Het is weer tijd voor het financiële jaarverslag

Een financieel jaarverslag heeft als belangrijkste doel verantwoording af te leggen aan externe partijen. Het gaat daarbij om aandeelhouders, beleggers, banken, toeleveranciers, etc. Al deze partijen hebben baat bij informatie waarbij ze kunnen afleiden hoe de organisatie er financieel voorstaat. Juist vanwege dit doel (extern informatie verschaffen), moet je je als OR realiseren dat deze informatie niet altijd aansluit bij de vraagstelling van de OR. Zo ontvangt de OR bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal managementinformatie. Deze informatie heeft echter een andere oorsprong en moet zeker niet vergeleken worden met het jaarverslag. De organisatie wil immers zijn concurrent geen inzicht geven, maar voor de bank moet je financieel gezond zijn, de aandeelhouder wil een hoog rendement en de belastingdienst willen we op afstand houden. De informatie die verstrekt moet worden heeft dus een ander doel. Het is gericht op extern belanghebbenden en dat doel verschilt met bijvoorbeeld financiële informatie om intern de organisatie aan te sturen. Is het dan niet onmogelijk om één verslag te maken met al die verschillende doelen voor verschillende stakeholders?

Om te voorkomen dat de informatie onvoldoende inzicht geeft en dit ook lastig is te vergelijken met andere bedrijven, zijn voor het publiceren van een financieel jaarverslag regels opgesteld. Van Nederlandse wetgeving en richtlijnen tot internationale afspraken en verdragen. Deze wetten en richtlijnen geven aan op welke wijze en op welk moment het jaarverslag moet worden opgesteld. En om dit te controleren is een verklaring van de registeraccountant (AA of RA) van belang.

Belangrijk is te realiseren dat je als OR geen fraude gaat ontdekken. Ook is het niet van belang om te onderzoeken of de cijfers juist zijn, goede grondslagen worden gebruikt of dat het resultaat goed wordt bestemd. Je mag als OR ervan uit gaan dat de accountant, het bestuur en de toezichthouders hun werk goed doen en de cijfers correct zijn. Je moet dus vooral inhoudelijk aan de slag en een analyse maken.

De term “jaarverslag” is voor de meesten een bekend begrip. Echter, sinds 2015 wordt over het bestuursverslag gesproken. In de markt was de wens om te laten zien dat dit verslag afkomstig is van het bestuur van de organisatie.

Een ander probleem is dat in de volksmond met het jaarverslag het geheel van het financiële jaarverslag wordt bedoeld: het bestuursverslag, de jaarrekening en de overige gegevens. Dit is ook niet juist, de drie onderdelen vormen samen het financiële jaarverslag.

En ten slotte leidt de term jaarverslag tot spraakverwarring omdat er van veel meer belangrijke onderdelen verslagen worden gemaakt, zoals het risicomanagement verslag, het duurzaamheidsrapport, het milieuverslag of het sociale jaarverslag.

Wij vinden het prettig om te praten over het jaarrapport. Dit is geen officiële term maar het sluit wel beter aan bij de Engelse term “annual report”, die vaker wordt gebruikt aangezien we steeds mondialer worden.

Het jaarrapport geeft inzicht in het presteren van de organisatie in het verleden. Als het jaarrapport tijdig wordt gepubliceerd, kan dit informatie betreffen tot 1,5 jaar terug in de tijd. Wat moet je als OR dan met deze informatie en hoe kun je dit gebruiken om invloed uit te oefenen?

Het jaarrapport is het fundament voor de toekomst. De cijfers zijn het resultaat van het presteren van de organisatie in het verleden. Het echte verhaal speelt zich dus af achter die cijfers. En dat verhaal haal je bij de controller: de interne verslaglegging.

En daar begint het werk van de OR, een gesprek met de controller. Samen met de financiële commissie kan het jaarrapport worden bestudeerd:

1. Lees het directieverslag. Daarin wordt aangegeven hoe gekeken wordt naar het verleden maar ook wat de verwachtingen zijn voor de toekomst. Het gaat niet zo zeer om de cijfers maar de geschreven tekst. Wat zijn belangrijkste statements over het verleden maar ook over de toekomst? Wat zijn belangrijke ontwikkelingen en zie je dat terug in de acties die de organisatie in gang zet? Worden strategische beloftes ook daadwerkelijk gerealiseerd? Probeer “achter” de tekst te lezen. Juist dat is een mooie invalshoek om het art. 24-overleg (algemene gang van zaken) in te steken.
2. Lees de grondslagen en de verklarende informatie. Juist als grondslagen wijzigen, is de organisatie zich aan het ontwikkelen. Dat kan trouwens ook gewoon positief zijn. Maar de vraag is natuurlijk: waarom wijzig je een grondslag en wat betekent dit voor de organisatie op termijn?
3. Zet de belangrijkste kengetallen op een rijtje. Maak er een Excelbestand van, en zet de kengetallen in een tabel met voorgaande jaren. Maak er eventueel een visuele presentatie van (grafiek). Kijk of er belangrijke verschuivingen of ontwikkelingen te zien zijn. Hoe ontwikkelt de omzet zich? Wat is de verhouding tussen de kosten en vooral, wijzigt deze verhouding? Zie je een stabiele lijn van investeringen?
4. Lees de management letter. Dit is een (advies)rapport van de accountant aan het bestuur en de toezichthouder. Een groot deel van deze informatie zal erg financieel technisch van aard zijn. Maar die 5-10% informatie over risico’s, zorgen en aandachtspunten zijn juist heel belangrijk voor de ondernemingsraad.
5. Bepaal vervolgens met dit (financieel) inzicht wat dit betekent voor de OR. Moeten we aan tafel om te praten over de prestaties van de organisatie? Wat worden belangrijke ontwikkelingen? Zijn er risico’s, zorgen of aandachtspunten die je met de bestuurder moet bespreken? Zijn er activiteiten die de OR zelf wil ontplooien (initiatieven)? Moet het jaarplan van de OR worden aangepast aan belangrijke gebeurtenissen? Oftewel, liggen de prestaties uit het verleden ook in lijn met je eigen OR-uitgangspunten?
6. Planning: zorg dat je het jaarrapport op het goede moment bespreekt. En probeer vast te stellen wat dit betekent voor de toekomst, de op te stellen begroting, et cetera. Maak daarvan een jaarplanning.

De OR hoeft geen financieel expert te worden. Belangrijker is je te richten op een drietal opdrachten:

1. Diagnose: het onderzoeken of een organisatie financieel gezond.
2. Monitoren: bijhouden van ontwikkelingen op basis van (veelal) financiële kengetallen en kijken of ook de eigen OR-ambities worden bereikt.
3. Onderbouwen: het doorgronden van een businesscase in advies- en instemmingsaanvragen of het onderbouwen van eigen initiatieven.

Juist in het voorjaar, is het van belang dat de OR het jaarrapport goed analyseert en daarover het gesprek met de bestuurder aangaat. Het jaarrapport is immers de basis voor toekomstige plannen. En daar wil je invloed op uitoefenen.

Gaat het je als OR boven de pet, al dat financiële gedoe, kengetallen, enzovoorts? Dat is geen reden om er dan maar niets aan te doen. Aarzel niet om gebruik te maken van gespecialiseerde interne of externe deskundigen. De wet staat het toe en deze inzichten zijn nodig voor het OR-werk.