Veranderen? Ben als OR altijd BESIG

De eerste letter van BESIG staat voor Begrijpen. Voordat je als OR in een verandertraject stapt, moet je helder hebben waar het over gaat. Wat wordt met het veranderproces bedoeld? Waar gaat de verandering over? Welke fasering wordt doorlopen? Wat zijn belangrijke aspecten om in de gaten te houden? Juist dit is voor de meeste OR’s een lastige fase. Dit is vaak geen sexy onderwerp. Hoezo eerst een pas op de plaats maken? Niet iedereen is genegen om eerst te proberen inzicht te krijgen en je te verdiepen in de materie. De achterban verwacht namelijk wat van je en je moet snel aan de slag. Actie! Doen, niet denken!

Niets is minder waar. Het is belangrijk je rugzak te vullen met kennis, kunde en vaardigheden. Pas als je rugzak goed gevuld is, weet je wat je mag verwachten en hoe je daarop kan acteren. Dan pas kun je het pad van verandertrajecten bewandelen. Je moet de spelregels kennen om het spel te spelen. Ook moet je weten welke mogelijkheden er zijn om het pad te bewandelen en wellicht aan te passen. Kortom: werk eerst aan je kennis over het onderwerp en werk parallel aan je vaardigheden zoals onderhandelen, overleggen, analyseren, planmatig werken, communicatieve en sociale vaardigheden.

De tweede letter van BESIG staat voor Energie. Wellicht klinkt het logisch, maar elke verandering betekent afscheid nemen van het bestaande. En juist dan komt iedereen, ook jij als OR-lid, in een rouwproces terecht. Het gaat er niet zozeer om of de verandering goed is of niet. Ook niet of nut-noodzaak van de verandering voldoende is onderbouwd. Je komt hoe dan ook in een emotionele rollercoaster terecht, welke weg ook gekozen wordt of  welke verandering het ook betreft. Hoe lang of hoe kort dit rouwproces duurt, is dan weer afhankelijk van jezelf. De verandering zelf is meestal geen probleem, wél de weerstand die wij mensen tegen veranderingen hebben.

Accepteer een verandering alsof je er zelf voor hebt gekozen. Ga uit van je eigen kracht. Alles in het leven verandert, ook in organisaties. Hoe eerder je dat inziet, hoe beter. Niets blijft hetzelfde. En dat is goed nieuws! Toegegeven, niet elke verandering leidt per se tot verbeteringen. Door te denken dat alles hetzelfde blijft, creëer je een illusie die niet bestaat. Deze hang naar het verleden kan je emotioneel uitputten. Dus een verandering ontkennen is nooit een oplossing. Het is geen onoplosbaar probleem maar een mogelijkheid om actief mee te denken en een bijdrage te leveren aan de organisatie. Dan leidt verandering tot een verbetering en kun je wat betekenen voor je achterban.

De derde letter van BESIG staat voor Strategie. Als je weet hoe een verandertraject in elkaar zit, welke fasen worden doorlopen, wat je mag verwachten en wanneer je voldoende energie hebt om dit op te pakken, is het belangrijk te beginnen met het maken van een plan. Een OR moet eerst grip hebben op het proces om daarna met de inhoud aan de slag te kunnen.

Dit plan begint met een goede uitgangspuntennotitie (ook wel visiedocument of position paper). Daarin beschrijft je als OR niet alleen wat je inhoudelijk belangrijk vindt. Ook wordt met elkaar gekeken naar de manier waarop de OR het verandertraject wil insteken. Actief of reactief? Vroegtijdig betrokken of juist meer reagerend? Voer deze discussie als OR-team met elkaar. Wat vind je belangrijk en hoe moet het proces doorlopen worden? Door met elkaar deze discussie te voeren, wordt ook het verandertraject eenvoudiger. Het traject wordt meer inzichtelijk, de weerstand binnen de OR wordt kleiner en onbegrip wordt voorkomen. Het plan (de uitgangspuntennotitie) kan ook helpend zijn in het gesprek met de bestuurder. Je laat zien op welke manier je betrokken wilt worden en wat je van de bestuurder verwacht. Juist hier maak je afspraken om in het proces werkelijk mee te kunnen

De vierde letter van BESIG staat voor Investeren. Een verandertraject is niet een proces dat je alleen doorloopt. Het gevaar is dat de OR zich terugtrekt en eigenlijk hetzelfde gaat doen als de directie: met een beperkte groep ingewijden het proces doorlopen. Een OR moet juist investeren in de omgeving. Maak een netwerkanalyse en breng in kaart wie er allemaal betrokken is. Van directie, management en medewerkers tot vakbonden, externe adviseurs en overheid. Maak vervolgens een duidelijk plan op welke manier je deze betrokkenen (stakeholders) wel (of juist weer niet) wilt betrekken. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat vroegtijdige en actieve betrokkenheid leidt tot betere en meer gedragen besluitvorming. Dat geldt voor iedereen. Als je eigen leidinggevende een plan maakt en jou daar actief bij betrekt en je mening in de besluitvorming meeneemt, ben jezelf ook gemotiveerder om het veranderproces te doorlopen. Vroegtijdige betrokkenheid geldt niet alleen voor de OR maar juist voor alle betrokkenen. Zorg daarom dat je voor alle stakeholders een duidelijk communicatieplan hebt. Investeren betekent ook investeren in je eigen OR-team. Natuurlijk hoeven jullie geen goede vrienden te worden, maar zorg voor begrip. Heb duidelijk waarom je teamleden voor een bepaalde opstelling of houding kiezen.