Een organisatie kun je vergelijken met een auto. In de auto zit een dashboard met een groot aantal meters, lichtjes en geluiden. Deze geven inzicht in de stand van zaken: waar ben je, hoe staat de motor ervoor, hoe hard rijd je? En soms branden er lichtjes waarbij je weet dat je naar de garage moet om de onderliggende problemen nader te laten onderzoeken.

Een soortgelijk dashboard wordt ook binnen organisaties gebruikt. Veelal in de vorm van wekelijkse, maandelijkse of managementinformatie per kwartaal. Belangrijk is te weten wat de doelstelling van het meten is. Wat wil je onderzoeken, monitoren of bijhouden? Zijn er strategische doelen en zitten we op de goede weg? Of wil een aandeelhouder vooral zien dat de marges goed zijn en juist op het verbeteren hiervan sturen? Ook financiers kunnen specifieke aandacht geven aan de organisatie door te kijken naar de mate waarin zij aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen.

Kortom: meten is prima. Het is echter essentieel dat je vooral duidelijk hebt wat je in de gaten wilt houden. Wat is je doel? En welke kengetallen sluiten goed aan op het inzicht dat je wilt hebben?

Monitoren vindt plaats door gebruik te maken van kengetallen. Een kengetal wordt ook vaak KPI, ratio, verhoudingsgetal of kencijfer genoemd. Het is een verhoudings- getal of een absoluut cijfer dat gebruikt wordt om snel inzicht te geven. Vaak door zelf een berekening te maken of door uit bestaande gegevens (zoals een balans, winst- en verliesrekening of kasstroom- overzicht) specifieke informatie te halen.

Zo kan het interessant zijn om te kijken naar de liquiditeit van de organisatie (hoeveel geld is er werkelijk?) of naar de solvabiliteit (zijn we op langere termijn financieel gezond?) en het rendement (wat is het niveau van kosten ten opzichte van de omzet die we maken?).

Er zijn veel verschillende kengetallen en alles uit je hoofd leren is niet logisch. Belangrijk is aan de bestuurder of financieel directeur te vragen welke kengetallen voor jouw specifieke organisatie van belang zijn. Waar ligt hij ’s nachts wakker van? Als je weet welke kengetallen de bestuurder relevant vindt, kun je verder analyseren.

Een goede analyse met kengetallen bestaat uit de volgende vragen:

1. Welke kritische succesfactor (KSF) staat centraal? Wat wil je meten en waarom is dat van belang?
2. Welke kritische prestatie- indicatoren (KPI, het kengetal) geven hier inzicht in? Welk inzicht geeft de KPI, wat zegt het?
3. Hoe wordt de KPI berekend (formule)?
4. Welke norm is van toepassing en waar komt deze vandaan (benchmark, eigen norm, branche, wettelijk, et cetera)?
5. Wat is de uitkomst (nu en de ontwikkeling, wat is de trend)?
6. Welke mening heb je er over?

Voor de OR is het belangrijk om zicht te krijgen op de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Als ambtelijk secretaris kun je daar prima sturing aan geven. Aan de andere kant... er zijn al genoeg mensen die de prestaties van de organisatie in de gaten houden. Ieder met zijn eigen invalshoek, kengetallen en meningen.

Juist daarom is het als OR belangrijk na te denken over welke kengetallen je zelf interessant vindt. Wat zijn je uitgangspunten? Wat wil je op termijn bereikt hebben? En dan vervolgens de vraag stellen: hoe kunnen we dit meten en monitoren? Juist deze informatie (met kengetallen) moet je opvragen.

Laat je dus niet verleiden door alleen maar te praten over de management- informatie die door de bestuurder wordt geleverd. Die is gekleurd en vooral bedoeld om hem inzicht te geven. Als OR wil je wellicht juist ook andere ontwikkelingen monitoren en bespreken. Laat je daarop informeren met kengetallen.

Ontwikkel dus je eigen managementrapportage of OR-cockpit!

Het recht van de OR op informatie is vastgelegd in artikel 31 WOR. Het informatierecht is een belangrijk recht en van belang om als OR goed te kunnen functioneren. Dit gaat ver. Zo dient bijvoorbeeld ook een concept-koopovereenkomst bij een fusie of de management letter bij de jaarrekening aan de OR beschikbaar worden gesteld¹.

De OR vertegenwoordigt de medewerkers op de diverse besluitvormingsniveaus. En hierbij is het belangrijk dat de OR open en transparant werkt. Niet voor niets zijn alle vergaderingen (van OV tot OR-vergaderingen) openbaar.

Het kan echter voorkomen dat het niet prettig is dat bepaalde informatie ook met iedereen in de organisatie wordt gedeeld. Daarom gaat dit informatierecht gaat hand in hand met de geheimhoudingsplicht.

In principe kan alle informatie die de OR van de bestuurder krijgt, onder de verplichting tot geheimhouding vallen. Dit is geregeld in art. 20 WOR. Het is belangrijk hier rekening mee te houden als OR. Het is echter niet gebruikelijk voor de bestuurder om de geheimhoudingsplicht standaard op te leggen. Belangrijk is dat het maar incidenteel gebruikt wordt—en alleen voor specifieke bedrijfsgevoelige informatie.

Wat onder de geheimhoudingsplicht valt, kan het beste worden aangegeven door de bestuurder. Door actief aan te geven dat een onderwerp niet met anderen gedeeld mag worden, is het voor iedereen duidelijk dat vertrouwelijkheid van toepassing is.

Maar ook OR-leden hebben zelf een verantwoordelijkheid. Als je “had kunnen weten dat” iets onder deze plicht valt, dan mag je hierover niet met anderen praten. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om gevoelige, financiële of persoonlijke informatie.

Deze laatste categorie (“je-had-het-kunnen-weten”) is erg lastig, daarom is het belangrijk hier expliciet navraag over te doen. Vraag je bestuurder of dit met anderen gedeeld mag worden of juist niet.

Zoals gesteld mag de bestuurder de OR geheimhouding opleggen. Het is echter storend als zij/hij een verhaal heeft verteld en achteraf aangeeft dat die informatie vertrouwelijk was.

Daarom staat in art. 20 WOR dat zoveel mogelijk vóór de behandeling, de geheimhouding wordt medegedeeld. Tevens wordt dan aangegeven op welke informatie het specifiek betrekking heeft, met die dit wel besproken mag worden en hoelang deze dient te duren.

Maar voor de zekerheid, dit zijn gedragsregels, dit is geen wetgeving. Mocht de bestuurder dus toch achteraf geheimhouding opleggen, dan lijkt het goed om een gesprek met elkaar te voeren over de wijze waarop je met elkaar omgaat.

De termen vertrouwelijk en geheimhouding worden binnen de medezeggenschap vaak door elkaar gebruikt. De WOR kent het begrip ‘vertrouwelijk’ niet, en spreekt alleen over ‘geheim(houding)’. De strekking van de begrippen is niet gelijk, ‘geheim’ is formeel geregeld. Voor de term ‘geheim’ zijn in de wet regels opgenomen over het opleggen en opheffen van geheimhouding en over de schending van geheimhouding. Voor informatie die als ‘vertrouwelijk’ zijn aangeduid, gelden die regels in principe niet.

De Hoge Raad heeft echter al eens geoordeeld dat aan beide begrippen soms (afhankelijk van de context) dezelfde wettelijke betekenis kan worden toegekend. Daarbij gaat het vooral om zaken die niet aan derden ter beschikking mocht worden gesteld of niet openbaar gemaakt mocht worden.

Juist omdat binnen de medezeggenschap beiden termen worden gebruikt, is het belangrijk vooraf met elkaar hier goede afspraken over te maken.

Het schenden van de vertrouwelijkheid, kan sterke gevolgen hebben². De bestuurder kan een strafrechtelijk onderzoek laten starten tegen een OR-lid wanneer hij/zij van mening is dat er sprake is van opzettelijke schending van de geheimhoudingsplicht. Deze schending is een strafbaar feit (op grond van 272 van het Wetboek van Strafrecht) en kan leiden tot ontslag, een geldboete of zelfs gevangenisstraf³.

Het is interessant te weten dat deze consequenties er meestal niet voor leidinggevenden zijn. Dat is ook een reden om informatie gewoon bij de bestuurder op te vragen. Dat kan onder geheimhouding. Lekken van informatie door een OR-lid is zeldzaam. Het gevaar ligt meer bij andere leidinggevenden of stafmedewerkers.

Als geheimhouding wordt opgelegd, kan de OR niet zomaar meer overleggen met de achterban of vakbond. Het is dan al helemaal verboden contact op te nemen met de pers. Wel mag de OR externe deskundigen raadplegen. Zij zijn ook gebonden aan de geheimhoudingsplicht. De bestuurder moet hier vooraf wel toestemming voor geven en een schriftelijke verklaring tekenen (art. 20 lid 4 WOR).

Natuurlijk kan een OR-lid van mening zijn dat het “in het algemene belang” belangrijk is om toch informatie te delen. Voor dit soort situaties kan ook beroep worden gedaan op de interne klokkenluidersregeling welke de bestuurder verplicht is op te stellen. Deze wet maakt het mogelijk dat wanneer er “het vermoeden van een misstand” is, dit via de interne klokkenluidersregeling ook extern gemeld kan worden.

Er moet natuurlijk, binnen een reële tijdsperiode, tijd komen voor de OR om met de achterban te kunnen overleggen. Dit is voornamelijk belangrijk bij adviesaanvragen die grote gevolgen hebben voor werknemers. Een geheimhoudingsplicht moet hierin niet belemmerend zijn. Mocht dit tot spanningen leiden, is het altijd mogelijk om de kantonrechter te vragen de geheimhouding op te heffen.

De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat, maar weten vaak niet concreet wat de OR inhoudt. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. In dit tweede deel van deze serie over “mythes over de rol van de OR” gaan we in op nog aantal van deze misconcepties (lees deel 1, hier).

Dit is niet zo. Nergens in de wet staat dat je je moet houden aan een bepaald budget. Wat er staat is dat de OR trainingen mag volgen of deskundigen mag inschakelen en dat de kosten redelijkerwijs voor de bestuurder zijn. Het is wel netjes om een inschatting te maken van de kosten die je als OR verwacht te maken in een jaar. Spreek dus niet van een budget maar van een begroting.

Dit is een aloude misconceptie, want dat staat nergens in de wet. Dat zou ook raar zijn. Want de termijn die de OR nodig heeft is afhankelijk van een aantal factoren (grote van de aanvraag, complexiteit, volledigheid van informatie, in welke mate de OR vroegtijdig is betrokken etc.). In de wet staat niet dat de OR een afweging moet maken tussen snelheid en zorgvuldigheid. Wel dat er minimaal 1 keer overleg is geweest en dat het in redelijke termijn gegeven moet worden. Maar wat is redelijk? Als de OR geen volledige informatie heeft, kan het redelijkerwijs geen goed advies geven. Daarom is het belangrijk om de bestuurder te laten weten wat je als OR nodig hebt om tot een advies te komen.

Dat is niet zo. De wet is het minimum en de relatie is het maximum. De WOR is dan ook een ‘kader wet’. Het geeft de contouren aan, maar de OR kan in samenspraak met de bestuurder zelf invulling geven over hoe medezeggenschap wordt gevoerd binnen de organisatie. Zo mag je als OR (in samenspraak) afwijken van sommige wettelijke bepalingen. Op die manier biedt de WOR ruimte om invulling te geven aan medezeggenschap passend bij de organisatie. Bijvoorbeeld, bij een organisatie die niet onder een cao valt zie je vaak een uitbreiding van het instemmingsrecht, beschreven in een convenant, welke aangeeft dat de bestuurder instemming vraagt aan de OR wanneer er een wijziging in de arbeidsvoorwaardenregeling plaats gaat vinden.

De organisaties die verplicht zijn een klokkenluidersregeling op te stellen (als ze deze nog niet hebben) zijn organisaties die vallen onder de Sanctiewet, de Wet ter voorkoming van witassen en financieren van terrorisme en de Wet op financieel toezicht. Dit geldt ook voor organisaties die minder dan 50 werknemers hebben.

Is er in jouw organisatie een klokkenluidersregeling? In hoeverre ben je hiervan op de hoogte als OR lid? Zorg ervoor dat deze regeling up-to-date is en aansluit bij de wetgeving.

Aangezien de wet geactualiseerd is, is het de taak van de OR (zorgplicht) om te controleren of de klokkenluidersregeling nog overeenkomt met de nieuwe wetgeving—of ervoor te zorgen dat deze er komt. Volgens artikel 27 in de WOR, heeft de OR ook nog eens instemmingsrecht als het gaat om het wijzigen van de klokkenluidersregeling. Belangrijk hierbij is te kijken naar de volgende punten:

• Wat voor meldingen worden er gedaan (of kunnen gedaan worden), welke sluiten aan bij de Nederlandse wet, en wat is daarmee gedaan?
• Op welke manier kunnen werknemers een melding maken en in hoeverre is dit proces gestroomlijnd?
• Hoe zorgt de organisatie ervoor dat meldingen vertrouwelijk behandeld worden? Is er een vertrouwenspersoon aanwezig die niet de leidinggevende of een HR-manager is?
• Wat kan je als organisatie doen om de mogelijkheid op represailles te voorkomen?
• Hoe verlaag je de drempel voor werknemers om contact op te kunnen nemen met het Huis voor Klokkenluiders wanneer zij extern advies nodig hebben?

Als OR wil je ook kijken naar in hoeverre de klokkenluidersregeling aansluit bij de normen en waarden van de organisatie. Het is belangrijk dat dit onderwerp op de agenda wordt gezet, ook wanneer hier nog nooit sprake van is geweest. Ga als OR proactief aan de slag en zorg dat er duidelijkheid is over ieders rol, zodat de organisatie alles op een rijtje heeft voor als een dergelijke situatie zich ooit voor zou doen. Wanneer je de kans op misstanden verminderd, voorkom je escalatie, wat op de lange termijn beter is voor de werknemers en organisatie.

Er is veel verwarring over begrippen als participatie en medezeggenschap. Niet alleen worden er verschillende definities gehanteerd. Ook wordt een relatie gelegd met informele en formele procedures. Voordat we over de participatieladder gaan beginnen, is het goed eerst een eenduidige definitie van deze begrippen te hebben.

Participatie betekent letterlijk “actieve deelname”. Eigenlijk zou je nog beter kunnen spreken over politieke participatie, aangezien het gaat over de actieve deelname van medewerkers binnen een organisatie. Dit in tegenstelling tot de sociologische benadering van participatie waaronder bijna alle menselijke interactie valt. Voor ons gaat het er vooral om dat medewerkers meedoen in het besluitvormingsproces. Oftewel, als het management of de directie een besluit neemt, op welke wijze kunnen medewerkers hierin meedoen en invloed uitoefenen?

Directe participatie betekent feitelijk dat medewerkers in de lijn, tijdens het werk, mee kunnen praten. Directe invloed op de besluitvorming. Een voorbeeld is het werkoverleg of deelname aan klankbordsessies en projectgroepen. Nieuwe vormen van werken zoals scrum en agile hebben al in zichzelf een manier waarop medewerkers actief betrokken worden. Ook nieuwe organisatievormen zoals zelfsturing en sociocratie werken vanuit de kern door sterk decentraal te werken en medewerkers te betrekken in de besluitvormingsprocessen. Ideeën, beelden, zorgen of inhoudelijke inbreng, kan direct met de betrokkenen en besluitvormers worden besproken.

Blijft dat bij deze (directe) manier van participatie een hiërarchisch verband zichtbaar is. Medewerkers zijn afhankelijk en belangen kunnen soms ver uit elkaar lopen. Daarom is er ook behoefte aan indirecte participatie. Dit wordt ook wel medezeggenschap genoemd. Daarvan is sprake als een vertegenwoordigend orgaan in het besluitvormingsproces is betrokken. Een voorbeeld hiervan is de medezeggenschaps- (MZ) of de ondernemingsraad (OR). Indirecte participatie of medezeggenschap bestaat uit gekozen medewerkers, is onafhankelijk en heeft eigen bevoegdheden. Een belangrijke eigenschap is dat rechten en plichten zijn vastgelegd in regelgeving.

Afhankelijk van de wijze waarop de directe participatie in de organisatie is ingericht, krijgt de indirecte participatie vorm. Directe en indirecte participatie ondersteunen elkaar en zorgen ook voor een balans in de betrokkenheid en invloed van medewerkers.

Naast participatie (direct of indirect), gaat het natuurlijk ook over de wijze waarop dit daadwerkelijk wordt ingericht. Een bestuurder die zegt dat medewerkers zijn betrokken, kan best bedoelen dat hij ze geïnformeerd heeft. Maar hebben ze ook daadwerkelijk inbreng gehad? Zijn ze geconsulteerd? Hebben medewerkers iets kunnen toevoegen aan de discussie?

In Nederland zijn begrippen als Polderen en het Rijnlandsdenken sterk ingeburgerd. De basis hiervan is dat er aandacht is voor andere belanghebbenden. Het gaat niet alleen om geld of aandeelhouders. Het gaat om alle partijen die betrokken zijn bij de organisatie en tegenwoordig ook alle bijbehorende belangen. Een voorbeeld daarvan is de energietransitie en milieuvraagstukken. Medewerkers zijn hierbij een belangrijk onderdeel.

Bij dit discussiepunt komt de participatieladder om de hoek kijken.

Overheden en specifiek gemeenten hebben, om participatie van burgers mogelijk te maken, de participatieladder in gebruik. De participatieladder is oorspronkelijk in 1969 bedacht en ontwikkeld door Sherry Arnstein. Zij ontwierp een ladder met acht treden. Daarbij werd vooral geprobeerd inzicht te geven in de wijze waarop een machthebber (een beslisser), burgers betrekt bij de besluitvorming. Deze 8 treden zijn inmiddels bewerkt en toepasbaar gemaakt voor andere groepen, zoals dus ook de ondernemingsraad. De ladder en de denkwijze kan prima helpen om te kijken naar de wijze en mate waarop medewerkers bij besluitvorming worden betrokken.

De participatieladder is in te zetten als instrument om de mate van participatie van de medewerkers te bepalen. Zo kan met elkaar worden gekeken naar bijvoorbeeld de diepgang van de directe participatie. In hoeverre worden medewerkers alleen geïnformeerd over een op hande zijnde reorganisatie of zijn ze medeverantwoordelijk en eigenaar van de nieuwe organisatie? Belangrijk is nog te realiseren dat bij een hoge mate van participatie vaak het aantal betrokkenen laag is.

Met dat inzicht kan ook de ondernemingsraad bepalen welke rol hij wil innemen. Bij een hoge mate van participatie (dus een hogere positie op de ladder), kan de ondernemingsraad volstaan met het monitoren van de communicatie en implementatie van het veranderproces. Ook heeft de OR dan een rol bij het onderzoeken of afspraken en wetgeving wordt nageleefd.

Is de betrokkenheid op de participatieladder echter laag, dan zou de ondernemingsraad een meer actieve rol kunnen innemen. Bijvoorbeeld door bij een reorganisatie ook meer eigen onderzoek te doen en inhoudelijk positie in te nemen.

De verschillende maten van participatie zijn als volgt (van laag naar hoog):

• Informeren: De bestuurder bepaalt zelf de agenda voor besluitvorming. Wel houden ze de betrokkenen (OR) op de hoogte. Zij hebben echter geen inbreng.
• Raadplegen: Ook hier bepaalt de bestuurder in hoge mate zelf de agenda. De OR wordt echter gezien als gesprekspartners in plaats van toehoorder. De OR wordt geconsulteerd.
• Adviseren: Hier bepaalt de bestuurder in beginsel de agenda, maar krijgt de OR gelegenheid om problemen aan te dragen en oplossingen te formuleren. De inbreng speelt een volwaardige rol, maar de bestuurder kan bij de uiteindelijke besluitvorming hiervan (beargumenteerd) afwijken.
• Coproduceren: De bestuurder en de OR komen gezamenlijk tot een agenda. Er wordt ook samen gezocht naar oplossingen. De bestuurder verbindt zich aan deze oplossingen met betrekking tot de uiteindelijke besluitvorming. De OR wordt dan gezien als een samenwerkingspartner.
• Meebeslissen: Bij meebeslissen wordt de ontwikkeling en besluitvorming overgelaten aan de betrokkenen. De bestuurder laat zich adviseren door medewerkers. De OR is medebeslisser.
• Zelfbeheer: Bij zelfbeheer gaat het feitelijk om zelforganiserende (en sturende) groepen. Zij nemen zelf het initiatief om in eigen beheer voorzieningen tot stand te brengen en te onderhouden. De bestuurder is hier niet bij betrokken.

Bron: Managementmodellen

In de eerste post over de mythes over de rol van de OR kwam het al langs: “de OR is een soort vakbond”. Veel mensen verwarren de taken van een OR vaak met die van een vakbond, maar er zijn grote verschillen tussen die twee. In dit artikel gaan we de grootste verschillen belichten.

De OR gaat in overleg met de bestuurder om zo medezeggenschap uit te oefenen. Dat betekent invloed uitoefenen op de arbeidsrelatie, arbeidsomstandigheden en de organisatie. Bij sommige onderwerpen is er sprake van een adviesrecht van de OR, bij instemming plichtige zaken gaat het om meebeslissen van de OR. De OR is er in het belang van de organisatie in al haar doelstellingen. Zowel sociale- als organisatie-belangen dienen afgewogen te worden in het werk van de OR.

De Vakbond gaat in gesprek met de organisatie voor belangenbehartiging van de werknemers. Zij sluiten cao’s af, onderhandelen over een sociaal plan en organiseren acties wanneer onderhandelingen spaaklopen. Dus hoewel vakbonden en OR’s betrokken worden bij dezelfde trajecten, zullen beide partijen een andere rol hebben. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie: De OR dient te adviseren voordat de het besluit wordt vastgesteld. Zodat het besluit verrijkt kan worden met het advies van de OR. Dit is een inhoudelijk advies waarin de OR beoordeelt of de noodzaak voldoende aanwezig is, of het uitvoeringsplan degelijk is doordacht, welke personele gevolgen er zijn, etc. De vakbonden zullen in dit voorbeeld een rol hebben bij de opvang van die personele gevolgen (lees: het sociaal plan).

Een OR bestaat altijd uit werknemers van de desbetreffende organisatie en is afhankelijk van de organisatie. Een vakbond staat hierbuiten en is een onafhankelijke partij. Hoewel medewerkers van de organisatie lid kunnen zijn van de vakbond, de vakbond zelf is een onafhankelijke/externe partij. De ondernemingsraad is een intern orgaan, gevuld met OR leden die werkzaam zijn in de organisatie. Dat heeft voordelen en nadelen.

Daarnaast is er het verschil in de relatie. De OR staat over het algemeen dichter bij de bestuurder, maar door wederzijdse afhankelijkheid kan een meningsverschil/conflict soms lastig zijn, want ze moeten met elkaar verder. Daar hebben de bonden minder last van, zij zijn in staat de relatie op het spel te zetten om bepaalde voorwaarden af te dwingen.

De OR houdt zich bezig met het behartigen van de belangen van hun collega’s werkzaam in de organisatie. De OR vertegenwoordigd alle medewerkers in de organisatie. Vakbonden vertegenwoordigen alle medewerkers die onder de cao vallen, dat is organisatie overstijgend. Dit heeft gevolgen voor het uitgangpunt waarmee je de onderhandelingen in gaat.

Een vakbond vertegenwoordigt werknemers binnen de branche, maar dat gaat niet automatisch. Je moet lid zijn. Vakbonden behartigen namelijk de belangen van alle werknemers die onder een specifieke cao vallen. In werkend Nederland is dit al decennialang 80%, maar het percentage vakbondsleden daalt al jaren. Het zit nu rond de 19%. Het is frappant dat veruit de minderheid van werknemers lid is van een vakbond.

De OR weegt af of de opvang van de personele gevolgen (pakket van transitievergoeding en aanvullende regelingen) in balans is met wat de organisatie nodig heeft om na de reorganisatie door te kunnen. Een ‘te lage’ vergoeding is niet in lijn met goed werkgeverschap, een ‘te hoge’ vergoeding kan te zwaar drukken op de kosten van de organisatie, waardoor ze wellicht in de toekomst nog een keer moeten reorganiseren.

De vakbond legt meer nadruk op de hoogte van de transitievergoeding, omdat deze gebonden is aan landelijke richtlijnen en precedenten. Dat wil zeggen, als de vakbonden akkoord gaan met een ‘te lage’ vergoeding, dat een effect heeft op toekomstige onderhandelingen bij andere organisaties.

Aangezien de OR intern is en uit werknemers bestaat, weten zij veel over de organisatie. De leden zijn heel goed op de hoogte zijn van wat er speelt op de werkvloer. Ze weten vaak hoe de organisatie werkt en voor welke uitdaging de organisatie staat. Het nadeel van de OR is dat het lastiger is voor een OR om te vergelijken met andere organisaties in de branche. Dat voordeel heeft de vakbond wel. Omdat bonden vaak op branche niveau opereren hebben ze beter inzicht in welke organisatie overstijgende trends er spelen. Een vakbond representeert algemene belangen en gaat in gesprek met meerdere organisaties binnen een branche.

De Vakbond is een organisatie waar professionals werken die zich full time bezighouden met werknemersbelangen. Zij zijn ervaren en hebben veel kennis van de procedures, zijn goed in onderhandelen en hebben diepgaande kennis van wetgeving en onderhandelingsvaardigheden. Dit alles om de taak van de vakbond naar behoren uit te voeren. De OR daarentegen kan bestaan uit verschillende soorten werknemers binnen de organisatie. Deze mensen zijn professioneel in hun vak, maar zijn onervaren in de medezeggenschap als ze voor het eerst in de OR komen. De meeste OR leden ‘doen het er bij’ en moeten hun medezeggenschapswerk combineren met hun andere baan. De (soms beperkte) zittingstermijn leidt ertoe dat er steeds weer nieuwe OR leden bijkomen. Dit zorgt voor een welkome frisse blik, maar brengt ook het risico dat de OR weer van voor af aan moet beginnen met kennisopbouw. Hiervoor zijn wettelijke faciliteiten, zoals het recht op training van kennis/vaardigheden en inhoudelijk begeleiding bij complexe medezeggenschapstrajecten.