Burn-out is een groeiend probleem in de moderne werkomgeving en de cijfers liegen er niet om. Volgens recente statistieken ervaart bijna 17% van de Nederlandse werknemers burn-outklachten¹. Dit maakt het fenomeen niet alleen een persoonlijke, maar ook een bedrijfsmatige uitdaging.

De term 'burn-out' wordt tegenwoordig vaak breed gebruikt. Een burn-out is een toestand van emotionele, mentale en fysieke uitputting veroorzaakt door langdurige stress en overbelasting². Een burn-out ontstaat vaak door een opeenstapeling van verschillende werkgerelateerde stressoren die uiteindelijk de veerkracht van medewerkers ondermijnen. In een tijd waarin werkdruk blijft toenemen, wordt het onderwerp steeds relevanter. Recent onderzoek, zoals besproken in een artikel van NU.nl¹, werpt nieuw licht op de manier waarop we naar burn-outcijfers kijken en de rol die misverstanden spelen in het vergroten van het probleem.

Burn-outs zijn vaak een onderwerp van discussie, en met reden: de cijfers rondom burn-outs zijn niet altijd even betrouwbaar en worden soms verkeerd geïnterpreteerd. Dit creëert een mythe dat burn-outs bijna onvermijdelijk zijn in de moderne werkcultuur. Volgens het artikel zijn de cijfers vaak gebaseerd op enquêtes die niet altijd een volledig beeld geven van de situatie. De term 'burn-out' wordt tegenwoordig vaak te breed gehanteerd, waardoor uiteenlopende klachten onder dezelfde noemer vallen. Dit heeft ertoe geleid dat burn-out als een containerbegrip wordt beschouwd, variërend van milde oververmoeidheid tot ernstige uitputtingsverschijnselen die langdurig herstel vereisen.

Verkeerde interpretaties en overdrijvingen dragen bij aan het probleem. Als we alle stress gerelateerde klachten als 'burn-out' labelen, verliezen we zicht op de ernst van de werkelijke gevallen. Dit leidt tot onjuiste aannames, waardoor zowel werkgevers als werknemers niet altijd adequaat reageren op de signalen van een opkomende burn-out.

De gevolgen van een burn-out kunnen groot zijn, zowel voor het individu als voor de organisatie. Voor de werknemer kan een burn-out leiden tot langdurige ziekteverzuim, psychische problemen, en zelfs volledige arbeidsongeschiktheid. Een burn-out heeft enorme impact op je leven, is slecht voor je gezondheid en verstoord de dynamiek van een gezin. Voor bedrijven leidt uitval van burn-outs tot productiviteitsverlies, hogere kosten om de uitgevallen medewerker te vervangen en een negatieve impact op de sfeer van de werkvloer “hij ook al?”.

Bedrijven reageren vaak met reactieve maatregelen zoals het bieden van counseling of het aanpassen van de werkdruk na een incident. Echter, deze aanpak komt vaak te laat. De valkuilen liggen in het feit dat veel bedrijven niet proactief handelen om de werkdruk te monitoren en aan te pakken voordat werknemers volledig opgebrand raken.

De ondernemingsraad speelt een cruciale rol in het beschermen van het welzijn van werknemers. De OR heeft als taak om de belangen van werknemers te behartigen, waaronder het waarborgen van een veilige en gezonde werkomgeving. Dit betekent dat de OR direct betrokken kan zijn bij het voorkomen van burn-outs door actief mee te denken over maatregelen en welzijnsprogramma's.

Preventie is hierbij essentieel. De OR kan bijvoorbeeld adviseren over de implementatie van welzijnsprogramma’s die de werkdruk monitoren en helpen om een gezonde werk-privébalans te behouden. Ook kan de OR bijdragen aan het creëren van bewustwording rondom burn-out en stress, en erop aandringen dat management structurele veranderingen doorvoert waar nodig.

Er zijn tal van voorbeelden van bedrijven waar de OR succesvol heeft bijgedragen aan het verminderen van burn-outs. Denk aan bedrijven die, dankzij de inspanningen van hun OR, flexibele werktijden hebben geïntroduceerd of de werkdruk beter hebben weten te reguleren door het aannemen van extra personeel of het herverdelen van taken. Vaak helpt hierbij de dialoog van de werkvloer. Mensen op de werkvloer zijn over het algemeen prima in staat aan te geven wat er nodig is om de werkdruk acceptabel te houden. Het gaat hierbij niet alleen om het wegnemen van stressoren, maar ook het verhogen van de energiebronnen.

Om burn-outs effectief aan te pakken, moet de OR proactief optreden. Hier zijn enkele concrete stappen:

1. Bewustwordingscampagnes: Organiseer campagnes om zowel werknemers als leidinggevenden te informeren over de symptomen en risico's van burn-out. En door regelmatig de werkdruk te evalueren en signalen van overbelasting vroegtijdig op te pikken, kan de OR een vroege waarschuwingsrol vervullen (die zogenaamde signaleringsfunctie). Dit biedt een kans om beleid te ontwikkelen dat de werkdruk vermindert, bijvoorbeeld door middel van personeelsuitbreiding of efficiëntere taakverdeling.
2. Gezonde bedrijfscultuur: Bevorder een cultuur waarin open communicatie wordt aangemoedigd, en waar werknemers zich veilig voelen om hun zorgen over werkdruk te uiten zonder angst voor repercussies. Ook kan de OR pleiten voor meer autonomie en inspraak voor medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden. Dit kan bijvoorbeeld door aanpassingen in het werkproces of door regelingen voor flexibele werktijden en thuiswerken te ondersteunen. Dit soort maatregelen geeft werknemers meer controle over hun eigen werk en vermindert stress.
3. Werknemers betrekken: Het betrekken van werknemers bij het ontwikkelen van oplossingen is cruciaal. Door middel van enquêtes, feedbacksessies en regelmatige evaluaties kan de OR beter inspelen op de behoeften van de werkvloer.

In moderne zorginstellingen zijn digitalisering en robotisering steeds meer de norm. Robots nemen routinetaken over, zoals het tillen van patiënten of het rondbrengen van medicijnen, terwijl kunstmatige intelligentie (AI) wordt ingezet voor het analyseren van medische gegevens en het stellen van diagnoses. Deze technologische ontwikkelingen worden vaak geprezen om hun efficiëntie en kostenbesparingen. Zoals aangegeven in een artikel van Zuster Jansen, kunnen robots taken overnemen die voorheen door mensen werden uitgevoerd, wat niet alleen tijd bespaart, maar ook kosten kan drukken. Maar het vormt tegelijkertijd ook een uitdaging voor de sociale interactie, kwaliteit van zorg en tevredenheid van medewerkers. Om dit goed te navigeren is de rol van de ondernemingsraad (OR) essentieel.

Het gebruik van technologie in de zorg biedt tal van voordelen. Ten eerste verhoogt het de efficiëntie. Processen kunnen sneller en met minder kans op fouten worden uitgevoerd, wat leidt tot aanzienlijke kostenbesparingen. Robots en digitale systemen hebben geen behoefte aan rustpauzes en overuren, wat hen bijzonder efficiënt maakt.

Daarnaast kan technologie zorgverleners ontlasten van repetitieve taken, waardoor zij meer tijd en aandacht kunnen besteden aan persoonlijke zorg voor patiënten. AI kan bijdragen aan snellere en nauwkeurigere diagnoses, waardoor behandelingen effectiever kunnen worden afgestemd. Een interessant punt is dat AI-systemen, zoals ChatGPT, soms zelfs meer empathie kunnen tonen dan menselijke artsen. Dit blijkt uit een artikel van de Nationale Zorggids, waarin wordt beschreven hoe AI patiënten emotionele steun kan bieden via chatfuncties.

Hoewel de voordelen duidelijk zijn, brengen digitalisering en robotisering ook uitdagingen met zich mee. Een belangrijke zorg is het mogelijke verlies van menselijke interactie. Robots kunnen de directe interactie tussen zorgverleners en patiënten verminderen, terwijl deze interactie essentieel is voor het opbouwen van vertrouwen en het bieden van emotionele ondersteuning. Daarnaast kunnen technologische innovaties leiden tot uitholling van een functie. Bovendien zijn er genoeg voorbeelden waarbij de beloofde efficiëntie niet gehaald wordt en digitalisering juist leidt tot verhoging van de werkdruk (vaak door een hogere administratieve last). Ook kunnen er privacy of veiligheidsrisico’s ontstaan. Hoe worden persoonlijke gegevens beheerd en beschermd in een gedigitaliseerde zorgomgeving?

En wat zijn de ethische implicaties van het vervangen van menselijke zorgverleners door robots? Leidt het tot vervreemding van het werk? Patiënten moeten gezien blijven worden als mensen en niet als data punten. Tot slot, technologie is niet onfeilbaar, en een storing kan grote gevolgen hebben voor de kwaliteit van zorgverlening. Het is dan ook belangrijk om niet te afhankelijk te worden van technologie.

In het licht van deze ontwikkelingen heeft de OR een belangrijke rol. De OR moet ervoor zorgen dat de belangen van zowel werknemers als patiënten in ogenschouw worden genomen tijdens het digitaliserings- en robotiseringsproces. Dit betekent dat de OR een actieve rol moet spelen in de besluitvorming rond de implementatie van nieuwe technologieën. Artikel 25 lid 1.k (adviesrecht op de invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening) is hierbij een wettelijk aanknopingspunt.

De OR moet zorgvuldig afwegen of de invoering van technologie niet ten koste gaat van de kwaliteit van zorg of de arbeidsomstandigheden van het personeel. Een open en transparante dialoog met het personeel is hierbij cruciaal. De OR moet ervoor zorgen dat de stem van zorgmedewerkers wordt gehoord en dat zij betrokken worden bij het proces van verandering. De taak van de OR stopt niet na het geven van advies. Ook de implementatie van de technologie wil je als OR monitoren en na een periode evalueren. Mochten bovenstaande nadelen toch de boventoon gaan voeren. Dan stelt de zorgplicht (artikel 28 WOR) de OR in staat om de bestuurder hierop aan te spreken en aan te zetten tot verandering.

Een eerste belangrijk onderscheid is het verschil tussen kosten en uitgaven. Uitgaven zijn de daadwerkelijke bestedingen in geld. Als je iets betaalt (met euro’s) zijn dat uitgaven. Naast uitgaven, kun je ook geld ontvangen. Dit heet inkomsten. Inkomsten en uitgaven worden samengebracht in het kasstroomoverzicht (Cashflow).

Als ik de uitgaven ga rapporteren, is de vraag over welke periode ik een rapportage ga maken. Stel dat ik over een maand of een jaar wil rapporteren, dan moet ik de inkomsten en uitgaven verdelen over die maand of dat jaar. Dat noem je dan opbrengsten (of omzet) en kosten. Als je dit rapporteert, heet dat een winst- en-verliesrekening.

Een voorbeeld: je koopt in 2024 een auto voor de zaak. De uitgave van de auto (zeg 20.000 euro) zie je terug in het kasstroomoverzicht van 2024. Die auto ga je bijvoorbeeld vier jaar gebruiken. Dan moet je in de winst-en-verliesrekening die uitgave over die vier jaren verdelen. Dus daar wordt vier jaar lang 5.000 euro kosten gerapporteerd.

Hier zie je direct een probleem. Het financiële vakjargon is oud (het stamt uit de middeleeuwen), soms Modern (we rapporteren steeds meer in het Engels) en er zijn diverse woorden die hetzelfde betekenen; zo wordt de winst-en-verliesrekening ook resultatenrekening of exploitatierekening genoemd.

Earnings Before Interest en Taxes (EBIT) is feitelijk het bruto bedrijfsresultaat: het resultaat voordat je kijkt naar belastingen en rentebetalingen. Vaak wordt de EBIT gebruikt om managers aan te sturen. Die geven dan echter aan dat zij geen invloed hebben gehad op investeringen uit het verleden. De afschrijvingen op die investeringen zijn immers niet een gevolg van hun beslissingen en daarom willen ze die eruit halen. Zo kun je zuiverder kijken naar hoe de organisatie dat jaar heeft gepresteerd. Daarom worden dan de Depreciations (afschrijvingen op materiéle vaste activa) en Amortization (afschrijvingen op immateriéle vaste activa) buiten beschouwing gelaten, en ontstaat EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). EBITDA biedt een zuiverder beeld van de huidige operationele prestaties van een organisatie.

Een KSF (kritieke succesfactor) geeft vooral inzicht in de belangrijkste factoren die ervoor zorgen dat de vastgestelde strategie ook daadwerkelijk kan worden gehaald. Een KPI (kritieke prestatie-indicator) is vervolgens het concrete cijfer waarop gemonitord kan worden. Oftewel, als dit onze richting is, zitten we dan nog op koers? Veelal zijn deze KPI’s terug te vinden in de managementrapportages.

Een voorbeeld: als kwaliteit een belangrijke succesfactor is (KSF) zou je dat kunnen meten met de levertijd en levensduur (KPI's).

Deze begroting laat zien welk kasstromen er binnenkort te verwachten zijn: ingaand (inkomsten) en uitgaande (uitgaven). Op basis hiervan kan de organisatie een plan maken om te kijken of er (bijvoorbeeld voor de uitgaven) voldoende geld beschikbaar is. Voor een OR is dit vooral belangrijk als de verwachting is dat de organisatie binnenkort failliet gaat of anderszins in de problemen komt.

Om weer even terug te gaan naar het verleden. Waar ging het over? Hieronder staan de wijzigingen die ervoor moesten zorgen dat het voor werkgevers aantrekkelijker werd gemaakt om werknemers in vaste dienst te nemen.

Ketenregeling

Werknemers hebben onder de WAB na drie tijdelijke contracten in maximaal drie jaar automatisch recht op een vast contract wanneer een nieuw contract aangeboden wordt, de zogenaamde ketenregeling.

Transitievergoeding

Bij ontslag wordt de transitievergoeding berekend vanaf de eerste werkdag. Zo bouwen alle werknemers op dezelfde manier een ontslagvergoeding op.

WW-premie

De werkgever betaalt voor werknemers met een vast contract een lagere WW-premie en voor werknemers met een flexibel contract juist een hogere WW-premie.

Arbeidsvoorwaarden en rechtspositie

Voor werknemers met een flexibel contract gelden dezelfde arbeidsvoorwaarden als voor werknemers in vaste dienst. Het gaat hierbij om arbeidsvoorwaarden die bijvoorbeeld zijn vastgelegd in een CAO, denk onder andere aan een eventuele 13^e maand, vakantiedagen, scholingsregelingen en verlofregelingen.

Payrollwerknemers hebben bovendien dezelfde rechtspositie als werknemers met een vast contract. Oproepkrachten dienen na een jaar oproepwerk te hebben verricht een vaste arbeidsomvang aangeboden te krijgen. Per 1 januari 2021 geld bovendien dat werknemers met een payroll contract recht hebben op een adequate pensioenregeling.

Het doel van medezeggenschap is om besluitvorming te verrijken. Een organisatie maakt betere besluiten wanneer mensen vanuit verschillende perspectieven meedenken. Dit alles om een ​​evenwichtige en betrokken werkomgeving te bevorderen, waarin werknemers een stem hebben in besluitvormingsprocessen. Dit draagt bij aan een betere communicatie tussen het management en werknemers, verhoogt de betrokkenheid en motivatie van medewerkers, en kan leiden tot weloverwogen beslissingen die rekening houden met alle belanghebbenden.

Medezeggenschap kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Typische vormen van medezeggenschap zijn onder meer ondernemingsraden, personeelsvertegenwoordigingen en andere vormen van werknemersparticipatie. Maar een organisatie is vanaf 50 medewerkers wettelijk verplicht om een ondernemingsraad (OR) te hebben.

Over het algemeen draagt medezeggenschap bij aan een gezonde en duurzame organisatiecultuur, waarin beslissingen op een inclusieve en transparante manier worden genomen, rekening houdend met de belangen en behoeften van alle betrokkenen.

Laten we eens dieper ingaan op wat een OR doet, welke wettelijke bevoegdheden en plichten ze heeft, en hoe ze doorgaans te werk gaan.

Ten eerste voert het OR regelmatig overleg met de directie: om kwesties te bespreken die van belang zijn voor de werknemers en de organisatie als geheel. De OR is er namelijk om de organisatie te bevorderen in al haar doelstellingen: Dus zowel organisatorische belangen als sociale belangen.

Een OR is een vertegenwoordiging van werknemers: De OR vertegenwoordigt de werknemers en behartigt hun belangen binnen de organisatie. Dit omvat het bespreken van zaken die van invloed zijn op de arbeidsomstandigheden, werktijden, arbeidsvoorwaarden, en andere belangrijke kwesties. De OR gaat regelmatig met collega’s in gesprek om hun behoeftes en ervaring helder te hebben.

Daarnaast geeft de OR op bepaalde onderwerpen advies en instemming: De OR heeft vaak advies- en/of instemmingsrechten bij belangrijke beslissingen van het management, zoals reorganisaties, fusies, overnames, en wijzigingen in arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld een reorganisatie: Deze mag pas ingevoerd worden nadat de ondernemingsraad advies heeft gegeven. Een voorbeeld van instemmingsrecht is het vaststellen of wijzigen van regelingen met betrekking tot arbeids- en rusttijden, zoals werktijden, pauzes en overwerk. Zonder instemming kan een bestuurder deze wijziging niet doorvoeren. De OR heeft dus een behoorlijk invloedrijke positie.

Ook kan de OR zelf met ideeën komen waarvan zij denken dat de organisatie daar baat bij heeft. Zo is er sprake van het initiatiefrecht: De OR heeft het recht om zelf onderwerpen op de agenda te plaatsen en voorstellen te doen aan de directie.

Ook heeft de OR een zorgplicht. De OR houdt toezicht op de naleving van wet- en regelgeving op het gebied van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, en medezeggenschap. Denk bijvoorbeeld aan de ARBO-wet of de arbeidstijdenwet.

Het kan voorkomen dat de OR vertrouwelijke onderwerpen behandeld. Dan is er sprake van een geheimhoudingsplicht: De OR-leden hebben vaak een geheimhoudingsplicht ten aanzien van vertrouwelijke informatie die tijdens overleg met de directie wordt gedeeld.

De OR komt regelmatig bijeen voor vergaderingen om kwesties te bespreken, besluiten te nemen en standpunten te bepalen. Hij kan specifieke onderwerpen onderzoeken en voorstellen te doen. De OR onderhoudt contact met de achterban (de werknemers die ze vertegenwoordigt) om hun standpunten en zorgen te verzamelen en te bespreken en communiceert regelmatig met de directie—zowel schriftelijk als mondeling (overlegvergadering)—om standpunten over te brengen, advies te geven en informatie uit te wisselen. Tot slot krijgen OR-leden vaak scholing en ondersteuning om hun taken effectief uit te voeren en hun kennis over wet- en regelgeving bij te houden.

Invloed uitoefenen begint met het moment waarop de OR betrokken wordt in de besluitvorming. Als de OR een goede werkrelatie met de bestuurder heeft, kan hij in een vroeg stadium van het proces worden betrokken. Dit geeft de OR de mogelijkheid om waardevolle input te geven voordat besluiten definitief worden genomen.

Een sterke relatie met de bestuurder betekent dat de OR op de hoogte blijft van wat er speelt binnen de organisatie. Door vroegtijdige betrokkenheid kan de OR zijn eigen uitgangspunten inbrengen en ervoor zorgen dat deze worden meegenomen in de besluitvorming. Het is hierbij belangrijk dat de OR een duidelijk beeld heeft van wat hij wil bereiken in de komende periode. Door vanuit hier te redeneren, kan de OR een gerichte en effectieve bijdrage leveren.

Het voeren van effectieve gesprekken met de bestuurder is een belangrijk onderdeel van het werk van de OR. Door focus aan te brengen in deze gesprekken, zorgt de OR ervoor dat hij zich niet verliest in details. Dit voorkomt ook dat de OR op de stoel van het management gaat zitten.

Inhoudelijke argumenten zijn essentieel om de bestuurder te overtuigen en een ander perspectief te bieden. Door duidelijke en feitelijke informatie te verstrekken, kan de OR de bestuurder overtuigen van zijn standpunt. Daarmee zou je een invloedrijke positie kunnen verkrijgen. Goede voorbereiding en kennis van de organisatie en de omgeving is hierbij essentieel.

Naast een goede relatie en effectieve gesprekken heeft de OR ook wettelijke mogelijkheden die de OR ondersteunt in zijn rol. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) biedt verschillende instrumenten waarmee de OR invloed kan uitoefenen:

• Informatierecht (art. 31 ev): Hiermee kan de OR alle informatie opvragen die van belang is voor het functioneren als OR.
• Initiatiefrecht (art. 23 lid 3): Dit is feitelijk de mogelijkheid om alles bij de bestuurder bespreekbaar te maken en initiatieven te ontplooien. Daarmee kan de OR eigen voorstellen direct op de overlegtafel leggen.
• Stimuleringsrecht-zorgplicht (art. 27): Dit recht is vooral bedoeld om te monitoren en te onderzoeken. Worden de afspraken nagekomen en regelgeving gevolgd? Met deze inzichten wordt de OR in staat gesteld (verbeter)voorstellen te doen. Bijvoorbeeld gericht op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden en de zorg voor de medewerkers.
• Overleg over de algemene gang van zaken (art. 24): Hier kan de OR overleg voeren over de langere termijn. Wat gaat op ons afkomen? Welke beelden heeft de bestuurder hierover? En worden de uitgangspunten van de OR in de besluitvorming meegenomen. Vervolgens maak je vooral afspraken over het proces (wanneer komen welke voorstellen?) en de wijze waarop je als OR hierbij betrokken wil worden.

Door optimaal gebruik te maken van deze rechten, kan de OR een sterke positie innemen en daadwerkelijk invloed uitoefenen op de besluitvorming van de organisatie.