Eerder werd in het Financieel Dagblad geschreven over een onderzoek naar een werkweek van vier dagen: 'Vier dagen werken, drie dagen vrij: Britten laten zien dat het kan', lees het artikel hier.

Maatregelen zoals de kortere werkweek dienen de uitval van medewerkers terug te dringen. Door middel van duurzame inzetbaarheid kan de zorg voor medewerkers en het behoudt van hun ‘inzetbaarheid’ gewaarborgd blijven.

Een OR praat vaak over ‘investeringen’. Dit gaat over de activa (linkerzijde) van de balans. Daarbij gaat het om het aantrekken van middelen om te kunnen ondernemen. Zoals een pand, machines en voorraden.

De financiering betreft de vraag hoe deze investeringen worden betaald. De term ‘financiering’ gaat over het aantrekken van vermogen. In de balans is dit terug te vinden aan de rechterzijde, de passivakant. Passiva is opgebouwd uit eigen vermogen en vreemd vermogen. Financiering gaat dus om het aantrekken van gelden in de vorm van het beschikbaar stellen van geld door eigenaren (eigen vermogen), een lening door een bank/derden of door het krijgen van krediet door een leverancier (beide vreemd vermogen).

Het aantrekken van geld heeft altijd consequenties voor een organisatie. Niet iedere financieringsvorm past echter in elke situatie en bij iedere organisatie. De volgende vijf vragen zijn daarom van belang:

1. Hoeveel geld is nodig?
2. Waar is het geld voor nodig?
3. Hoe lang is het geld nodig?
4. Wat is de situatie van de organisatie?
5. Is het weggeven van zeggenschap een probleem of niet?

Afhankelijk van het antwoord op deze vragen, kan passende financiering gezocht worden. Dit kan worden gevonden in normale traditionele financieringsvormen zoals een banklening, tot de alternatieve vormen als crowdfunding, peer financiering, venture capitalist en private equity. Elke vorm heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Het is dus belangrijk je te verdiepen in de voorgestelde financieringsvorm.

Het aantrekken van leningen, het verstrekken van kredieten en het stellen van zekerheden is voor de OR een adviesplichtige aangelegenheid. Natuurlijk wordt dit beperkt door de term ‘belangrijk’. Echter, als de financiering geen normaal te verwachten bedrijfseconomische activiteit is, valt het al snel onder het adviesrecht. Daarbij gaat het niet zozeer om de hoogte van de financiering. Het gaat vooral om de consequenties. Begin daarom om via het informatierecht inzicht te krijgen in financiering zelf.

Interessante onderliggende informatie is dan de financieringsovereenkomst of het onderliggende contract en de financiële overzichten zoals winst-en-verliesrekening alsmede het kasstroomoverzicht. Samen met de bijbehorende kengetallen (“bestuurder, waar wordt de organisatie op gestuurd?”) en een prognose (toekomst) maakt dit de informatievraag compleet.

Een financiering heeft direct effect op de financiële positie van een organisatie. Het begint daarom met het beantwoorden van de vijf vragen. Vervolgens kan gekeken worden naar het effect van bijvoorbeeld rente en aflossingen op de winst-en-verliesrekening. Verder is belangrijk te onderzoeken wat de condities zijn van de lening. Welke afspraken zijn er gemaakt, wat zijn de afgegeven zekerheden, welke risico’s zijn te onderscheiden en wat zijn de consequenties als er niet aan afspraken wordt voldaan?

Onlosmakelijk verbonden met deze vragen is kijken naar kengetallen. Veelal worden afspraken gemaakt over normen die gehaald moeten worden. Een minimum of maximum aan winstgevendheid, ebitda, solvabiliteit, liquiditeit, koers-winstverhouding, cash cover ratio, et cetera. Worden kengetallen niet gehaald, wat is dan de consequentie? Kan de financier de lening opeisen, komt er een boete, wordt er een bewindvoerder aangesteld?

Oftewel: het is belangrijk om een financiering goed te onderzoeken. Een adviesaanvraag is daarbij essentieel. Zoek naar de onderliggende risico’s en afspraken. Kijk ook of de financiering aansluit op het doel; dat is vaak een investering. En onderzoek ook de consequenties voor de financiële positie; van winst-en-verliesrekening tot de balans. Is de organisatie in staat, ook in moeilijke situaties, te voldoen aan alle afspraken?

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat, maar weten vaak niet concreet wat de OR inhoudt. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit eerste deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op een aantal van deze misconcepties.

Dat is dus niet zo. Er zitten opvallende verschillen tussen een OR en een vakbond. Bijvoorbeeld: waar de OR een orgaan voor overleg is, is de vakbond een orgaan voor belangenbehartiging. De OR is intern, een orgaan binnen een organisatie, en een vakbond is extern. Dat zijn grote verschillen. Lees hier meer over het verschil tussen OR's en vakbonden.

Als OR heb je wel degelijk invloed. Zolang je als OR een goede werkrelatie met de bestuurder hebt en op de hoogte bent van wat er gaat spelen, kan je in een vroegtijdig stadium invloed uitoefenen op basis van je uitgangspunten. Met inhoudelijke argumenten kan de OR de bestuurder overtuigen en zijn/haar ogen openen voor andere perspectieven. Vooral als je focust op het inhoudelijke gesprek, kun je als OR in een invloedrijke positie komen. Volgens de WOR heeft de OR recht op informatie, dus maak gebruik van dat recht.

Toestemming vragen is niet nodig. De OR dient dit voor te leggen aan de bestuurder. Vervolgens heeft de OR volgens de WOR recht op 5 trainingsdagen per jaar, plus 3 extra trainingsdagen wanneer een lid in een OR-commissie zit. Ook kan de OR zelfstandig kiezen om zich te laten ondersteunen door een (externe) deskundige, maar dat gebeurt voornamelijk bij het behandelen van complexe aanvragen waarvan deskundigheid in de OR ontbreekt. Dit kan zowel op inhoudelijk vlak (financieel, veranderkundig, HR, etc.) als bij procesbegeleiding (hoe tot een advies te komen). Het is dus wettelijk niet nodig om toestemming van je bestuurder te krijgen. Je moet het hem/haar wel voorleggen.

Dat is niet zo. Sterker nog, wij raden sterk af positief of negatief te adviseren. Advies is een inhoudelijk advies. Hierin geef je aandachtspunten aan, benoem je zorgen en risico’s en komt de OR met adviezen om deze zorgen en risico’s te minimaliseren. Instemmingsrecht is een ja of een nee. Bij adviesrecht gaat het om een inhoudelijk onderbouwd advies.

In sneltreinvaart zijn we allemaal gaan thuiswerken. De coronacrisis heeft ons ertoe gedwongen. Daar waar sommige organisaties meer terughoudend waren met thuiswerken, zijn we nu gedwongen om ons aan te passen. Van thuis mogen werken werd het opeens een verplichting, een noodzaak. En vandaag de dag is thuiswerken niet meer weg te denken. Hoewel we zien dat een groot deel van de medewerkers ook weer naar kantoor wil, is er wel een wens om meer vanuit huis te werken. Dit wordt ook wel hybride werken genoemd. Omdat de omstandigheden van thuiswerken sterk veranderd zijn, is het essentieel duidelijke richtlijnen te maken. Het maken van een formeel thuiswerkbeleid is daarbij een basis. En juist daar wordt de laatste maanden bij allerlei organisaties veel tijd aan besteed. Soms heb je een crisis nodig om vooruit te gaan.

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) wordt thuiswerken niet bij naam genoemd. Afspraken die over thuiswerken worden gemaakt, omvatten echter een aantal regelingen op het gebied van arbeidstijden, arbeidsomstandigheden en bescherming van persoonsgegevens. Ook kunnen er regels worden gesteld op het gebied van beoordelen en belonen of de wijze waarop het werkoverleg wordt vormgegeven. Op deze onderwerpen is het instemmingsrecht van toepassing. Natuurlijk voor zover dit niet in een CAO is geregeld. Adviesplichtige onderwerpen kunnen gevonden worden in bijvoorbeeld investeringen in ICT, werkplekken of aanpassingen van gebouwen.

Een regeling op het gebied van thuiswerken is op zichzelf dus niet advies- dan wel instemmingsplichtig. Als we thuiswerken definiëren als het strikje om diverse regelingen, dan heb je op die onderliggende thema’s vaak wel een formele positie. In ieder geval als een van die regelingen wijzigt.

Trouwens, als je als OR een thema als thuiswerken belangrijk vindt, kun je het sowieso natuurlijk op de agenda zetten en daar initiatieven op nemen. Een leuke adder onder het gras is de vraag of er thuis een werkplek wordt gemaakt en of de werkgever thuiswerken prima vindt. In het geval van het creëren van een werkplek valt dit onder een ander juridisch kader dan het gedogen dat mensen ook ergens anders werken maar dat de formele werkplek op kantoor is.

Met het massaal thuiswerken ontstaat nog een belangrijk risico. Vóór corona was duidelijk dat de werkgever verantwoordelijk was voor de werkplek. En daarmee werd ook gedwongen maatregelen te nemen om verzuim tegen te gaan en veiligheid te creëren. Maar hoe ligt die verantwoordelijkheid nu? Zeker als de organisatie alleen geld of materiaal beschikbaar stelt.

Het gaat echter niet alleen om de juiste tafel en stoel. Hoe gaat de werkgever ervoor zorgen dat een werknemer geen 7, 8 of 9 uur aan een stuk achter een laptop zit? Hoe kan een werkgever, met respect voor de privacywetgeving, medewerkers controleren of monitoren? Welke verantwoordelijkheid heeft de organisatie voor bijvoorbeeld RSI-klachten als medewerkers op de bank hangen met hun laptop op de schoot? Rechtspraak omtrent dit onderwerp, los van de noodzaak binnen de crisis, is er nog niet. Wat gaat een rechter bepalen in de toekomst? Gaat hij de letter van de wet volgen? Of is de geest van de wet belangrijker? De toekomst zal uitwijzen hoe de wet geïnterpreteerd moet worden. Dit zal dan ook mede richtinggevend worden voor hoe om te gaan met thuiswerken, en het nieuwe normaal wordt beoordeeld.

Thuiswerken kan bekeken worden vanuit het perspectief van de werkgever en dat van de werknemer. Waar komt dit samen? Daar waar het de grootste winst oplevert voor beide! Maar waar is dat precies?

Bekijken we thuiswerken vanuit de werkgever, dan is de vraag welk specifiek doel de werkgever nastreeft om werknemers thuis te laten werken. Gaat het om invulling geven aan goed werkgeverschap? Om jongeren te trekken die vanuit Bali, Spanje of Mexico ook prima kunnen inloggen? Of gaat de werkgever het thuiswerken vooral zien als een mogelijkheid om de kosten te verlagen? Als veel mensen thuis gaan werken, zijn er namelijk minder gebouwen nodig en kan het vastgoedbeleid op de kop.

In het geval van het besparen van kosten, is het essentieel het geheel goed te bekijken. Immers, als je als werkgever verantwoordelijk bent voor de werkplek, en die wordt thuis gecreëerd, dan kan dit in de papieren lopen. En welke investeringen worden dan gedaan om medewerkers te binden aan de organisatie? Hoe ziet een ontmoetingscentrum eruit? Is het wel zo dat thuiswerken leidt tot een besparing van kosten? Of worden de kosten niet gewoon verschoven van de werkgever naar de werknemer?

Dit roept de vraag op om thuiswerken onderdeel te laten zijn van een totaalvisie. Een bredere kijk op het werk, de werkverhouding, arbeidsomstandigheden en de cultuur. Dat begint met het duidelijk stellen van doelen. Gaat het om efficiënt werken? Is geld een drijfveer? Is motiveren of aantrekken van medewerkers het meest belangrijk? Oftewel, past het thuiswerken ook in de filosofie van de organisatie?

Vanuit de medewerker gezien zullen de wensen sterk uiteenlopen. Natuurlijk kan de een prima thuiswerken en daarmee productiever zijn. De ander is meer flexibel in het plannen van de tijd. Duidelijkheid in de richtlijnen en voorwaarden is in ieder geval belangrijk.

Dit inzicht kan het beste gecreëerd worden door het maken van een businessplan. Dit is een alles omvattend plan met daarin een helder beeld over het waarom en wat van het thuiswerken. Daarbij hoort tevens een duidelijke invulling van het: “hoe doen we dat?” op alle terreinen: van vastgoedbeleid tot arbeidsomstandigheden. Maar ook inzicht in de culturele aspecten en een duidelijke visie op het HR-beleid. Daarbij mag een financiële onderbouwing niet ontbreken.

• Begin met een introductie. Wat doet de OR? Waar staat de OR voor? Welk belang wordt gediend?
• Maak de OR bekend: Zet er een foto van de OR bij. Maak duidelijk wie er in de OR zit en hoe de OR bereikt kan worden.
• Beschrijf de werkzaamheden. Geef een overzicht van alle veranderingen en projecten waarbij de OR betrokken is geweest. Wat heeft de OR tot stand gebracht? Welke initiatieven heeft de OR ondernomen? Wat is met de bestuurder besproken?

Ga creatief aan de slag! Het jaarverslag hoeft niet alleen uit tekst en op papier te bestaan. Maak gebruik van grafieken, foto’s of afbeeldingen. Of kies voor een vlog, podcast of interactieve vorm. Het gaat erom dat je je boodschap duidelijk maakt De vorm waarin je dit doet, is afhankelijk van de organisatie en vooral ook de doelgroep voor wie het jaarverslag wordt gemaakt.

Communiceer niet over de inhoud maar breng vooral de hoofdlijnen van het proces. Ben je als OR bijvoorbeeld betrokken geweest bij het regelen van een eenmalige vergoeding voor medewerkers? Ga dan niet in op de inhoud van dat voorstel. Laat in dat geval wel weten dat de OR betrokken was bij de totstandkoming daarvan. “De OR is betrokken geweest bij …”

Stem af met de bestuurder over wat er in het jaarverslag komt te staan. Dat is wettelijk niet verplicht, maar wel zo professioneel. Het is fijn als de bestuurder en de OR op één lijn zitten. Misschien dat de bestuurder ook een toevoeging kan geven. Een positief woordje van de bestuurder kan ook het beeld van de medewerkers over de OR een boost geven.

Wanneer de OR een prettige samenwerking met de bestuurder heeft gehad, is het goed om daar wat over te delen. Hoe heeft de OR de samenwerking beleeft? Wat vond de OR daar prettig aan? En waar zou de OR meer aandacht voor willen hebben in het nieuwe jaar?

De financiële kant is het “stuurwiel” waaraan de OR kan draaien: om voorgenomen besluiten aan te passen, te veranderen of op een andere manier invloed te krijgen. Natuurlijk is een OR geen financieel expert. En dat hoef je ook niet te worden. Als je nieuwsgierig bent en de juiste vragen stelt, kun je voldoende inzicht krijgen. Daarmee kan een OR prima functioneren. Wij zijn echter van mening dat een OR zich iets meer in de financiële gang van zaken moet verdiepen dan een normale medewerker.

Zo zijn er in ieder geval minimaal drie zaken die je als OR moet kunnen:

1. Onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen voor wat dit betekent voor je eigen vakgebied en de organisatie (diagnose).
2. De ontwikkelingen monitoren op basis van budgetten en (veelal) financiële kengetallen, en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) het kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit, alsmede (b) het zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

De financiële gezondheid van een organisatie kan op verschillende manier worden onderzocht. Het gaat (onder meer) erom de drie belangrijkste financiële overzichten te analyseren: de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Alle drie geven een ander inzicht en een ander beeld over de financiële gezondheid van de organisatie.

De commissie zou periodiek kunnen onderzoeken wat de financiële positie is (balans), hoe het met het rendement gaat (winst-en-verliesrekening) en of er voldoende liquide middelen zijn (kasstroomoverzicht). Door als commissie ook helderheid te hebben over de strategische (grote) cyclus en de planning & control cyclus (kleine), is het ook mogelijk een planning te maken. Dit geeft ook structuur aan het commissiewerk. Tevens geven deze cycli inzicht in de momenten waarop de OR invloed kan uitoefenen op de plannen van de bestuurder. Kortom: een basis om het goede gesprek te voeren.

Veel OR’s worden overvallen met managementrapportages. De vraag is echter wat de OR hiermee kan en moet. De kern is dat de organisatie de overzichten gebruikt om te zien of de vooraf afgestemde begroting (beter budget) gehaald wordt. Zitten we op de goede weg of moeten we bijsturen? Voor de OR is het daarom essentieel deze ontwikkelingen te volgen. Als er al een aanpassing van de organisatie komt, dan is dit zichtbaar in de managementrapportage.

Nog beter is te kijken naar de eigen ideeën, zorgen, risico’s en uitgangspunten van de OR. Laat de directie daarop rapporteren. Kijk vervolgens of de organisatie ambities waarmaakt die in lijn liggen met de plannen van de OR. En ook hier geldt: het begint bij de OR zelf. Immers, hij moet zicht hebben op zijn ideeën en uitgangspunten, oftewel weten wat hij belangrijk vindt.