekeken naar bijvoorbeeld de diepgang van de directe participatie. In hoeverre worden medewerkers alleen geïnformeerd over een op hande zijnde reorganisatie of zijn ze medeverantwoordelijk en eigenaar van de nieuwe organisatie? Belangrijk is nog te realiseren dat bij een hoge mate van participatie vaak het aantal betrokkenen laag is.

Met dat inzicht kan ook de ondernemingsraad bepalen welke rol hij wil innemen. Bij een hoge mate van participatie (dus een hogere positie op de ladder), kan de ondernemingsraad volstaan met het monitoren van de communicatie en implementatie van het veranderproces. Ook heeft de OR dan een rol bij het onderzoeken of afspraken en wetgeving wordt nageleefd.

Is de betrokkenheid op de participatieladder echter laag, dan zou de ondernemingsraad een meer actieve rol kunnen innemen. Bijvoorbeeld door bij een reorganisatie ook meer eigen onderzoek te doen en inhoudelijk positie in te nemen.

De verschillende maten van participatie zijn als volgt (van laag naar hoog):

• Informeren: De bestuurder bepaalt zelf de agenda voor besluitvorming. Wel houden ze de betrokkenen (OR) op de hoogte. Zij hebben echter geen inbreng.
• Raadplegen: Ook hier bepaalt de bestuurder in hoge mate zelf de agenda. De OR wordt echter gezien als gesprekspartners in plaats van toehoorder. De OR wordt geconsulteerd.
• Adviseren: Hier bepaalt de bestuurder in beginsel de agenda, maar krijgt de OR gelegenheid om problemen aan te dragen en oplossingen te formuleren. De inbreng speelt een volwaardige rol, maar de bestuurder kan bij de uiteindelijke besluitvorming hiervan (beargumenteerd) afwijken.
• Coproduceren: De bestuurder en de OR komen gezamenlijk tot een agenda. Er wordt ook samen gezocht naar oplossingen. De bestuurder verbindt zich aan deze oplossingen met betrekking tot de uiteindelijke besluitvorming. De OR wordt dan gezien als een samenwerkingspartner.
• Meebeslissen: Bij meebeslissen wordt de ontwikkeling en besluitvorming overgelaten aan de betrokkenen. De bestuurder laat zich adviseren door medewerkers. De OR is medebeslisser.
• Zelfbeheer: Bij zelfbeheer gaat het feitelijk om zelforganiserende (en sturende) groepen. Zij nemen zelf het initiatief om in eigen beheer voorzieningen tot stand te brengen en te onderhouden. De bestuurder is hier niet bij betrokken.

Bron: Managementmodellen

In de eerste post over de mythes over de rol van de OR kwam het al langs: “de OR is een soort vakbond”. Veel mensen verwarren de taken van een OR vaak met die van een vakbond, maar er zijn grote verschillen tussen die twee. In dit artikel gaan we de grootste verschillen belichten.

De OR gaat in overleg met de bestuurder om zo medezeggenschap uit te oefenen. Dat betekent invloed uitoefenen op de arbeidsrelatie, arbeidsomstandigheden en de organisatie. Bij sommige onderwerpen is er sprake van een adviesrecht van de OR, bij instemming plichtige zaken gaat het om meebeslissen van de OR. De OR is er in het belang van de organisatie in al haar doelstellingen. Zowel sociale- als organisatie-belangen dienen afgewogen te worden in het werk van de OR.

De Vakbond gaat in gesprek met de organisatie voor belangenbehartiging van de werknemers. Zij sluiten cao’s af, onderhandelen over een sociaal plan en organiseren acties wanneer onderhandelingen spaaklopen. Dus hoewel vakbonden en OR’s betrokken worden bij dezelfde trajecten, zullen beide partijen een andere rol hebben. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie: De OR dient te adviseren voordat de het besluit wordt vastgesteld. Zodat het besluit verrijkt kan worden met het advies van de OR. Dit is een inhoudelijk advies waarin de OR beoordeelt of de noodzaak voldoende aanwezig is, of het uitvoeringsplan degelijk is doordacht, welke personele gevolgen er zijn, etc. De vakbonden zullen in dit voorbeeld een rol hebben bij de opvang van die personele gevolgen (lees: het sociaal plan).

Een OR bestaat altijd uit werknemers van de desbetreffende organisatie en is afhankelijk van de organisatie. Een vakbond staat hierbuiten en is een onafhankelijke partij. Hoewel medewerkers van de organisatie lid kunnen zijn van de vakbond, de vakbond zelf is een onafhankelijke/externe partij. De ondernemingsraad is een intern orgaan, gevuld met OR leden die werkzaam zijn in de organisatie. Dat heeft voordelen en nadelen.

Daarnaast is er het verschil in de relatie. De OR staat over het algemeen dichter bij de bestuurder, maar door wederzijdse afhankelijkheid kan een meningsverschil/conflict soms lastig zijn, want ze moeten met elkaar verder. Daar hebben de bonden minder last van, zij zijn in staat de relatie op het spel te zetten om bepaalde voorwaarden af te dwingen.

De OR houdt zich bezig met het behartigen van de belangen van hun collega’s werkzaam in de organisatie. De OR vertegenwoordigd alle medewerkers in de organisatie. Vakbonden vertegenwoordigen alle medewerkers die onder de cao vallen, dat is organisatie overstijgend. Dit heeft gevolgen voor het uitgangpunt waarmee je de onderhandelingen in gaat.

Een vakbond vertegenwoordigt werknemers binnen de branche, maar dat gaat niet automatisch. Je moet lid zijn. Vakbonden behartigen namelijk de belangen van alle werknemers die onder een specifieke cao vallen. In werkend Nederland is dit al decennialang 80%, maar het percentage vakbondsleden daalt al jaren. Het zit nu rond de 19%. Het is frappant dat veruit de minderheid van werknemers lid is van een vakbond.

De OR weegt af of de opvang van de personele gevolgen (pakket van transitievergoeding en aanvullende regelingen) in balans is met wat de organisatie nodig heeft om na de reorganisatie door te kunnen. Een ‘te lage’ vergoeding is niet in lijn met goed werkgeverschap, een ‘te hoge’ vergoeding kan te zwaar drukken op de kosten van de organisatie, waardoor ze wellicht in de toekomst nog een keer moeten reorganiseren.

De vakbond legt meer nadruk op de hoogte van de transitievergoeding, omdat deze gebonden is aan landelijke richtlijnen en precedenten. Dat wil zeggen, als de vakbonden akkoord gaan met een ‘te lage’ vergoeding, dat een effect heeft op toekomstige onderhandelingen bij andere organisaties.

Aangezien de OR intern is en uit werknemers bestaat, weten zij veel over de organisatie. De leden zijn heel goed op de hoogte zijn van wat er speelt op de werkvloer. Ze weten vaak hoe de organisatie werkt en voor welke uitdaging de organisatie staat. Het nadeel van de OR is dat het lastiger is voor een OR om te vergelijken met andere organisaties in de branche. Dat voordeel heeft de vakbond wel. Omdat bonden vaak op branche niveau opereren hebben ze beter inzicht in welke organisatie overstijgende trends er spelen. Een vakbond representeert algemene belangen en gaat in gesprek met meerdere organisaties binnen een branche.

De Vakbond is een organisatie waar professionals werken die zich full time bezighouden met werknemersbelangen. Zij zijn ervaren en hebben veel kennis van de procedures, zijn goed in onderhandelen en hebben diepgaande kennis van wetgeving en onderhandelingsvaardigheden. Dit alles om de taak van de vakbond naar behoren uit te voeren. De OR daarentegen kan bestaan uit verschillende soorten werknemers binnen de organisatie. Deze mensen zijn professioneel in hun vak, maar zijn onervaren in de medezeggenschap als ze voor het eerst in de OR komen. De meeste OR leden ‘doen het er bij’ en moeten hun medezeggenschapswerk combineren met hun andere baan. De (soms beperkte) zittingstermijn leidt ertoe dat er steeds weer nieuwe OR leden bijkomen. Dit zorgt voor een welkome frisse blik, maar brengt ook het risico dat de OR weer van voor af aan moet beginnen met kennisopbouw. Hiervoor zijn wettelijke faciliteiten, zoals het recht op training van kennis/vaardigheden en inhoudelijk begeleiding bij complexe medezeggenschapstrajecten.

Een financieel jaarverslag heeft als belangrijkste doel verantwoording af te leggen aan externe partijen. Het gaat daarbij om aandeelhouders, beleggers, banken, toeleveranciers, etc. Al deze partijen hebben baat bij informatie waarbij ze kunnen afleiden hoe de organisatie er financieel voorstaat. Juist vanwege dit doel (extern informatie verschaffen), moet je je als OR realiseren dat deze informatie niet altijd aansluit bij de vraagstelling van de OR. Zo ontvangt de OR bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal managementinformatie. Deze informatie heeft echter een andere oorsprong en moet zeker niet vergeleken worden met het jaarverslag. De organisatie wil immers zijn concurrent geen inzicht geven, maar voor de bank moet je financieel gezond zijn, de aandeelhouder wil een hoog rendement en de belastingdienst willen we op afstand houden. De informatie die verstrekt moet worden heeft dus een ander doel. Het is gericht op extern belanghebbenden en dat doel verschilt met bijvoorbeeld financiële informatie om intern de organisatie aan te sturen. Is het dan niet onmogelijk om één verslag te maken met al die verschillende doelen voor verschillende stakeholders?

Om te voorkomen dat de informatie onvoldoende inzicht geeft en dit ook lastig is te vergelijken met andere bedrijven, zijn voor het publiceren van een financieel jaarverslag regels opgesteld. Van Nederlandse wetgeving en richtlijnen tot internationale afspraken en verdragen. Deze wetten en richtlijnen geven aan op welke wijze en op welk moment het jaarverslag moet worden opgesteld. En om dit te controleren is een verklaring van de registeraccountant (AA of RA) van belang.

Belangrijk is te realiseren dat je als OR geen fraude gaat ontdekken. Ook is het niet van belang om te onderzoeken of de cijfers juist zijn, goede grondslagen worden gebruikt of dat het resultaat goed wordt bestemd. Je mag als OR ervan uit gaan dat de accountant, het bestuur en de toezichthouders hun werk goed doen en de cijfers correct zijn. Je moet dus vooral inhoudelijk aan de slag en een analyse maken.

De term “jaarverslag” is voor de meesten een bekend begrip. Echter, sinds 2015 wordt over het bestuursverslag gesproken. In de markt was de wens om te laten zien dat dit verslag afkomstig is van het bestuur van de organisatie.

Een ander probleem is dat in de volksmond met het jaarverslag het geheel van het financiële jaarverslag wordt bedoeld: het bestuursverslag, de jaarrekening en de overige gegevens. Dit is ook niet juist, de drie onderdelen vormen samen het financiële jaarverslag.

En ten slotte leidt de term jaarverslag tot spraakverwarring omdat er van veel meer belangrijke onderdelen verslagen worden gemaakt, zoals het risicomanagement verslag, het duurzaamheidsrapport, het milieuverslag of het sociale jaarverslag.

Wij vinden het prettig om te praten over het jaarrapport. Dit is geen officiële term maar het sluit wel beter aan bij de Engelse term “annual report”, die vaker wordt gebruikt aangezien we steeds mondialer worden.

Het jaarrapport geeft inzicht in het presteren van de organisatie in het verleden. Als het jaarrapport tijdig wordt gepubliceerd, kan dit informatie betreffen tot 1,5 jaar terug in de tijd. Wat moet je als OR dan met deze informatie en hoe kun je dit gebruiken om invloed uit te oefenen?

Het jaarrapport is het fundament voor de toekomst. De cijfers zijn het resultaat van het presteren van de organisatie in het verleden. Het echte verhaal speelt zich dus af achter die cijfers. En dat verhaal haal je bij de controller: de interne verslaglegging.

En daar begint het werk van de OR, een gesprek met de controller. Samen met de financiële commissie kan het jaarrapport worden bestudeerd:

1. Lees het directieverslag. Daarin wordt aangegeven hoe gekeken wordt naar het verleden maar ook wat de verwachtingen zijn voor de toekomst. Het gaat niet zo zeer om de cijfers maar de geschreven tekst. Wat zijn belangrijkste statements over het verleden maar ook over de toekomst? Wat zijn belangrijke ontwikkelingen en zie je dat terug in de acties die de organisatie in gang zet? Worden strategische beloftes ook daadwerkelijk gerealiseerd? Probeer “achter” de tekst te lezen. Juist dat is een mooie invalshoek om het art. 24-overleg (algemene gang van zaken) in te steken.
2. Lees de grondslagen en de verklarende informatie. Juist als grondslagen wijzigen, is de organisatie zich aan het ontwikkelen. Dat kan trouwens ook gewoon positief zijn. Maar de vraag is natuurlijk: waarom wijzig je een grondslag en wat betekent dit voor de organisatie op termijn?
3. Zet de belangrijkste kengetallen op een rijtje. Maak er een Excelbestand van, en zet de kengetallen in een tabel met voorgaande jaren. Maak er eventueel een visuele presentatie van (grafiek). Kijk of er belangrijke verschuivingen of ontwikkelingen te zien zijn. Hoe ontwikkelt de omzet zich? Wat is de verhouding tussen de kosten en vooral, wijzigt deze verhouding? Zie je een stabiele lijn van investeringen?
4. Lees de management letter. Dit is een (advies)rapport van de accountant aan het bestuur en de toezichthouder. Een groot deel van deze informatie zal erg financieel technisch van aard zijn. Maar die 5-10% informatie over risico’s, zorgen en aandachtspunten zijn juist heel belangrijk voor de ondernemingsraad.
5. Bepaal vervolgens met dit (financieel) inzicht wat dit betekent voor de OR. Moeten we aan tafel om te praten over de prestaties van de organisatie? Wat worden belangrijke ontwikkelingen? Zijn er risico’s, zorgen of aandachtspunten die je met de bestuurder moet bespreken? Zijn er activiteiten die de OR zelf wil ontplooien (initiatieven)? Moet het jaarplan van de OR worden aangepast aan belangrijke gebeurtenissen? Oftewel, liggen de prestaties uit het verleden ook in lijn met je eigen OR-uitgangspunten?
6. Planning: zorg dat je het jaarrapport op het goede moment bespreekt. En probeer vast te stellen wat dit betekent voor de toekomst, de op te stellen begroting, et cetera. Maak daarvan een jaarplanning.

De OR hoeft geen financieel expert te worden. Belangrijker is je te richten op een drietal opdrachten:

1. Diagnose: het onderzoeken of een organisatie financieel gezond.
2. Monitoren: bijhouden van ontwikkelingen op basis van (veelal) financiële kengetallen en kijken of ook de eigen OR-ambities worden bereikt.
3. Onderbouwen: het doorgronden van een businesscase in advies- en instemmingsaanvragen of het onderbouwen van eigen initiatieven.

Juist in het voorjaar, is het van belang dat de OR het jaarrapport goed analyseert en daarover het gesprek met de bestuurder aangaat. Het jaarrapport is immers de basis voor toekomstige plannen. En daar wil je invloed op uitoefenen.

Gaat het je als OR boven de pet, al dat financiële gedoe, kengetallen, enzovoorts? Dat is geen reden om er dan maar niets aan te doen. Aarzel niet om gebruik te maken van gespecialiseerde interne of externe deskundigen. De wet staat het toe en deze inzichten zijn nodig voor het OR-werk.

Eerder werd in het Financieel Dagblad geschreven over een onderzoek naar een werkweek van vier dagen: 'Vier dagen werken, drie dagen vrij: Britten laten zien dat het kan', lees het artikel hier.

Maatregelen zoals de kortere werkweek dienen de uitval van medewerkers terug te dringen. Door middel van duurzame inzetbaarheid kan de zorg voor medewerkers en het behoudt van hun ‘inzetbaarheid’ gewaarborgd blijven.

Een OR praat vaak over ‘investeringen’. Dit gaat over de activa (linkerzijde) van de balans. Daarbij gaat het om het aantrekken van middelen om te kunnen ondernemen. Zoals een pand, machines en voorraden.

De financiering betreft de vraag hoe deze investeringen worden betaald. De term ‘financiering’ gaat over het aantrekken van vermogen. In de balans is dit terug te vinden aan de rechterzijde, de passivakant. Passiva is opgebouwd uit eigen vermogen en vreemd vermogen. Financiering gaat dus om het aantrekken van gelden in de vorm van het beschikbaar stellen van geld door eigenaren (eigen vermogen), een lening door een bank/derden of door het krijgen van krediet door een leverancier (beide vreemd vermogen).

Het aantrekken van geld heeft altijd consequenties voor een organisatie. Niet iedere financieringsvorm past echter in elke situatie en bij iedere organisatie. De volgende vijf vragen zijn daarom van belang:

1. Hoeveel geld is nodig?
2. Waar is het geld voor nodig?
3. Hoe lang is het geld nodig?
4. Wat is de situatie van de organisatie?
5. Is het weggeven van zeggenschap een probleem of niet?

Afhankelijk van het antwoord op deze vragen, kan passende financiering gezocht worden. Dit kan worden gevonden in normale traditionele financieringsvormen zoals een banklening, tot de alternatieve vormen als crowdfunding, peer financiering, venture capitalist en private equity. Elke vorm heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Het is dus belangrijk je te verdiepen in de voorgestelde financieringsvorm.

Het aantrekken van leningen, het verstrekken van kredieten en het stellen van zekerheden is voor de OR een adviesplichtige aangelegenheid. Natuurlijk wordt dit beperkt door de term ‘belangrijk’. Echter, als de financiering geen normaal te verwachten bedrijfseconomische activiteit is, valt het al snel onder het adviesrecht. Daarbij gaat het niet zozeer om de hoogte van de financiering. Het gaat vooral om de consequenties. Begin daarom om via het informatierecht inzicht te krijgen in financiering zelf.

Interessante onderliggende informatie is dan de financieringsovereenkomst of het onderliggende contract en de financiële overzichten zoals winst-en-verliesrekening alsmede het kasstroomoverzicht. Samen met de bijbehorende kengetallen (“bestuurder, waar wordt de organisatie op gestuurd?”) en een prognose (toekomst) maakt dit de informatievraag compleet.

Een financiering heeft direct effect op de financiële positie van een organisatie. Het begint daarom met het beantwoorden van de vijf vragen. Vervolgens kan gekeken worden naar het effect van bijvoorbeeld rente en aflossingen op de winst-en-verliesrekening. Verder is belangrijk te onderzoeken wat de condities zijn van de lening. Welke afspraken zijn er gemaakt, wat zijn de afgegeven zekerheden, welke risico’s zijn te onderscheiden en wat zijn de consequenties als er niet aan afspraken wordt voldaan?

Onlosmakelijk verbonden met deze vragen is kijken naar kengetallen. Veelal worden afspraken gemaakt over normen die gehaald moeten worden. Een minimum of maximum aan winstgevendheid, ebitda, solvabiliteit, liquiditeit, koers-winstverhouding, cash cover ratio, et cetera. Worden kengetallen niet gehaald, wat is dan de consequentie? Kan de financier de lening opeisen, komt er een boete, wordt er een bewindvoerder aangesteld?

Oftewel: het is belangrijk om een financiering goed te onderzoeken. Een adviesaanvraag is daarbij essentieel. Zoek naar de onderliggende risico’s en afspraken. Kijk ook of de financiering aansluit op het doel; dat is vaak een investering. En onderzoek ook de consequenties voor de financiële positie; van winst-en-verliesrekening tot de balans. Is de organisatie in staat, ook in moeilijke situaties, te voldoen aan alle afspraken?

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat, maar weten vaak niet concreet wat de OR inhoudt. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit eerste deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op een aantal van deze misconcepties.

Dat is dus niet zo. Er zitten opvallende verschillen tussen een OR en een vakbond. Bijvoorbeeld: waar de OR een orgaan voor overleg is, is de vakbond een orgaan voor belangenbehartiging. De OR is intern, een orgaan binnen een organisatie, en een vakbond is extern. Dat zijn grote verschillen. Lees hier meer over het verschil tussen OR's en vakbonden.

Als OR heb je wel degelijk invloed. Zolang je als OR een goede werkrelatie met de bestuurder hebt en op de hoogte bent van wat er gaat spelen, kan je in een vroegtijdig stadium invloed uitoefenen op basis van je uitgangspunten. Met inhoudelijke argumenten kan de OR de bestuurder overtuigen en zijn/haar ogen openen voor andere perspectieven. Vooral als je focust op het inhoudelijke gesprek, kun je als OR in een invloedrijke positie komen. Volgens de WOR heeft de OR recht op informatie, dus maak gebruik van dat recht.

Toestemming vragen is niet nodig. De OR dient dit voor te leggen aan de bestuurder. Vervolgens heeft de OR volgens de WOR recht op 5 trainingsdagen per jaar, plus 3 extra trainingsdagen wanneer een lid in een OR-commissie zit. Ook kan de OR zelfstandig kiezen om zich te laten ondersteunen door een (externe) deskundige, maar dat gebeurt voornamelijk bij het behandelen van complexe aanvragen waarvan deskundigheid in de OR ontbreekt. Dit kan zowel op inhoudelijk vlak (financieel, veranderkundig, HR, etc.) als bij procesbegeleiding (hoe tot een advies te komen). Het is dus wettelijk niet nodig om toestemming van je bestuurder te krijgen. Je moet het hem/haar wel voorleggen.

Dat is niet zo. Sterker nog, wij raden sterk af positief of negatief te adviseren. Advies is een inhoudelijk advies. Hierin geef je aandachtspunten aan, benoem je zorgen en risico’s en komt de OR met adviezen om deze zorgen en risico’s te minimaliseren. Instemmingsrecht is een ja of een nee. Bij adviesrecht gaat het om een inhoudelijk onderbouwd advies.