De meeste werknemers binnen een organisatie weten dat de OR bestaat. Toch weten zij vaak niet concreet wat de OR inhoudt of wat zijn taak/rol is. Het is daarom niet gek dat hier veel misconcepties over rondgaan. Ook OR-leden zelf lopen vaak rond met overtuigingen die misschien niet helemaal juist zijn. Zo blijkt soms nog steeds het beeld te heersen dat je niet ontslagen kunt worden als je in de OR zit of dat je hetzelfde doet als een kaderlid van de vakbond in de organisatie.

Door de misvattingen te begrijpen, wordt de toegevoegde waarde van de OR en de bijdrage die hij kan leveren een gezonde organisatie, duidelijker.

Medewerkers denken soms dat de OR altijd de macht heeft om besluiten van het management te blokkeren. Hoewel de OR invloed kan uitoefenen via advies- en instemmingsrechten, kan de raad niet zomaar alles tegenhouden. Als de directie besluit om een bepaald advies naast zich neer te leggen, moet dat wel goed onderbouwd worden. Bij een instemmingsverzoek is dat natuurlijk anders. Maar de directie heeft de vrijheid om zelf besluiten te nemen en blijft uiteindelijk verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.

Sommige mensen beschouwen OR-vergaderingen als bureaucratisch of ineffectief. Een goed georganiseerde OR-vergadering is een essentieel onderdeel van het besluitvormingsproces binnen een organisatie. Het biedt de mogelijkheid om ideeën te delen, problemen te bespreken en gezamenlijk tot oplossingen te komen die in het belang zijn van zowel de werknemers als de organisatie. Efficiëntie hangt sterk af van de professionaliteit van de OR-leden en hun samenwerking met het management. Daarom is bij deze mythe vooral van belang dat de OR eerst naar zijn eigen werkwijze kijkt.

Veel medewerkers denken dat de OR alleen met HR-gerelateerde kwesties, zoals arbeidsvoorwaarden of ontslagen, bezig is. De OR heeft een breder mandaat en kan zich ook bezighouden met zaken zoals bedrijfsstrategie, duurzaamheid, innovatie, en zelfs de financiële gezondheid van het bedrijf. Dit blijkt wel uit de basis van de wet (artikel 2 WOR) waarin staat dat de OR er is in het kader van alle doelstellingen van de organisatie. Alles wat effect heeft op de medewerkers of de continuïteit van de organisatie, kan onderwerp van gesprek zijn in de OR.

Er heerst soms de opvatting dat de OR altijd unaniem moet beslissen om actie te kunnen ondernemen. Hoewel consensus vaak wenselijk is, hoeft de OR niet altijd unaniem te stemmen. Bij een consensus besluit probeer je, door elkaar te begrijpen, een besluit te nemen waarbij iedereen toch akkoord is. Een meerderheid kan voldoende zijn om een besluit te nemen of een advies uit te brengen aan de directie. Het is echter belangrijk dat er constructief wordt gedebatteerd. Zorgen dat iedereen met de uitkomst van het proces eens is, maar volledige overeenstemming is niet altijd nodig.

Er bestaat het idee dat het werk van de OR vooral korte termijn impact heeft en weinig invloed heeft op de strategische richting van de organisatie. Maar OR-beslissingen kunnen wel degelijk een langdurige impact hebben. Vooral als het gaat om zaken zoals reorganisaties, fusies of strategische beleidsveranderingen. Door tijdig betrokken te zijn bij deze zaken, kan de OR helpen om duurzame beslissingen te nemen die positief zijn voor zowel medewerkers als de organisatie op de lange termijn.

Idealiter is de OR een afspiegeling van de organisatie. Dit brengt verschillende perspectieven, ervaringen en ideeën samen die bijdragen aan betere besluitvorming. Ten eerste krijgt de OR op deze manier een bredere kijk op vraagstukken: Diversiteit zorgt ervoor dat problemen en kansen vanuit meerdere invalshoeken worden bekeken, wat leidt tot beter afgewogen beslissingen en betrokkenheid van de gehele achterban (en niet slechts een deel). Een ander voordeel is dat een diverse OR beter kan inspelen op de behoeften van verschillende groepen binnen de organisatie, zoals functiegroepen, afdelingen, regio’s, maar persoonlijke eigenschappen zoals leeftijd, culturele achtergronden, gender, mensen met een ondersteuningsbehoefte etc. Te meer: Verschillende perspectieven stimuleren creativiteit en leiden tot innovatieve oplossingen.

Inclusie gaat verder dan alleen diversiteit. Het draait erom dat alle leden zich welkom, gewaardeerd en betrokken voelen. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Als groep ben je verantwoordelijk om een veilige omgeving te creeeren waar ideeen open besproken worden. Een cultuur waarin iedereen vrijuit kan spreken zonder bang te zijn voor oordeel of uitsluiting, weglachen of onderbreken zijn zaken waar je als voorzitter extra scherp op moet zijn. OR leden kunnen een dergelijke cultuur bevorderen door actief te luisteren (luisteren om te begrijpen, niet luisteren om te reageren).

Het is belangrijk om ruimte te geven aan alle meningen, vooral als ze afwijkend zijn. Dat lijkt initieel vertragend te werken, maar besluiten winnen daarbij uiteindelijk wel aan effectiviteit en je zorgt dat iedereen aangehaakt blijft. Een methodiek zoals Deep Democracy kan hierbij helpen. Daarnaast is het belangrijk om onbewuste vooroordelen die kunnen meespelen in discussies of besluitvorming te (h)erkennen. Trainingen over diversiteit en inclusie kunnen hierbij helpen.

Wanneer de OR een besluit moet vormen, vraag als voorzitter de leden om eerst individueel hun standpunt op te schrijven voordat de plenaire discussie start. Dit geeft iedereen de ruimte om een eigen mening te vormen en verkleint het risico op groupthink—het fenomeen waarbij een dominante stem de discussie onbewust stuurt. Door expliciet te vragen naar wat ieder heeft opgeschreven, stimuleer je een bredere variatie aan perspectieven en voorkom je dat bepaalde meningen overheersen.

Tot slot kun je ook ondersteuning bieden: Geef leden die nieuw zijn in de OR extra begeleiding om hen sneller thuis te laten voelen, bijvoorbeeld via mentoring.

In een diverse OR kan het soms lastig zijn om consensus te bereiken, juist omdat er zoveel verschillende perspectieven zijn. Het kan dan lastig zijn om ‘de neuzen dezelfde kant op te laten krijgen’. Verschillen kunnen een kracht worden als je ze goed weet te benutten. Zorg bijvoorbeeld voor een cultuur waarin verschillen niet worden vermeden, maar juist besproken worden. Stel vragen om anderen beter te begrijpen, moedig constructieve feedback aan en focus op het gezamenlijke doel. Breng discussies terug naar wat jullie samen willen bereiken. Dit helpt om meningsverschillen in perspectief te plaatsen. Maak ook ruimte voor reflectie. Plan momenten in om gezamenlijk te evalueren hoe de samenwerking verloopt. Wat gaat goed en wat kan beter? Check regelmatig in of iedereen zich nog goed voelt in de raad.

De term risico verwijst naar een onzekere gebeurtenis in de toekomst met gevolgen voor het behalen van gestelde doelen. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld een strategisch plan heeft en doelen heeft gesteld voor de langere termijn, is de vraag welke risico's er te verwachten zijn. Wat zijn problemen die voorzien kunnen worden? Waar zou je tegenaan kunnen lopen om de gestelde doelen niet te halen?

De term risicomanagement gaat dan vervolgens over het in kaart brengen van deze risico's en het, op voorhand, treffen van maatregelen om die risico's te beheersen. Dit wordt ook wel de zogenaamde mitigerende maatregelen genoemd.

Natuurlijk is de toekomst niet te voorspellen maar je kunt je er wel een voorstelling van maken. Juist omdat die toekomst zo onzeker is, is het belangrijk om verschillende scenario's te bedenken. Welke omstandigheden kun je identificeren die ertoe leiden dat je plannen net niet zo gaan als je graag gewild zou hebben?

Waarom? Omdat je als organisatie maar beperkte middelen hebt. Je kunt geld, materiaal en mensen maar één keer inzetten. Juist organisaties die zich goed en tijdig aanpassen, kunnen elke crisis aan. De vraag is dus of je wacht tot het moment dat het misgaat of dat je je al voorbereidt op mogelijke problemen die eraan kunnen komen.

En daar wordt het lastig. Niet alleen voor medewerkers, maar zeker ook voor managers en directie is het lastig vooruit te kijken. Een goed strategisch plan opstellen is al ingewikkeld genoeg, maar is ook duidelijk waar de kansen en gevaren zitten? Het vragen om een goede risico-inventarisatie en maatregelen maakt het niet eenvoudiger, maar wel noodzakelijk. Wie kent immers niet de krantenkoppen over onverwachte gebeurtenissen die leidden tot budgetoverschrijdingen, financieringsproblemen of zelfs faillissementen. Daarom moet het management aandacht geven aan risico- management. En het moet medewerkers bewust meenemen als het gaat om de impact van beschreven risico's.

Het gaat bij het managen van risico's altijd om de impact van een mogelijke gebeurtenis op het behalen van organisatiedoelen. Maar ook om de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich voordoet. Impact en waarschijnlijkheid maken een risico belangrijk. Na het beschrijven van de risico's wordt per risico gekeken wat een passende reactie is: (1) vermijden, (2) beheersen, (3) overdragen of (4) accepteren.

De OR zou actief moet kijken naar informatie over risico's. Denk hierbij aan risico-inventarisaties in duurzaamheidsrapportages, sociale of financiële jaarverslagen en onderzoeksrapporten. Dit kan hij doen met interne en externe deskundigen. Vervolgens gebruikt de OR die inzichten om het gesprek met de bestuurder te voeren.

Je wilt grip op risico's, op de waarschijnlijke impact van een risico op de organisatie en op de medewerkers. Positieve en negatieve risico's hebben altijd gevolgen voor personeel. Juist daar wil je als OR grip op hebben.

De OR is er niet alleen voor de werkvloer, maar ook voor het management. De achterban van de OR bestaat namelijk uit alle medewerkers van de organisatie, met uitzondering van de raad van bestuur of directie. Dit maakt de OR een uniek orgaan, omdat het zich niet beperkt tot een specifieke groep medewerkers, maar een verbindende rol speelt tussen verschillende lagen van de organisatie.

Een goed functionerende OR heeft baat bij input van zowel de werkvloer als het management. Managers kunnen waardevolle inzichten bieden vanuit hun ervaring en strategische blik. Tegelijkertijd helpt de OR managers om beter zicht te krijgen op de wensen en zorgen van de werkvloer. Het is een tweerichtingsverkeer waarin communicatie en samenwerking centraal staan.

Interessant is dat managers zelf ook deel kunnen nemen aan de OR. Wettelijk gezien zijn zij namelijk gewoon medewerkers en mogen zij zich verkiesbaar stellen. Toch brengt deelname aan de OR voor een manager ook uitdagingen met zich mee. Vaak vanwege de mogelijke dubbele pet die zij dragen.

De manager is vaak betrokken bij het maken van strategische plannen en beslissingen. De koers wordt door een directie neergezet, de uitwerking daarvan (en de bijbehorende reorganisaties) komen dan van het management daaronder. Wanneer je daarnaast lid bent van de OR, word je geacht om diezelfde plannen kritisch te beoordelen vanuit het perspectief van de medewerkers. Dit kan leiden tot lastige situaties, omdat je in de ene rol verdedigt wat je in de andere rol moet beoordelen. Het risico op belangenconflicten of spanning is reëel, en daarom zijn veel managers terughoudend om zich verkiesbaar te stellen voor de OR.

Maar voor elk probleem bestaan voldoende oplossingen. Zo kan de manager die in de OR zit en zijn eigen reorganisatie voorbij ziet komen, besluiten om bij de specifieke behandeling van de adviesaanvraag niet mee te doen.

Die terughoudendheid komt vaak niet van de directie zelf. Soms voelen managers zich zelf niet prettig om in de OR te stappen. Maar juist een brede afvaardiging van iedereen die in de organisatie werkt, van hoog tot laag, met alle vormen van opleiding en diversiteit, maakt dat besluiten beter worden begrepen en gedragen worden.

Zo is van één OR bekend dat de vice voorzitter de directeur Marketing was. En in het medezeggenschapsproces heeft dat veel goede input gegeven. Van het inbrengen van specifieke kennis tot begrip voor bepaalde trajecten. En als het over zijn eigen afdeling ging, dan maakte hij even kort een pas opzij. Hij is trouwens nu de bestuurder, dus dat geeft mooie discussies.

Van een andere organisatie is bekend dat van managers, niet zo zeer gevraagd of geëist maar wel verwacht wordt dat ze ook een keer in de medezeggenschap hebben gezeten. En hoewel de motivatie dan soms komt vanuit carrièreperspectief, het leidt altijd tot meer kennis en begrip van medezeggenschapsprocessen.

De OR is er niet alleen om ‘nee’ te zeggen tegen beleid of plannen van het management. Een OR is ook een belangrijke sparringpartner. Hij denkt mee en helpt om beleid draagvlak te geven binnen de organisatie. Door in een vroeg stadium betrokken te worden bij besluitvorming, kan de OR signaleren waar mogelijke knelpunten zitten en verbeteringen aandragen die in het belang zijn van alle betrokkenen.

Daarnaast kan de OR het management ondersteunen door een brug te slaan naar de werkvloer. Managers zijn niet altijd op de hoogte van wat er speelt onder medewerkers, zeker in grote organisaties. De OR kan deze signalen opvangen en overbrengen, waardoor er meer begrip en cohesie ontstaat tussen verschillende lagen van de organisatie.

Managers die in de OR zelf zitten hebben daarnaast vaak een andere perspectief en invalshoek. Zij kunnen die beelden inbrengen. Waar moet de OR op letten? Welke focuspunten zijn belangrijk? Hoe kunnen we de reorganisatie succesvol maken?

Kunstmatige intelligentie (AI) is in korte tijd een onmisbare technologie geworden. Organisaties benutten AI om processen te versnellen, analyses te verbeteren en nieuwe diensten te ontwikkelen. Maar naast de voordelen brengt AI ook risico’s met zich mee, zoals ethische dilemma’s, privacyvraagstukken en de impact op werkgelegenheid. Voor ondernemingsraden is het daarom cruciaal om te begrijpen wat AI is, hoe het binnen organisaties wordt toegepast en welke rol de OR kan spelen bij verantwoord gebruik. Daarnaast kan AI ook de OR zelf ondersteunen in haar werkzaamheden.

AI verwijst naar technologieën die taken uitvoeren waarvoor normaal menselijke intelligentie nodig is, zoals taalbegrip, besluitvorming en patroonherkenning. Een specifieke vorm hiervan is generatieve AI, die nieuwe content kan creëren, zoals teksten, afbeeldingen en code. Bekende tools als ChatGPT, Claude, Copilot en Gemini maken gebruik van deze technologie om gebruikers te ondersteunen.

AI is toegankelijker geworden: tools zoals ChatGPT zijn eenvoudig in gebruik en helpen bij uiteenlopende taken. Steeds meer mensen gebruiken generatieve AI om dit tijdrovende taken kan versnellen, waardoor meer tijd overblijft voor andere werkzaamheden. Organisaties zetten AI in om repetitieve werkzaamheden te automatiseren, data sneller te analyseren en efficiënter te communiceren. Dit leidt tot kostenbesparingen en productiviteitswinst. Maar er zijn ook risico’s:

• Ethische en juridische vraagstukken: AI kan leiden tot discriminerende uitkomsten als systemen getraind zijn op eenzijdige of vertekende datasets. Een pijnlijk voorbeeld is de toeslagenaffaire in Nederland, waar de Belastingdienst algoritmes en geautomatiseerde systemen gebruikte om mogelijke fraude met toeslagen op te sporen. Hierbij werden onterecht burgers met een migratieachtergrond als fraudeur bestempeld. Dit toont aan hoe belangrijk het is dat AI-systemen eerlijk, transparant en controleerbaar zijn. Beslissingen van AI-systemen moeten herleidbaar en controleerbaar zijn. Als AI-systemen worden gebruikt binnen organisaties, kan de ondernemingsraad een belangrijke rol spelen bij het bewaken van ethiek, privacy en het voorkomen van discriminatie.
• Impact op werkgelegenheid: Automatisering door AI kan leiden tot het verdwijnen van bepaalde banen, terwijl andere functies sterk veranderen. Dit heeft gevolgen voor medewerkers en vraagt om een zorgvuldige aanpak. De OR kan hierbij een rol spelen door te waarborgen dat de menselijke maat behouden blijft bij organisatorische veranderingen.
• Privacy en gegevensbescherming: Generatieve AI-tools, zoals ChatGPT, verwerken gegevens op externe servers, vaak buiten Europa. Dit brengt risico’s met zich mee rondom de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Gevoelige bedrijfs- of persoonsgegevens invoeren in AI-systemen kan onbedoeld leiden tot datalekken. Verschillende datapunten in het document kunnen informatie aan een individue koppelen. Het kan herleidbaar zijn. Daarom is het essentieel dat medewerkers worden getraind in veilig AI-gebruik.
• Aansprakelijkheid bij fouten: Wat als een AI-chatbot een verkeerd advies geeft aan een klant? De organisatie blijft verantwoordelijk voor de gevolgen. Dit benadrukt de noodzaak van duidelijke richtlijnen en protocollen voor het gebruik van AI binnen bedrijven.

De OR heeft volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) adviesrecht (conform artikel 25 WOR) bij belangrijke technologische veranderingen. De OR kan van de werkgever eisen dat er een juridische en ethische risicoanalyse wordt uitgevoerd voordat AI-systemen worden geïmplementeerd. Daarnaast kan de OR aandringen op een AI-beleid dat ethische normen, privacyrichtlijnen en werknemersrechten waarborgt.

Generatieve AI kan de OR ondersteunen bij verschillende taken:

• Notuleren: Automatische transcripties en samenvattingen van vergaderingen.
• Brieven en rapporten: Sneller opstellen van officiële documenten.
• Analyse van advies- en instemmingsaanvragen: AI kan helpen bij complexe dossiers.
• Initiatiefvoorstellen: Efficiënter formuleren van voorstellen.
• Agenda’s en jaarplannen: Ondersteuning bij planning en organisatie.
• Communicatie met de achterban: AI kan helpen bij nieuwsbrieven en communicatieplannen.
• Onderzoek: AI kan relevante informatie verzamelen en samenvatten.
• Voorbereiding op overleg: Argumenten voor en tegen een voorstel beter onderbouwen.

Veel mensen denken bij een gezonde organisatie primair aan een hoge nettowinst. Natuurlijk is dit belangrijk, maar veelal niet het beste teken van financiële gezondheid.

Zo zal een investeerder kijken naar het rendement van een organisatie. Geldverstrekkers vinden de kredietwaardigheid en bedrijfsrisico's van belang. Een directie kijkt wellicht naar productiviteit en efficiency. En medewerkers vinden het belangrijk dat de organisatie ook in de toekomst nog een baan voor hen heeft, de zogenaamde continuïteit. Het is dus niet gemakkelijk om een eenvoudig en eenduidig antwoord te geven op de vraag of de organisatie financieel gezond is.

Het is belangrijk dat de OR goed blijft kijken naar het belang van medewerkers: continuïteit van de organisatie. In de rol van ambtelijk secretaris gaat het er dus om de OR vanuit die rol aan te sporen inzicht te krijgen op die financiële gezondheid op korte en lange termijn. Vanuit dat perspectief kijken we nu verder.

Inzicht in het geld

Een belangrijk en essentieel onderdeel en voorspeller van een gezonde organisatie is het geld oftewel de geldstromen en de mate waarin geld kan worden aangetrokken. We praten dan over de liquiditeit. Dit wordt veelal uitgedrukt in de current of quick ratio. Of de organisatie op de langere termijn in staat is geld aan te trekken, blijkt uit de solvabiliteit. Zowel de balans, winst-en-verliesrekening als (en wellicht belangrijker) het kasstroomoverzicht, zijn daarbij het startpunt.

Inzicht in de operationele prestaties

Maar er zijn ook voldoende mogelijkheden om signalen op te pikken die niet direct gekoppeld zijn aan geldproblemen. Zo geeft de EBITDA (earnings before interest, tax, depreciation and amortization) inzicht in de mate waarin de organisatie geld uit haar bedrijfsvoering kan genereren.

Een paar voorbeelden uit de krant

• Bij het Bernhoven Ziekenhuis in Uden waren de kosten structureel hoger dan de vergoeding die met onder andere de zorgverzekeraars was afgesproken. Dit leidde tot flinke druk op de kasstromen en het bijna-faillissement van het ziekenhuis.
• Dat de omzet van de voedingsmiddelensector in 2023 met 10 procent steeg moet een goed gevoel gegeven. Tot het moment dat je ook kijkt naar de verkochte producten. Die hoeveelheid daalde met gemiddeld 3% (en uitschieters naar 6-10%).
• Ook zo met bijvoorbeeld de fietsenindustrie zoals Stella, Accell en Van Moof. In die bedrijven zijn de voorraden opgelopen, waardoor de kasstromen stokten. Daarmee ging de financiële gezondheid van de organisaties snel achteruit.
• De stijging van de loonkosten van de afgelopen periode heeft ook veel effect op de arbeidsproductiviteit en de marges. Daar moeten ingrepen tegenover staan.

Of je organisatie in de toekomst nog wel bestaansrecht heeft, kun je eenvoudig achterhalen door je product of dienst te voorzien van een goede kostprijs en die te vergelijken met bijvoorbeeld voorgaande jaren of door te vergelijken met concurrenten. En wat als je eens een vergelijking maakt tussen dit jaar en voorgaande jaren, gericht op alle kosten en de onderlinge verhouding? Die verhouding blijft procentueel vaak gelijk. Als daar verandering in komt, kan dat een problematisch signaal zijn.

Een laatste signaal kunnen de investeringen zijn (kijk maar naar het kasstroomoverzicht). Als investeringen achterblijven en niet gelijke tred houden met voorgaande jaren, kan dat het signaal zijn van een verdere verschraling van de organisatie. En dat kan problemen geven; het toekomstig verdienvermogen van de organisatie wordt aangetast.