Hoe beoordeel je een (verander)plan als OR, een methode volgens Annemarie Mars

Begin met het doornemen van de tekst. Markeer de kernwoorden in het plan die gaan over wat nu niet goed gaat (en wat dus moet veranderen), dit zijn de A-woorden. De B-woorden omvatten de tekst die gaat over wat het plan moet bereiken Je hebt dus woorden die gaan over het probleem (A) en de ambitie (B). Hierbij kun je als OR direct checken of B een logisch antwoord is op A. Zo ja, dan geeft het plan een gevoel voor richting.

Als er in het veranderplan niks te vinden is over wat er nu mis gaat / moet veranderen (A-woorden), is het belangrijk als OR af te vragen of het plan wel urgent en nodig is. Als dat ontbreekt, zal draagvlak voor de verandering laag blijven.

Vervolgens verdeel je de A- en B-woorden in twee categorieën, ‘Wat’ woorden en ‘Waarom’ woorden.

Wat-woorden gaan over zaken die in de organisatie veranderen. Denk aan maatregelen, oplossingen, een beleidswijziging, maar ook zaken als digitalisering of managements-problemen. Denk bijvoorbeeld aan alle woorden die eindigen op –ering en –atie, zoals digitalisering, standaardisatie, herstructurering en decentralisatie. Of woorden die eindigen op –management, –systeem en –model.

Waarom-woorden gaan over het resultaat, wat het de organisatie oplevert. Zulke woorden eindigen nogal eens op –heid en -teit. Denk aan gezondheid, snelheid, tevredenheid, diversiteit, duurzaamheid, winstgevendheid, veiligheid, stabiliteit en bereikbaarheid.

Zet deze verdeling uit in een kwadrant. Bovenaan zet je “wat-woorden”, onderaan “waarom-woorden”, links “A-woorden” en rechts “B-woorden”.  Dan ontstaat een matrix met vier kwadranten: probleem, oorzaak, middel en doel.

Wanneer je ziet dat er iets ontbreekt, ga dan als OR het gesprek aan met de bestuurder. Bijvoorbeeld: Zijn de onderste kwadranten leeg, dan is er sprake van wat Mars ‘doel-middel’ verwarring. Het middel is hierbij een doel op zichzelf geworden. Dan heeft de verandering geen focus, geen duidelijke reden en dus geen draagvlak voor de verandering Gebruik in dit geval de 5 times why methode (ook wel de kleutermethode genoemd). Door waarom te vragen hoop je in het gesprek tot de kernoorzaak te komen. Als deze echt blijkt te ontbreken, is het dan überhaupt wel nodig om te veranderen? Stel jezelf als OR hierbij de vraag. Is de oorzaak en het probleem logisch met elkaar verbonden, of zien wij een hele andere oorzaak? Kortom, is het kwadrant linksboven leeg, dan is het veranderplan dweilen met de kraan open. Als je niet weet wat de oorzaak van een probleem is, kan je het ook niet correct en effectief aanpakken. Dan is de kans groot dat je oplossing bedenkt voor een probleem dat niet bestaat (krabben waar het niet jeukt, daardoor blijft de jeuk).

Wanneer alle kwadranten gevuld zijn, ga dan na of het een logisch geheel vormt. Dat is zo wanneer linksboven de belangrijkste oorzaken weergeven voor het probleem linksonder. De maatregelen rechtsboven lossen dan die oorzaken op. Die maatregelen moeten dan voldoende zijn om het doel rechtsonder te bereiken. Dit help de OR met het begrijpen van de nut/noodzaak en het voorgenomen besluit beter te begrijpen.

Daarnaast wil je als OR begrijpen wat de organisatorische gevolgen zijn van deze verandering. Welke impact heeft dit op de processen in de organisatie? Hoe borgen we de kwaliteit van de productie/dienstverlening? Hoe zorgen we ervoor dat de verandering niet zijn doel voorbijschiet? Hoe gaan we het succes ‘meten’?

Ook de personele gevolgen, zowel kwantitatief (wat betekent dit voor de bezetting?) als kwalitatief (verandering van taakinhoud, werkdruk, werkplezier etc.). Vervolgens dient het plan duidelijk te maken hoe je deze gevolgen opvangt. Dit kan bijvoorbeeld beschreven zijn in een sociaal plan met flankerend beleid, of zijn er andere maatregelen genomen?

Ga nu verder op zoek in de tekst naar hoe-woorden. Dit zijn woorden die gaan over de manier waarop mensen met elkaar moeten werken om het veranderplan te laten slagen. Denk hierbij aan een stappenplan, interventies of opleidingen. Dit zal beschreven staan in een implementatie/communicatieplan.

Ga dan op zoek naar wie-woorden. Deze gaan over wie wat gaat doen. Volgens Mars zijn er drie verschillende soorten rollen: de sturende, coördinerende en uitvoerende rol. De sturende rol gaat de besluiten nemen (ligt vaak bij de raad van bestuur), de coördinerende rol gaat het proces bewaken en de uitvoerende rol gaan het plan uitvoeren. Van die laatste heb je er dan ook voldoende nodig.

Als OR wil je onderzoeken of er niet te veel sturende en coördinerende rollen uitgedeeld worden, dat zou kunnen leiden tot een warrig proces (meerdere planningen, verschillende besluiten, etc.). De rollen moeten voldoende verdeeld zijn, zodat het veranderplan met de juiste mensen op de juiste plek correct uitgevoerd kan worden. Ook hier kan je als OR medewerkersparticipatie stimuleren. Door afspraken te maken dat medewerkers van de werkvloer gehoord worden en misschien zelfs deelnemen aan projectgroepen (co-creatie).