Financiën staat vaak ver van de beleving van OR-leden en daardoor is de energie en motivatie om ermee bezig te zijn, niet altijd hoog. Door als ambtelijk secretaris meer sturing te geven aan wat wel belangrijk is om te doen, krijgt de OR meer grip op het vak. Hoewel het vaak voor OR-leden lastig is om door de bomen het bos te zien, kun je als ambtelijk secretaris wel een route uitzetten, zodat ze weten welke weg ze kunnen volgen.

Ongeacht wat de OR wil bereiken, zijn er in ieder geval vier zaken die de OR moet beheersen:

1. Het onderzoeken of een organisatie op de korte en lange termijn financieel gezond is. Dit kan door inzicht te krijgen in de plannen en de risico’s (doen van een diagnose). De OR vormt op basis daarvan een beeld wat dit betekent voor de organisatie en personeel.
2. Het monitoren van de ontwikkelingen. Dit kan door financiële rapportages te kunnen lezen en te interpreteren. Monitoren kan onder andere met kengetallen en zorgt ervoor dat de OR kan nagaan of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Elke advies- of instemmingsaanvraag dient in ieder geval een financiële onderbouwing te hebben. Deze moet de OR opvragen en valideren.
4. Eigen initiatieven. Als de OR eigen initiatieven ontplooit, is het goed deze ook zelf goed financieel te onderbouwen.

Als de OR met financiële informatie aan de slag gaat, kun je als ambtelijk secretaris goed reflecteren op: (1) de rol en uitgangspunten en (2) wat ga je doen met de informatie of de bevindingen?

Stimuleer als ambtelijk secretaris dat de OR bij het lezen en analyseren van cijfers op zoek gaat naar de belangrijkste zorgen, risico’s en aandachtspunten (ZRA). Waar maken de OR-leden zich nu echt druk om? Is de informatie alleen maar bedoeld omdat ze nieuwsgierig zijn, of willen ze daadwerkelijk iets met de uitkomsten doen? Door de ZRA’s helder te hebben, kan de OR het gesprek met de bestuurder aangaan over de benodigde maatregelen: de acties om deze zorgen, risico’s en aandachtspunten op te pakken. De OR hoeft zelf niet de cijfers te controleren, maar moet ze kunnen ‘lezen’ vanuit zijn rol.

Om hiermee aan de slag te gaan, is het voor de OR essentieel om dat te doen vanuit zijn belangrijkste aandachtspunten, uitgangspunten en de visie van de OR. Wat wil hij bereiken? Als ambtelijk secretaris is het daarom essentieel de OR te stimuleren bij het opstellen van een visiedocument of een uitgangspuntennotitie. Dit is namelijk de basis om ook financiële informatie te lezen.

Maar eigenlijk begint het voor de ambtelijk secretaris met het verkrijgen van structuur. Het gaat om het verleden, heden en de toekomst. Van jaarverslagen, via strategienota’s en meerjarenbegrotingen tot investeringsplannen, managementrapportages, tot jaarbegrotingen. Maar wat is er nodig en wanneer staan die documenten op de rol voor de financiële afdeling? Analyseer samen met de OR de financiële cyclus in de planning & controlcyclus worden documenten als het jaarverslag, de kaderbrief en de begroting gemaakt. Als ambtelijk secretaris is het handig te weten wanneer die worden gemaakt. Zet deze informatie uit in een jaaragenda en spreek met de OR af wanneer daarmee bezig te zijn. Wanneer is betrokkenheid van belang? Hoe krijg je invloed? Wanneer plan je de artikel 24-overleggen? Zonder inzicht in deze jaaragenda, is het eigenlijk voor een ambtelijk secretaris onmogelijk om een goede adviseur te spelen op financieel gebied.

Met inzicht in een jaaragenda kun je sturing geven aan en beter adviseren over de activiteiten van de OR.

Digitalisering biedt de OR meer mogelijkheden dan ooit om invloed te hebben en betrokken te blijven. Denk aan het online delen van informatie met collega’s en contact met de achterban, of het volgen van trainingen via e-learning.

Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om de medezeggenschap te versterken. Vraag jezelf af: waar helpt digitalisering ons om beter ons werk te kunnen doen? Misschien is dat bij het voorbereiden van vergaderingen, het communiceren met de achterban of het analyseren van beleid. Als je helder hebt waar de winst ligt, kun je gericht kiezen welke tools of werkwijzen passen.

Er is een breed scala aan digitale hulpmiddelen beschikbaar voor OR-werk, van simpele apps tot uitgebreide samenwerkingsplatforms.
Een paar voorbeelden zijn bijvoorbeeld: Microsoft Teams of Slack voor interne communicatie en documentdeling en Notion of Trello, om jaarplannen, acties en besluiten overzichtelijk bij te houden.

Het gebruik van zulke tools maakt het OR-werk niet alleen efficiënter, maar ook aantrekkelijker voor nieuwe leden. Het laat zien dat de OR meebeweegt met de tijd. Belangrijk is wel om afspraken te maken over hoe je deze middelen inzet: wie beheert wat, hoe borg je vertrouwelijkheid en hoe zorg je dat iedereen zich comfortabel voelt met de nieuwe manier van werken?

Innovatie vraagt soms om loslaten van oude gewoontes en dat kost tijd. Begin klein: test een nieuwe werkwijze in een projectgroep of gebruik één nieuw platform om ervaring op te doen. Evalueer daarna samen wat goed werkt en wat beter kan.
Betrek ook de bestuurder bij digitale vernieuwing; misschien zijn er (meer) mogelijkheden om systemen of trainingen te delen binnen de organisatie. En vergeet de achterban niet: vraag hoe zij het liefst op de hoogte blijven of willen meedenken. Zo zorg je dat innovatie niet iets technisch wordt, maar meer iets menselijks.

Het belangrijkste? Houd het doel helder: meer impact, meer betrokkenheid en een OR die klaar is voor de toekomst.

AI-geletterdheid betekent dat je begrijpt wat AI is, hoe het werkt en wat de mogelijke gevolgen zijn voor medewerkers en besluitvorming. Veel toepassingen van AI lijken onschuldig, maar kunnen diep ingrijpen in de werkpraktijk: denk aan systemen die prestaties meten, sollicitanten selecteren of ziekteverzuim voorspellen.
Het gaat er meestal niet om welke AI-toepassingen jouw bedrijf kiest, maar hoe ze worden ingericht. ChatGPT kan medewerkers ondersteunen met hun werkzaamheden, maar als leidinggevenden inzicht hebben in het gebruik, kan het ook worden ingezet als monitoringstool. Door vroeg aan tafel te zitten kan de OR ervoor zorgen dat de belangen van medewerkers worden meegenomen. Dit is helaas nog niet vanzelfsprekend (voorbeeld GVB waar medewerkers niet zijn meegenomen in AI implementatie₁.
Een goed startpunt is kennis opbouwen: volg een training, nodig een expert uit of bespreek in de OR hoe AI binnen jullie organisatie al gebruikt wordt. Bewustwording is de basis van invloed.

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) biedt de OR al de nodige handvatten om mee te praten over digitalisering en automatisering. Denk aan artikel 27 (instemmingsrecht bij regelingen die het personeelsbeleid raken) of artikel 25 (adviesrecht bij belangrijke technologische veranderingen).
Daarnaast gelden ook bredere wetten zoals de AVG, die waarborgt dat persoonsgegevens zorgvuldig worden verwerkt. AI-toepassingen die beslissingen nemen over mensen, moeten transparant en uitlegbaar zijn.
Ethisch gezien ligt de lat vaak nog hoger. Het gaat niet alleen om wat mag, maar ook om wat juist is (en voelt). Worden medewerkers eerlijk behandeld? Kunnen ze begrijpen hoe beslissingen tot stand komen? Als OR kun je deze vragen op tafel leggen zonder een technisch expert te hoeven zijn. Jullie rol is het stellen van de goede vragen over privacy, transparantie, en de menselijke component.

Nieuwe technologieën brengen altijd zorgen met zich mee over het verdwijnen van banen. Terwijl sommige banen inderdaad verdwijnen (zoals de Porder₂ of Menselijke Computer₃), komen er meestal veel nieuwe banen bij. De vraag is hoe die banen er uit komen te zien. En hoe medewerker kunnen worden voorbereid op veranderend werk. De OR heeft hier een bepalende rol in. AI hoeft geen bedreiging te zijn, maar kan juist een kans zijn om het werk slimmer en efficiënter te organiseren. De sleutel ligt in dialoog. Betrek de bestuurder vroegtijdig als er plannen zijn om AI in te zetten. Vraag niet alleen wat er wordt ingevoerd, maar ook waarom en in welke mate.
Vraag het bestuur om duidelijkheid door een goed doordacht AI Beleid te implementeren. Zorg voor gedragsregels die medewerkers helpen om hun weg te vinden in dit nieuwe landschap. Ook kun je met HR of IT afstemmen over trainingen in digitale vaardigheden, zodat medewerkers niet buiten spel worden gezet door nieuwe technologie. Als je organisatie met AI werkt, is het volgens de Europese AI Act verplicht om ze op te leiden.

Door kennis te combineren met een open houding, positioneert de OR zich als een serieuze en strategische gesprekspartner in een snel veranderende wereld. En kan het bijdragen aan succesvolle AI-implementaties die worden omarmd door de medewerkers op de werkvloer.

AI verandert de manier waarop we werken en dus ook de manier waarop we meedenken, adviseren en besluiten nemen. Een OR die AI-geletterd is, kan invloed uitoefenen vanuit kennis, zorgvuldigheid en mensgerichtheid.
Door bewust te blijven van wettelijke én ethische kaders, en het gesprek over AI actief te voeren, help je jouw organisatie om technologie in te zetten ten dienste van medewerkers en niet andersom.

₁ https://www.nrc.nl/nieuws/2025/09/26/roosters-maken-met-ai-bij-gvb-en-htm-leidt-dit-vooral-tot-onrust-a4907631

₂ https://nl.wikipedia.org/wiki/Porder

₃ https://nl.wikipedia.org/wiki/Menselijke_computer

De positie van Europese ondernemingsraden (EOR’s) staat op het punt om flink versterkt te worden. Het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie bereikten onlangs een akkoord over de herziening van de EOR-richtlijn₁. Dat is goed nieuws voor werknemers van grote multinationals: hun stem wordt beter gehoord en hun belangen worden steviger verankerd in het besluitvormingsproces.

De Europese Commissie deed begin 2024 een voorstel om de EOR-richtlijn uit 2009 aan te passen. Met als doel: meer zeggenschap voor werknemers bij grensoverschrijdende besluiten, betere toegang tot informatie en overleg, en een modernisering van de regels voor oprichting en functioneren van een EOR. Dat voorstel is nu, na overleg tussen het Europees Parlement en de Raad, omgezet in een akkoord dat alleen nog formeel goedgekeurd hoeft te worden door de lidstaten.

1. Richtlijnen

Een van de belangrijkste verbeteringen is dat álle EOR’s voortaan onder de richtlijn vallen, ook de vrijwillig opgerichte. Dat betekent dat ze dezelfde bescherming en rechten krijgen als formeel opgerichte raden. Daarnaast wordt het eenvoudiger om een EOR op te richten. De procedure wordt korter, transparanter en minder afhankelijk van toestemming van het management. Ook financiering wordt minder een struikelblok: een EOR mag voortaan zijn kosten gewoon meedelen aan de onderneming; goedkeuring vooraf is niet meer nodig.

2. Besluitvorming

Op het gebied van overleg en besluitvorming zijn er belangrijke stappen gezet. Zo moet de EOR minimaal twee keer per jaar fysiek met het management kunnen vergaderen. Worden er besluiten voorbereid die werknemers in meerdere landen raken, dan moet de EOR vooraf worden geraadpleegd. Een reactie van het bestuur op een EOR-advies mag niet vrijblijvend zijn: een schriftelijk antwoord is verplicht voordat het besluit wordt uitgevoerd. Dit maakt de rol van de EOR serieuzer en formeler.

3. Vakbonden

Ook vakbonden krijgen een sterkere rol. Zij moeten standaard kunnen deelnemen aan EOR-vergaderingen, wat zorgt voor inhoudelijke versterking van de vertegenwoordiging van werknemers.

4. Vertrouwelijkheid

Er komt een duidelijker kader voor vertrouwelijkheid: informatie mag alleen als vertrouwelijk worden bestempeld als dat gemotiveerd wordt. De EOR krijgt bovendien het recht om hiertegen bezwaar te maken. En als de EOR vindt dat hij niet goed is geïnformeerd of geconsulteerd, mag hij zelfs bij een eerdere schikking alsnog naar de rechter stappen.

5. Nastreven van de regels

Bedrijven die zich niet aan de regels houden, bijvoorbeeld door de EOR onvoldoende te informeren of niet op tijd te raadplegen, riskeren forse boetes. Daarmee wordt de handhaving van de richtlijn voor het eerst serieus genomen.

6. Diversiteit

Tenslotte bevat de herziening een belangrijke stap richting meer diversiteit: bij het oprichten van een nieuwe EOR moet worden gestreefd naar een evenwichtige samenstelling van mannen en vrouwen, met minimaal 40% vertegenwoordiging van elk geslacht.

Het thuiswerken nam tijdens en na de pandemie flink toe en heeft grote impact op wat organisaties met hun eigen kantoren doen. Zo geeft de helft van de grote organisaties aan dat de komende jaren minder werkplekken nodig zijn. Dat heeft effect op het aantal kantoorgebouwen dat nodig is. Als we bijvoorbeeld kijken naar de ontwikkelingen in de zorgbranche, zien we dat het aanbod aan alle kanten knelt. Veel vastgoed sluit niet meer aan op de behoeften en eisen van deze tijd. Er moet niet alleen fors worden bijgebouwd maar ook investeringen voor duurzame en efficiënte zorg zijn hard nodig.

Kortom: allerlei ontwikkelingen leiden tot gewijzigd vastgoedbeleid met bijbehorende investeringen en andere financieringen. En laten dit nu net onderwerpen zijn die ook onder de aandacht vallen van de medezeggenschap.

Natuurlijk is het belangrijk eerst met elkaar te definiëren wat we onder vastgoed (beleid) verstaan.

Vastgoed is een ander woord voor onroerend goed. Het gaat dan om bijvoorbeeld huizen, bedrijfspanden of fabrieken en grond. Met vastgoedbeleid wordt dan bedoeld: de keuzes die de organisatie op dit gebied maakt of wil maken. Gaan we bedrijfspanden in eigen beheer nemen of huren we? Leasen of huren we of pakken we de grond in eigen beheer? Hoe financieren we de panden? Wat is het effect op onze financiële situatie? Hoe zetten we het onderhoud en de exploitatie op? Hoe zorgen we ervoor dat ons vastgoed voldoet aan alle duurzaamheidsvereisten? Hoe sluit het aan op de eisen van onze klanten, cliënten en medewerkers? Hebben we eigen mensen in dienst die hierover gaan of besteden we dit uit?

Kortom: het 'kopen van een pandje' klinkt makkelijk maar is het een professioneel vakgebied waar veel bij komt kijken.

Natuurlijk hoeft de OR geen expert te zijn of te worden. Wel is het belangrijk dat hij zich realiseert dat vastgoedbeleidskeuzes veel impact op de organisatie hebben. Het is daarom essentieel dat je als ambtelijk secretaris de OR aanspoort tot een actieve rol bij veranderingen.

Stel dat er op het gebied van vastgoed wijzigingen te verwachten zijn, zoals het kopen of verkopen, vernieuwen van een bedrijfspand, (her)financieren van onroerend goed, verkopen van onroerend goed (bijvoorbeeld sale-lease-backconstructie), dan is in ieder geval van belang dat:

• de OR een adviesaanvraag ontvangt over de investering en een adviesaanvraag over de financiering (eventueel gecombineerd);
• de vraag wordt gesteld: past het vastgoedbeleid bij de strategie van de organisatie?
• de OR een duidelijke businesscase moet ontvangen met een onderliggende kosten- batenanalyse. Welk effect heeft deze keuze op onze winst-en-verliesrekening?
• de businesscase duidelijk moet maken hoe de financiering is geregeld, wat de belangrijkste risico's daarbij zijn en welke eisen de financierders stellen;
• er een duidelijk projectplan is (met budget) en een goed beeld van de manier waarop dit wordt gemonitord. Reden daarvoor is dat grote investeringsprojecten vaak uitlopen en daarmee kostenverhogend zijn;
• duidelijk moet zijn hoe het onderhoudsplan of renovatieplan eruitziet;
• ook moet duidelijk zijn wat de impact is op de medewerkers.

Grip houden op het vastgoedproject is essentieel. Financierders van vastgoedprojecten gebruiken veelal kengetallen om de financiële stabiliteit en het risico van een vastgoedproject in te schatten. Voorbeelden hiervan zijn de Debt Service Coverage Ratio (DSCR), Loan-to-Value Ratio (LTV), Leverage Ratio en de Interest Coverage Ratio. Financierders maken daar vaak strakke afspraken over. Dat moet ook de OR blijven monitoren.

Het maken van keuzes op het gebied van vastgoed is niet eenvoudig. En juist omdat dit lastige materie is, zie je dat ondernemingsraden er minder aandacht aan besteden. Maar de impact kan groot zijn. Zo hebben we het nog niet gehad over de consequenties voor arbeidsomstandigheden of het strategisch HR- beleid als het aantal werkplekken sterk daalt. Kortom: als OR is het essentieel eerst grip te krijgen op het proces door vroegtijdige betrokkenheid, advies- en instemmingsaanvragen te claimen en zich daarna (bijvoorbeeld met een commissie) inhoudelijk te verdiepen en te zorgen dat besluiten worden genomen op onderbouwde rationele gronden.

Oftewel: een mooi traject om als ambtelijk secretaris de OR te motiveren hier een positie op in te nemen.

De WOR geeft de OR een aantal belangrijke rechten zoals het adviesrecht, het instemmingsrecht, het recht op overleg en het recht op informatie. Elk van deze rechten biedt een formele ingang om invloed uit te oefenen, maar werkt op een andere manier. Het adviesrecht geldt bijvoorbeeld bij belangrijke besluiten over de organisatie, zoals reorganisaties, fusies of verhuizingen. De bestuurder moet in zulke gevallen de OR voordat de bestuurder hierover een besluit neemt, om advies vragen.

Het instemmingsrecht gaat, in het algemeen, over het invoeren, wijzigen of intrekken van regelingen voor het personeel. Gedacht kan worden aan zaken als werktijden, arbeidsomstandigheden of het invoeren van een nieuw beloningssystemen. Hier mag de bestuurder pas een besluit nemen als de OR ermee heeft ingestemd. En dan is er nog het recht op informatie: als OR mag je alle informatie opvragen die je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen. Het overlegrecht geeft vervolgens de mogelijkheid hierover met elkaar te praten. Dit komt samen in de overlegvergadering die op regelmatige basis wordt gehouden en de algemene gang van zaken om meer te praten over de langere termijn.

Het kennen van deze rechten is belangrijk om de juiste gesprekken te voeren op het juiste moment. Als je weet waar je invloed op hebt, kun je als OR strategischer opereren.

Sommige onderwerpen in het OR-werk hebben een stevige juridische component. Denk aan reorganisaties, het aanpassen van arbeidsvoorwaarden of het invoeren van een nieuw beoordelingssysteem. In zulke trajecten telt niet alleen je mening, maar ook het moment waarop je die geeft en de manier waarop je je rechten inzet.

Een veelgemaakte fout is dat OR’s te laat in beeld komen, bijvoorbeeld pas als de bestuurder al bijna zover is om het besluit te nemen. Het beloningssysteem staat al bijna in de stijgers en de fusie is al bijna rond. Alleen de OR moet er nog iets van vinden. Vaak is dit onbevredigend voor de OR. Waar moet je dan nog op adviseren of is de instemming alleen bedoeld om het formeel akkoord te geven?

Om deze problemen te voorkomen, is het cruciaal om alert te zijn op signalen en om actief om informatie te vragen. Wees duidelijk over je formele rol, maar ga ook in gesprek over het proces. Wat is de planning? Wanneer komt de OR aan zet? Hoe kunnen we meedenken zonder onze positie te verliezen? Oftewel, waar zit onze formele betrokkenheid en waar kan de OR inhoudelijk ook meedenken?

Daarnaast is het belangrijk dat je je als OR-lid niet laat intimideren door juridische taal. Soms weet de bestuurder, HR of bestuurssecretaris ook niet precies hoe het juridisch in elkaar zit. Maar door vooral het proces en de voortgang centraal te stellen, wordt er op de OR druk gezet. Al dan niet met (juridische) argumenten of door het doen van een beroep op je meewerken. Als Or is het belangrijk te weten dat je niet alles zelf hoeft te begrijpen. Zolang je maar weet waar je terecht kunt voor uitleg of vragen kunt stellen. Vraag dus om verduidelijking, stel vragen en neem de tijd om besluiten goed te begrijpen. Soms loont het ook om als OR één of twee leden extra te scholen in de juridische kant van het werk.

Er zijn momenten waarop je als OR externe hulp nodig hebt. Bijvoorbeeld als er een conflict is met de bestuurder over de uitleg van de wet, als je vermoedt dat je rechten niet serieus genomen worden, of als je te maken krijgt met een zwaar juridisch vraagstuk. In zulke gevallen kun je een jurist inschakelen die gespecialiseerd is in medezeggenschap. Deze kan je helpen om je positie te bepalen, je advies of instemmingstekst scherp te formuleren of je bijstaan in een geschil. Belangrijk is dat je dit niet pas doet als het escaleert. Juist in een vroeg stadium kan een jurist meedenken over strategie en formulering, zodat je sterker staat en juridische stappen vaak niet eens nodig zijn.

De kosten van juridische ondersteuning worden in principe betaald door de organisatie (mits je vooraf de bestuurder hierover informeert. En informeren betekent niet dat de bestuurder hierop akkoord moet geven. Laat je hier dus niet door weerhouden.

Soms werkt het ook goed om een vaste externe adviseur te hebben die jullie OR kent. Dat zorgt voor korte lijnen, minder drempels en een vertrouwensband, waardoor je sneller kunt schakelen.