In de komende jaren verandert er iets belangrijks op het gebied van beloning. De Europese Richtlijn Loontransparantie (EU 2023/970) moet ervoor zorgen dat vrouwen en mannen gelijke beloning krijgen voor gelijkwaardig werk. Nederland werkt op dit moment aan de nieuwe wet die deze richtlijn omzet; naar verwachting gaat deze in op 1 januari 2027₁.

Dat klinkt nog ver weg, maar voor ondernemingsraden is dit het moment om zich voor te bereiden. Loontransparantie raakt namelijk direct aan onderwerpen als beloningsbeleid, functiewaardering en gelijke behandeling. Dit zijn allemaal terreinen waar de OR een duidelijke rol heeft.

De richtlijn heeft één helder doel: gelijke beloning afdwingbaar maken door meer openheid over hoe beloning tot stand komt. De belangrijkste veranderingen zijn,

Voor alle werkgevers:

• Salaris of salarisbandbreedte moet in vacatures worden vermeld.
• Werkgevers mogen niet meer vragen naar het salarisverleden van sollicitanten.
• Beloningsbeleid moet bestaan uit objectieve, genderneutrale criteria (later in dit artikel meer hierover).
• Werknemers krijgen recht op inzage in de criteria voor salarisontwikkeling en beloning.

Voor grotere organisaties (100+ medewerkers):

• Er komen rapportageverplichtingen over loonverschillen tussen mannen en vrouwen, uitgesplitst naar bijvoorbeeld functiegroepen.
• Bij een ongerechtvaardigd loonverschil van ≥5% moet de werkgever dit onderzoeken en aanpakken – in samenwerking met de OR.

Kortom, transparantie wordt niet langer ‘iets extra’s’, maar een wettelijke verplichting.

Wat betekent dit voor de OR?
De nieuwe wet raakt meerdere kernrechten van de ondernemingsraad.

De zorgplicht (art. 28 WOR)

De OR heeft de taak om toe te zien op naleving van wet- en regelgeving én om gelijke behandeling te bevorderen. De Wet Loontransparantie dus ook, de OR moet de werkgever stimuleren om te handelen conform die wetgeving.

Instemmingsrecht (art. 27 lid 1c WOR)

De OR heeft geen instemming op individuele salarissen, maar de OR heeft wél instemmingsrecht bij het vaststellen, wijzigen, of intrekken van:

• een belonings- of een functiewaarderingssysteem;
• een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid;
• een regeling op het gebied van de personeelsopleiding;

Grote kans dat de implementatie van de nieuwe wet leidt tot wijzigingen in één of meerdere van deze onderdelen.

Informatierecht (art. 31 WOR)

Door de rapportages over loonverschillen krijgt de OR straks concrete cijfers om beleid te toetsen.
De OR kan deze informatie opvragen en bespreken.

Waarom genderneutraal? Dit criterium kijkt uitsluitend naar aantoonbare professionele ervaring, onafhankelijk van iemands gender. Het is objectief meetbaar en voor iedereen hetzelfde. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld behaalde diploma’s of certificeringen, concrete resultaten zoals KPI’s en productiviteitscijfers, en het aantal jaren in de functie of schaal.

Een voorbeeld van een niet-genderneutraal criterium is beschikbaarheid buiten kantoortijden. Dit lijkt neutraal, maar werkt in de praktijk vaak indirect discriminerend, doordat vrouwen procentueel vaker zorgtaken vervullen en daardoor minder flexibel kunnen zijn. Het criterium bevoordeelt dus statistisch één gender boven het andere. Hand in hand hiermee gaat bijvoorbeeld ook leeftijd, carrièrefase of onderbrekingen in het CV, aangezien we (onbewust) bepaalde aannames doen op basis van gender. Denk hierbij aan een kinderwens of zwangerschapsverlof.

Deze nieuwe wet treedt pas in 2027 in werking, maar de voorbereiding kost tijd. Deze taken kan je als OR alvast oppakken:

• Check het huidige beleid. Is er al beleid rond gelijke beloning, loontransparantie of functiewaardering? Wat is er vastgelegd, en wat niet?
• Volg de ontwikkelingen. De wetgeving wordt naar verwachting in 2026 afgerond. Houd dit actief bij als OR.
• Werk samen met HR, vakbonden en deskundigen. Functiewaardering en beloningssystemen zijn vaak complex. Expertise inwinnen helpt.
• Start het gesprek over transparantie. Hoe open is de organisatie nu? Wat willen jullie als OR bevorderen?
• Vraag inzage in de huidige beloningsstructuur. Zijn de criteria objectief? Zijn ze genderneutraal? Is het beleid toegankelijk en begrijpelijk voor medewerkers?
• Kijk kritisch naar functiewaardering. Worden vergelijkbare functies gelijk gewaardeerd en beloond?
• Praat mee over werving en selectie. Zijn salarissen vooraf helder gecommuniceerd? Moeten procedures worden aangepast nu het vragen naar salarisverleden niet meer mag?
• Stimuleer een cultuur van openheid. Transparantie begint niet bij cijfers, maar bij vertrouwen.
• Vergroot bewustwording in de organisatie. Bijvoorbeeld via communicatie, themasessies of overlegmomenten.

Financiën staat vaak ver van de beleving van OR-leden en daardoor is de energie en motivatie om ermee bezig te zijn, niet altijd hoog. Door als ambtelijk secretaris meer sturing te geven aan wat wel belangrijk is om te doen, krijgt de OR meer grip op het vak. Hoewel het vaak voor OR-leden lastig is om door de bomen het bos te zien, kun je als ambtelijk secretaris wel een route uitzetten, zodat ze weten welke weg ze kunnen volgen.

Ongeacht wat de OR wil bereiken, zijn er in ieder geval vier zaken die de OR moet beheersen:

1. Het onderzoeken of een organisatie op de korte en lange termijn financieel gezond is. Dit kan door inzicht te krijgen in de plannen en de risico’s (doen van een diagnose). De OR vormt op basis daarvan een beeld wat dit betekent voor de organisatie en personeel.
2. Het monitoren van de ontwikkelingen. Dit kan door financiële rapportages te kunnen lezen en te interpreteren. Monitoren kan onder andere met kengetallen en zorgt ervoor dat de OR kan nagaan of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Elke advies- of instemmingsaanvraag dient in ieder geval een financiële onderbouwing te hebben. Deze moet de OR opvragen en valideren.
4. Eigen initiatieven. Als de OR eigen initiatieven ontplooit, is het goed deze ook zelf goed financieel te onderbouwen.

Als de OR met financiële informatie aan de slag gaat, kun je als ambtelijk secretaris goed reflecteren op: (1) de rol en uitgangspunten en (2) wat ga je doen met de informatie of de bevindingen?

Stimuleer als ambtelijk secretaris dat de OR bij het lezen en analyseren van cijfers op zoek gaat naar de belangrijkste zorgen, risico’s en aandachtspunten (ZRA). Waar maken de OR-leden zich nu echt druk om? Is de informatie alleen maar bedoeld omdat ze nieuwsgierig zijn, of willen ze daadwerkelijk iets met de uitkomsten doen? Door de ZRA’s helder te hebben, kan de OR het gesprek met de bestuurder aangaan over de benodigde maatregelen: de acties om deze zorgen, risico’s en aandachtspunten op te pakken. De OR hoeft zelf niet de cijfers te controleren, maar moet ze kunnen ‘lezen’ vanuit zijn rol.

Om hiermee aan de slag te gaan, is het voor de OR essentieel om dat te doen vanuit zijn belangrijkste aandachtspunten, uitgangspunten en de visie van de OR. Wat wil hij bereiken? Als ambtelijk secretaris is het daarom essentieel de OR te stimuleren bij het opstellen van een visiedocument of een uitgangspuntennotitie. Dit is namelijk de basis om ook financiële informatie te lezen.

Maar eigenlijk begint het voor de ambtelijk secretaris met het verkrijgen van structuur. Het gaat om het verleden, heden en de toekomst. Van jaarverslagen, via strategienota’s en meerjarenbegrotingen tot investeringsplannen, managementrapportages, tot jaarbegrotingen. Maar wat is er nodig en wanneer staan die documenten op de rol voor de financiële afdeling? Analyseer samen met de OR de financiële cyclus in de planning & controlcyclus worden documenten als het jaarverslag, de kaderbrief en de begroting gemaakt. Als ambtelijk secretaris is het handig te weten wanneer die worden gemaakt. Zet deze informatie uit in een jaaragenda en spreek met de OR af wanneer daarmee bezig te zijn. Wanneer is betrokkenheid van belang? Hoe krijg je invloed? Wanneer plan je de artikel 24-overleggen? Zonder inzicht in deze jaaragenda, is het eigenlijk voor een ambtelijk secretaris onmogelijk om een goede adviseur te spelen op financieel gebied.

Met inzicht in een jaaragenda kun je sturing geven aan en beter adviseren over de activiteiten van de OR.

Digitalisering biedt de OR meer mogelijkheden dan ooit om invloed te hebben en betrokken te blijven. Denk aan het online delen van informatie met collega’s en contact met de achterban, of het volgen van trainingen via e-learning.

Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om de medezeggenschap te versterken. Vraag jezelf af: waar helpt digitalisering ons om beter ons werk te kunnen doen? Misschien is dat bij het voorbereiden van vergaderingen, het communiceren met de achterban of het analyseren van beleid. Als je helder hebt waar de winst ligt, kun je gericht kiezen welke tools of werkwijzen passen.

Er is een breed scala aan digitale hulpmiddelen beschikbaar voor OR-werk, van simpele apps tot uitgebreide samenwerkingsplatforms.
Een paar voorbeelden zijn bijvoorbeeld: Microsoft Teams of Slack voor interne communicatie en documentdeling en Notion of Trello, om jaarplannen, acties en besluiten overzichtelijk bij te houden.

Het gebruik van zulke tools maakt het OR-werk niet alleen efficiënter, maar ook aantrekkelijker voor nieuwe leden. Het laat zien dat de OR meebeweegt met de tijd. Belangrijk is wel om afspraken te maken over hoe je deze middelen inzet: wie beheert wat, hoe borg je vertrouwelijkheid en hoe zorg je dat iedereen zich comfortabel voelt met de nieuwe manier van werken?

Innovatie vraagt soms om loslaten van oude gewoontes en dat kost tijd. Begin klein: test een nieuwe werkwijze in een projectgroep of gebruik één nieuw platform om ervaring op te doen. Evalueer daarna samen wat goed werkt en wat beter kan.
Betrek ook de bestuurder bij digitale vernieuwing; misschien zijn er (meer) mogelijkheden om systemen of trainingen te delen binnen de organisatie. En vergeet de achterban niet: vraag hoe zij het liefst op de hoogte blijven of willen meedenken. Zo zorg je dat innovatie niet iets technisch wordt, maar meer iets menselijks.

Het belangrijkste? Houd het doel helder: meer impact, meer betrokkenheid en een OR die klaar is voor de toekomst.

AI-geletterdheid betekent dat je begrijpt wat AI is, hoe het werkt en wat de mogelijke gevolgen zijn voor medewerkers en besluitvorming. Veel toepassingen van AI lijken onschuldig, maar kunnen diep ingrijpen in de werkpraktijk: denk aan systemen die prestaties meten, sollicitanten selecteren of ziekteverzuim voorspellen.
Het gaat er meestal niet om welke AI-toepassingen jouw bedrijf kiest, maar hoe ze worden ingericht. ChatGPT kan medewerkers ondersteunen met hun werkzaamheden, maar als leidinggevenden inzicht hebben in het gebruik, kan het ook worden ingezet als monitoringstool. Door vroeg aan tafel te zitten kan de OR ervoor zorgen dat de belangen van medewerkers worden meegenomen. Dit is helaas nog niet vanzelfsprekend (voorbeeld GVB waar medewerkers niet zijn meegenomen in AI implementatie₁.
Een goed startpunt is kennis opbouwen: volg een training, nodig een expert uit of bespreek in de OR hoe AI binnen jullie organisatie al gebruikt wordt. Bewustwording is de basis van invloed.

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) biedt de OR al de nodige handvatten om mee te praten over digitalisering en automatisering. Denk aan artikel 27 (instemmingsrecht bij regelingen die het personeelsbeleid raken) of artikel 25 (adviesrecht bij belangrijke technologische veranderingen).
Daarnaast gelden ook bredere wetten zoals de AVG, die waarborgt dat persoonsgegevens zorgvuldig worden verwerkt. AI-toepassingen die beslissingen nemen over mensen, moeten transparant en uitlegbaar zijn.
Ethisch gezien ligt de lat vaak nog hoger. Het gaat niet alleen om wat mag, maar ook om wat juist is (en voelt). Worden medewerkers eerlijk behandeld? Kunnen ze begrijpen hoe beslissingen tot stand komen? Als OR kun je deze vragen op tafel leggen zonder een technisch expert te hoeven zijn. Jullie rol is het stellen van de goede vragen over privacy, transparantie, en de menselijke component.

Nieuwe technologieën brengen altijd zorgen met zich mee over het verdwijnen van banen. Terwijl sommige banen inderdaad verdwijnen (zoals de Porder₂ of Menselijke Computer₃), komen er meestal veel nieuwe banen bij. De vraag is hoe die banen er uit komen te zien. En hoe medewerker kunnen worden voorbereid op veranderend werk. De OR heeft hier een bepalende rol in. AI hoeft geen bedreiging te zijn, maar kan juist een kans zijn om het werk slimmer en efficiënter te organiseren. De sleutel ligt in dialoog. Betrek de bestuurder vroegtijdig als er plannen zijn om AI in te zetten. Vraag niet alleen wat er wordt ingevoerd, maar ook waarom en in welke mate.
Vraag het bestuur om duidelijkheid door een goed doordacht AI Beleid te implementeren. Zorg voor gedragsregels die medewerkers helpen om hun weg te vinden in dit nieuwe landschap. Ook kun je met HR of IT afstemmen over trainingen in digitale vaardigheden, zodat medewerkers niet buiten spel worden gezet door nieuwe technologie. Als je organisatie met AI werkt, is het volgens de Europese AI Act verplicht om ze op te leiden.

Door kennis te combineren met een open houding, positioneert de OR zich als een serieuze en strategische gesprekspartner in een snel veranderende wereld. En kan het bijdragen aan succesvolle AI-implementaties die worden omarmd door de medewerkers op de werkvloer.

AI verandert de manier waarop we werken en dus ook de manier waarop we meedenken, adviseren en besluiten nemen. Een OR die AI-geletterd is, kan invloed uitoefenen vanuit kennis, zorgvuldigheid en mensgerichtheid.
Door bewust te blijven van wettelijke én ethische kaders, en het gesprek over AI actief te voeren, help je jouw organisatie om technologie in te zetten ten dienste van medewerkers en niet andersom.

₁ https://www.nrc.nl/nieuws/2025/09/26/roosters-maken-met-ai-bij-gvb-en-htm-leidt-dit-vooral-tot-onrust-a4907631

₂ https://nl.wikipedia.org/wiki/Porder

₃ https://nl.wikipedia.org/wiki/Menselijke_computer

De positie van Europese ondernemingsraden (EOR’s) staat op het punt om flink versterkt te worden. Het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie bereikten onlangs een akkoord over de herziening van de EOR-richtlijn₁. Dat is goed nieuws voor werknemers van grote multinationals: hun stem wordt beter gehoord en hun belangen worden steviger verankerd in het besluitvormingsproces.

De Europese Commissie deed begin 2024 een voorstel om de EOR-richtlijn uit 2009 aan te passen. Met als doel: meer zeggenschap voor werknemers bij grensoverschrijdende besluiten, betere toegang tot informatie en overleg, en een modernisering van de regels voor oprichting en functioneren van een EOR. Dat voorstel is nu, na overleg tussen het Europees Parlement en de Raad, omgezet in een akkoord dat alleen nog formeel goedgekeurd hoeft te worden door de lidstaten.

1. Richtlijnen

Een van de belangrijkste verbeteringen is dat álle EOR’s voortaan onder de richtlijn vallen, ook de vrijwillig opgerichte. Dat betekent dat ze dezelfde bescherming en rechten krijgen als formeel opgerichte raden. Daarnaast wordt het eenvoudiger om een EOR op te richten. De procedure wordt korter, transparanter en minder afhankelijk van toestemming van het management. Ook financiering wordt minder een struikelblok: een EOR mag voortaan zijn kosten gewoon meedelen aan de onderneming; goedkeuring vooraf is niet meer nodig.

2. Besluitvorming

Op het gebied van overleg en besluitvorming zijn er belangrijke stappen gezet. Zo moet de EOR minimaal twee keer per jaar fysiek met het management kunnen vergaderen. Worden er besluiten voorbereid die werknemers in meerdere landen raken, dan moet de EOR vooraf worden geraadpleegd. Een reactie van het bestuur op een EOR-advies mag niet vrijblijvend zijn: een schriftelijk antwoord is verplicht voordat het besluit wordt uitgevoerd. Dit maakt de rol van de EOR serieuzer en formeler.

3. Vakbonden

Ook vakbonden krijgen een sterkere rol. Zij moeten standaard kunnen deelnemen aan EOR-vergaderingen, wat zorgt voor inhoudelijke versterking van de vertegenwoordiging van werknemers.

4. Vertrouwelijkheid

Er komt een duidelijker kader voor vertrouwelijkheid: informatie mag alleen als vertrouwelijk worden bestempeld als dat gemotiveerd wordt. De EOR krijgt bovendien het recht om hiertegen bezwaar te maken. En als de EOR vindt dat hij niet goed is geïnformeerd of geconsulteerd, mag hij zelfs bij een eerdere schikking alsnog naar de rechter stappen.

5. Nastreven van de regels

Bedrijven die zich niet aan de regels houden, bijvoorbeeld door de EOR onvoldoende te informeren of niet op tijd te raadplegen, riskeren forse boetes. Daarmee wordt de handhaving van de richtlijn voor het eerst serieus genomen.

6. Diversiteit

Tenslotte bevat de herziening een belangrijke stap richting meer diversiteit: bij het oprichten van een nieuwe EOR moet worden gestreefd naar een evenwichtige samenstelling van mannen en vrouwen, met minimaal 40% vertegenwoordiging van elk geslacht.

Het thuiswerken nam tijdens en na de pandemie flink toe en heeft grote impact op wat organisaties met hun eigen kantoren doen. Zo geeft de helft van de grote organisaties aan dat de komende jaren minder werkplekken nodig zijn. Dat heeft effect op het aantal kantoorgebouwen dat nodig is. Als we bijvoorbeeld kijken naar de ontwikkelingen in de zorgbranche, zien we dat het aanbod aan alle kanten knelt. Veel vastgoed sluit niet meer aan op de behoeften en eisen van deze tijd. Er moet niet alleen fors worden bijgebouwd maar ook investeringen voor duurzame en efficiënte zorg zijn hard nodig.

Kortom: allerlei ontwikkelingen leiden tot gewijzigd vastgoedbeleid met bijbehorende investeringen en andere financieringen. En laten dit nu net onderwerpen zijn die ook onder de aandacht vallen van de medezeggenschap.

Natuurlijk is het belangrijk eerst met elkaar te definiëren wat we onder vastgoed (beleid) verstaan.

Vastgoed is een ander woord voor onroerend goed. Het gaat dan om bijvoorbeeld huizen, bedrijfspanden of fabrieken en grond. Met vastgoedbeleid wordt dan bedoeld: de keuzes die de organisatie op dit gebied maakt of wil maken. Gaan we bedrijfspanden in eigen beheer nemen of huren we? Leasen of huren we of pakken we de grond in eigen beheer? Hoe financieren we de panden? Wat is het effect op onze financiële situatie? Hoe zetten we het onderhoud en de exploitatie op? Hoe zorgen we ervoor dat ons vastgoed voldoet aan alle duurzaamheidsvereisten? Hoe sluit het aan op de eisen van onze klanten, cliënten en medewerkers? Hebben we eigen mensen in dienst die hierover gaan of besteden we dit uit?

Kortom: het 'kopen van een pandje' klinkt makkelijk maar is het een professioneel vakgebied waar veel bij komt kijken.

Natuurlijk hoeft de OR geen expert te zijn of te worden. Wel is het belangrijk dat hij zich realiseert dat vastgoedbeleidskeuzes veel impact op de organisatie hebben. Het is daarom essentieel dat je als ambtelijk secretaris de OR aanspoort tot een actieve rol bij veranderingen.

Stel dat er op het gebied van vastgoed wijzigingen te verwachten zijn, zoals het kopen of verkopen, vernieuwen van een bedrijfspand, (her)financieren van onroerend goed, verkopen van onroerend goed (bijvoorbeeld sale-lease-backconstructie), dan is in ieder geval van belang dat:

• de OR een adviesaanvraag ontvangt over de investering en een adviesaanvraag over de financiering (eventueel gecombineerd);
• de vraag wordt gesteld: past het vastgoedbeleid bij de strategie van de organisatie?
• de OR een duidelijke businesscase moet ontvangen met een onderliggende kosten- batenanalyse. Welk effect heeft deze keuze op onze winst-en-verliesrekening?
• de businesscase duidelijk moet maken hoe de financiering is geregeld, wat de belangrijkste risico's daarbij zijn en welke eisen de financierders stellen;
• er een duidelijk projectplan is (met budget) en een goed beeld van de manier waarop dit wordt gemonitord. Reden daarvoor is dat grote investeringsprojecten vaak uitlopen en daarmee kostenverhogend zijn;
• duidelijk moet zijn hoe het onderhoudsplan of renovatieplan eruitziet;
• ook moet duidelijk zijn wat de impact is op de medewerkers.

Grip houden op het vastgoedproject is essentieel. Financierders van vastgoedprojecten gebruiken veelal kengetallen om de financiële stabiliteit en het risico van een vastgoedproject in te schatten. Voorbeelden hiervan zijn de Debt Service Coverage Ratio (DSCR), Loan-to-Value Ratio (LTV), Leverage Ratio en de Interest Coverage Ratio. Financierders maken daar vaak strakke afspraken over. Dat moet ook de OR blijven monitoren.

Het maken van keuzes op het gebied van vastgoed is niet eenvoudig. En juist omdat dit lastige materie is, zie je dat ondernemingsraden er minder aandacht aan besteden. Maar de impact kan groot zijn. Zo hebben we het nog niet gehad over de consequenties voor arbeidsomstandigheden of het strategisch HR- beleid als het aantal werkplekken sterk daalt. Kortom: als OR is het essentieel eerst grip te krijgen op het proces door vroegtijdige betrokkenheid, advies- en instemmingsaanvragen te claimen en zich daarna (bijvoorbeeld met een commissie) inhoudelijk te verdiepen en te zorgen dat besluiten worden genomen op onderbouwde rationele gronden.

Oftewel: een mooi traject om als ambtelijk secretaris de OR te motiveren hier een positie op in te nemen.