Monitoren van de organisatie
Als ondernemingsraad wil je meedoen, invloed uitoefenen op de besluitvorming. In dat geval is het handig als je de belangrijkste hobbels in een organisatie kunt vaststellen, herkennen en kunt meepraten over bijsturen. Oftewel, je moet zicht hebben op de manier waarop een organisatie wordt gemonitord. Als de monitor onvoldoende cijfers laat zien, wordt er bijgestuurd. Een reorganisatie ligt dan op de loer. En juist daar wil je als medezeggenschap vroegtijdig over geïnformeerd zijn.
Monitoren
Een organisatie kun je vergelijken met een auto. In de auto zit een dashboard met een groot aantal meters, lichtjes en geluiden. Deze geven inzicht in de stand van zaken: waar ben je, hoe staat de motor ervoor, hoe hard rijd je? En soms branden er lichtjes waarbij je weet dat je naar de garage moet om de onderliggende problemen nader te laten onderzoeken.
Een soortgelijk dashboard wordt ook binnen organisaties gebruikt. Veelal in de vorm van wekelijkse, maandelijkse of managementinformatie per kwartaal. Belangrijk is te weten wat de doelstelling van het meten is. Wat wil je onderzoeken, monitoren of bijhouden? Zijn er strategische doelen en zitten we op de goede weg? Of wil een aandeelhouder vooral zien dat de marges goed zijn en juist op het verbeteren hiervan sturen? Ook financiers kunnen specifieke aandacht geven aan de organisatie door te kijken naar de mate waarin zij aan haar betalingsverplichtingen kan voldoen.
Kortom: meten is prima. Het is echter essentieel dat je vooral duidelijk hebt wat je in de gaten wilt houden. Wat is je doel? En welke kengetallen sluiten goed aan op het inzicht dat je wilt hebben?
Kengetallen
Monitoren vindt plaats door gebruik te maken van kengetallen. Een kengetal wordt ook vaak KPI, ratio, verhoudingsgetal of kencijfer genoemd. Het is een verhoudings- getal of een absoluut cijfer dat gebruikt wordt om snel inzicht te geven. Vaak door zelf een berekening te maken of door uit bestaande gegevens (zoals een balans, winst- en verliesrekening of kasstroom- overzicht) specifieke informatie te halen.
Zo kan het interessant zijn om te kijken naar de liquiditeit van de organisatie (hoeveel geld is er werkelijk?) of naar de solvabiliteit (zijn we op langere termijn financieel gezond?) en het rendement (wat is het niveau van kosten ten opzichte van de omzet die we maken?).
Er zijn veel verschillende kengetallen en alles uit je hoofd leren is niet logisch. Belangrijk is aan de bestuurder of financieel directeur te vragen welke kengetallen voor jouw specifieke organisatie van belang zijn. Waar ligt hij ’s nachts wakker van? Als je weet welke kengetallen de bestuurder relevant vindt, kun je verder analyseren.
Analyse
Een goede analyse met kengetallen bestaat uit de volgende vragen:
- Welke kritische succesfactor (KSF) staat centraal? Wat wil je meten en waarom is dat van belang?
- Welke kritische prestatie- indicatoren (KPI, het kengetal) geven hier inzicht in? Welk inzicht geeft de KPI, wat zegt het?
- Hoe wordt de KPI berekend (formule)?
- Welke norm is van toepassing en waar komt deze vandaan (benchmark, eigen norm, branche, wettelijk, et cetera)?
- Wat is de uitkomst (nu en de ontwikkeling, wat is de trend)?
- Welke mening heb je er over?
En de OR?
Voor de OR is het belangrijk om zicht te krijgen op de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Als ambtelijk secretaris kun je daar prima sturing aan geven. Aan de andere kant... er zijn al genoeg mensen die de prestaties van de organisatie in de gaten houden. Ieder met zijn eigen invalshoek, kengetallen en meningen.
Juist daarom is het als OR belangrijk na te denken over welke kengetallen je zelf interessant vindt. Wat zijn je uitgangspunten? Wat wil je op termijn bereikt hebben? En dan vervolgens de vraag stellen: hoe kunnen we dit meten en monitoren? Juist deze informatie (met kengetallen) moet je opvragen.
Laat je dus niet verleiden door alleen maar te praten over de management- informatie die door de bestuurder wordt geleverd. Die is gekleurd en vooral bedoeld om hem inzicht te geven. Als OR wil je wellicht juist ook andere ontwikkelingen monitoren en bespreken. Laat je daarop informeren met kengetallen.
Ontwikkel dus je eigen managementrapportage of OR-cockpit!
Praktijkvraag
De OR vraagt zich af waarom hij wel het financieel jaarverslag toegestuurd krijgt, maar niet de management letter.
Rob geeft antwoord:
Als de accountant bezig is met de controle van de jaarrekening, kijkt hij niet alleen naar de correctheid van de cijfers. Hij kijkt ook naar zorgen, risico’s en aandachtspunten. Specifiek gaat het dan om de interne beheersing van de organisatie. Deze inzichten dient de accountant in een management letter te verwoorden naar de bestuurder/toezichthouders.
Als OR ben je ook op zoek naar die zorgen, naar risico’s die je wellicht onderkent en naar aandachtspunten. Zijn deze aspecten terug te vinden in de cijfers? Als een professional hierover een rapport maakt, is het logisch dat via het informatierecht (art. 31 WOR) op te vragen.
Waarom wordt er soms moeilijk over gedaan? Omdat het ook veel gedetailleerde en financieel-technische gegevens bevat. Die 90-95% van de management letter is voor de OR niet interessant. Je bent juist op zoek naar die andere zorgen, risico’s en aandachtspunten. Daar mag je zelfstandig een oordeel over vellen. Overleg en soms uitleg van de financieel verantwoordelijke is dan wellicht handig. Een ander punt is dat bestuurders en toezichthouders de management letter soms zien als een soort beoordeling van het functioneren. Een te kritische noot kan daarom wellicht een verkeerd beeld geven. En dat willen ze niet altijd met de medezeggenschap delen.
Kern: er is genoeg reden om de management letter op te vragen. Sterker nog, het is cruciaal voor het functioneren van de OR. Dat je er tactvol en wijs mee moet omgaan, dat is logisch.
Geschreven door Rob Latten, organisatie-adviseur bij DeVerandermotOR. Leer meer over Rob bij "het team" of op LinkedIn.
