Waarom is een organisatie veranderen toch zo lastig?
Het blijkt dat een organisatorische verandering in veel gevallen niet tot stand komen. Verandering is immers nog geen veranderen. Een organisatie veranderen blijft dus lastig. Welke strategie moet gevolgd worden? Welke organisatiestructuur en werkwijze sluiten hierop aan? Wat betekent dit voor de concurrentie en belangrijker nog: voor de klant? Is het financieel haalbaar? En hoe moeten de medewerkers zich aanpassen: meer flexibel, efficiënt, inzetbaar, ondernemend of klantgericht?
Verandering is nog geen veranderen
Eenmaal een beeld hebben van waar de organisatie naar toe moet, betekent nog niet dat je daar dan ook al bent. Een organisatie veranderen biedt geen statisch toekomstplaatje: een blauwdruk met een rijtje voor- en nadelen, argumenten en berekeningen. Toch zijn veel managers juist bezig met deze verandering. Het rationeel afwegen van alternatieven, kansberekeningen en financiële doorrekeningen. Het veranderen zelf krijgt weinig aandacht. Dit veranderen is echter onlosmakelijk verbonden met het succesvol implementeren van de gewenste verandering. En hoewel iedereen een mening heeft over wat er moet veranderen, is er weinig tot geen discussie over de wijze waarop deze verandering in gang gezet moet worden.
Belangrijke denkers op het gebied van veranderingen, zoals Kotter, Boonstra, Mars en Cozijnsen, stellen allemaal ze dat het succes van de meeste verandertrajecten gering is. Het is breed geaccepteerd dat een meerderheid van de veranderinitiatieven niet leidt tot de vooraf verwachte resultaten. Google en je zult een waslijst aantreffen van voor- en nadelen en vooral ook over waarom verandertraject niet slagen. Is een organisatie veranderen daarmee een verspilling van tijd, energie en vooral kosten?
Buiten deze rationele aspecten zorgen de mislukkingen die om de hoek komen kijken wanneer we de organisatie veranderen ook nog voor frustraties, conflicten en verslechterde werkomstandigheden. Medewerkers worden sceptisch en de motivatie daalt. Reden te meer om niet alleen te kijken naar de gewenste verandering zelf, maar vooral ook naar het verandertraject dat daarvoor nodig is.
De organisatie veranderen brengt belemmeringen
Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren o.a. voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers of het verliezen van zicht op je eigen werk. Maar ook over de opstelling van leidinggevenden, de organisatiecultuur, macht, politiek handelen in de organisatie en onzekerheid over de toekomst.
Ook het veranderingstraject zelf kan problemen opleveren. Daarbij spelen vragen als: hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Is er voldoende steun voor de verandering? Worden de doelen helder gecommuniceerd? Is de verandering vooral top down neergezet? Krijgt het leidinggeven aan veranderingen voldoende aandacht?
Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers t.o.v. die verandering. Natuurlijk moeten de “harde” factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers. Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om de organisatie te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.
De OR en actieve betrokkenheid
De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht? Is er een duidelijke (financiële) business case? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De OR kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de “Wat”-vraag) en het beleid (de “Hoe”-vraag) helder?
De formele rol van de OR eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om voor betrokkenheid te zorgen. Om er ook hierbij voor te zorgen dat de OR helpend is bij het slagen van een verandering, kan de OR:
- Ervoor zorgen dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject.
- Zich als OR hard maken voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert, maar ook actief betrekt bij de verandering.
- Zelf een communicatieplan opstellen en daarnaar handelen.
- Doorvragen op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
- Onderzoeken of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: “cultuur vormt zich vanzelf” en “cultuur is een lastig te vangen begrip”.
- Een mening hebben over leidinggeven aan verandering. Ben je ervan bewust dat leidinggeven aan een verandering, een specialiteit is. Dat doe je er niet zomaar bij.
- Praat met de toezichthouders als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Een organisatie veranderen (veranderingstraject) vergt immers een andere stijl en manier van leidinggeven.
Geschreven door Rob Latten, organisatie-adviseur bij DeVerandermotOR. Leer meer over Rob bij "het team" of op LinkedIn.