De WOR geeft de OR een aantal belangrijke rechten zoals het adviesrecht, het instemmingsrecht, het recht op overleg en het recht op informatie. Elk van deze rechten biedt een formele ingang om invloed uit te oefenen, maar werkt op een andere manier. Het adviesrecht geldt bijvoorbeeld bij belangrijke besluiten over de organisatie, zoals reorganisaties, fusies of verhuizingen. De bestuurder moet in zulke gevallen de OR voordat de bestuurder hierover een besluit neemt, om advies vragen.

Het instemmingsrecht gaat, in het algemeen, over het invoeren, wijzigen of intrekken van regelingen voor het personeel. Gedacht kan worden aan zaken als werktijden, arbeidsomstandigheden of het invoeren van een nieuw beloningssystemen. Hier mag de bestuurder pas een besluit nemen als de OR ermee heeft ingestemd. En dan is er nog het recht op informatie: als OR mag je alle informatie opvragen die je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen. Het overlegrecht geeft vervolgens de mogelijkheid hierover met elkaar te praten. Dit komt samen in de overlegvergadering die op regelmatige basis wordt gehouden en de algemene gang van zaken om meer te praten over de langere termijn.

Het kennen van deze rechten is belangrijk om de juiste gesprekken te voeren op het juiste moment. Als je weet waar je invloed op hebt, kun je als OR strategischer opereren.

Sommige onderwerpen in het OR-werk hebben een stevige juridische component. Denk aan reorganisaties, het aanpassen van arbeidsvoorwaarden of het invoeren van een nieuw beoordelingssysteem. In zulke trajecten telt niet alleen je mening, maar ook het moment waarop je die geeft en de manier waarop je je rechten inzet.

Een veelgemaakte fout is dat OR’s te laat in beeld komen, bijvoorbeeld pas als de bestuurder al bijna zover is om het besluit te nemen. Het beloningssysteem staat al bijna in de stijgers en de fusie is al bijna rond. Alleen de OR moet er nog iets van vinden. Vaak is dit onbevredigend voor de OR. Waar moet je dan nog op adviseren of is de instemming alleen bedoeld om het formeel akkoord te geven?

Om deze problemen te voorkomen, is het cruciaal om alert te zijn op signalen en om actief om informatie te vragen. Wees duidelijk over je formele rol, maar ga ook in gesprek over het proces. Wat is de planning? Wanneer komt de OR aan zet? Hoe kunnen we meedenken zonder onze positie te verliezen? Oftewel, waar zit onze formele betrokkenheid en waar kan de OR inhoudelijk ook meedenken?

Daarnaast is het belangrijk dat je je als OR-lid niet laat intimideren door juridische taal. Soms weet de bestuurder, HR of bestuurssecretaris ook niet precies hoe het juridisch in elkaar zit. Maar door vooral het proces en de voortgang centraal te stellen, wordt er op de OR druk gezet. Al dan niet met (juridische) argumenten of door het doen van een beroep op je meewerken. Als Or is het belangrijk te weten dat je niet alles zelf hoeft te begrijpen. Zolang je maar weet waar je terecht kunt voor uitleg of vragen kunt stellen. Vraag dus om verduidelijking, stel vragen en neem de tijd om besluiten goed te begrijpen. Soms loont het ook om als OR één of twee leden extra te scholen in de juridische kant van het werk.

Er zijn momenten waarop je als OR externe hulp nodig hebt. Bijvoorbeeld als er een conflict is met de bestuurder over de uitleg van de wet, als je vermoedt dat je rechten niet serieus genomen worden, of als je te maken krijgt met een zwaar juridisch vraagstuk. In zulke gevallen kun je een jurist inschakelen die gespecialiseerd is in medezeggenschap. Deze kan je helpen om je positie te bepalen, je advies of instemmingstekst scherp te formuleren of je bijstaan in een geschil. Belangrijk is dat je dit niet pas doet als het escaleert. Juist in een vroeg stadium kan een jurist meedenken over strategie en formulering, zodat je sterker staat en juridische stappen vaak niet eens nodig zijn.

De kosten van juridische ondersteuning worden in principe betaald door de organisatie (mits je vooraf de bestuurder hierover informeert. En informeren betekent niet dat de bestuurder hierop akkoord moet geven. Laat je hier dus niet door weerhouden.

Soms werkt het ook goed om een vaste externe adviseur te hebben die jullie OR kent. Dat zorgt voor korte lijnen, minder drempels en een vertrouwensband, waardoor je sneller kunt schakelen.

Voor veel OR-leden is het OR-werk een extra taak naast hun gewone functie. Je rolt erin vanuit betrokkenheid of interesse, en leert gaandeweg. Maar na de eerste periode als nieuw OR-lid kan het soms voelen alsof je vastloopt. Dat is precies het moment waarop persoonlijke ontwikkeling belangrijk wordt. Door jezelf te blijven uitdagen, met nieuwe kennis, inspiratie of vaardigheden, houd je het werk betekenisvol én houd je jezelf gemotiveerd.

Wat daarbij helpt, is reflectie. Wat wil je leren? Waar loop je tegenaan? Welke rol vervul je in de OR, en welke eigenschappen zou je misschien willen versterken? Als je weet wat je nodig hebt, kun je gerichter stappen zetten. Dat hoeft niet altijd groots te zijn. Soms is een goed gesprek met een ervaren OR-lid al voldoende om nieuwe energie op te doen. En soms is het juist tijd om een training te volgen die je verdieping of praktische handvatten biedt.

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) geeft OR-leden recht op scholing. Maar lang niet elke raad benut dat recht volledig. Dat is zonde, want juist in training ontstaat de ruimte om even uit de dagelijkse praktijk te stappen, samen te leren en je rol beter te begrijpen. De basistraining is vaak een goed startpunt, maar het loont om verder te kijken.

Denk aan verdiepingstrainingen over bijvoorbeeld arbeidsrecht of het lezen van financiële stukken. Ook andere eigenschappen zijn waardevol om te leren: onderhandelen, omgaan met weerstand, of je punt helder maken in een gesprek met de bestuurder.

OR-werk kan veel van je vragen. Soms is het rustig, en soms komt opeens heel veel op de OR af en is de tijdsdruk hoog. Je krijgt te maken met ingewikkelde vraagstukken en je draagt soms verantwoordelijkheid voor besluiten die veel impact hebben op je collega’s. Dat kan stress opleveren. Helemaal als je weinig tijd hebt om je voor te bereiden, of als je het gevoel hebt dat je steeds ‘aan’ moet staan.

Daarom is het belangrijk om als OR te praten over werkdruk. Niet alleen over die van de medewerkers, maar ook die binnen de raad zelf. Hoe verdelen jullie het werk? Is er genoeg ruimte voor voorbereiding? Wordt de OR voldoende gefaciliteerd? Worden OR leden daadwerkelijk vrijgespeeld van werk?

Zorg ook voor voldoende herstel. OR-werk heeft vaak te maken met ingewikkelde situaties, zoals reorganisaties, spanningen, ingrijpende besluiten. Neem daar de tijd voor. Vier successen en steun elkaar als het lastig is. Want alleen als jij goed in je vel zit, kun je het verschil maken voor anderen.

Een goede werkrelatie bouw je niet op tijdens de eerste adviesaanvraag. Dat begint veel eerder: in de manier waarop je met elkaar omgaat, in de dagelijkse samenwerking en in de informele momenten. Vertrouwen groeit als de bestuurder merkt dat de OR zorgvuldig omgaat met informatie, zich goed voorbereidt, een mening heeft en helder communiceert. Tegelijkertijd wil de OR ook ervaren dat de bestuurder open is, tijdig betrekt en de meerwaarde van medezeggenschap ziet.

Transparantie is hierin essentieel. Spreek verwachtingen naar elkaar uit, maak duidelijke afspraken over communicatie en wees eerlijk over wat je nodig hebt als OR. Een bestuurder hoeft het niet altijd met je eens te zijn, maar zal sneller respect tonen als je standpunten goed onderbouwd zijn en je als OR zichtbaar handelt in het belang van het geheel—niet alleen vanuit het sentiment van de achterban, maar ook met oog voor de toekomst van de organisatie.

Sommige OR’s worstelen met de balans tussen kritisch zijn en constructief meedenken. Te veel op de rem staan, en je wordt als ‘lastig’ ervaren. Te veel meebewegen, en je verliest je onafhankelijke positie. De kunst is om beide houdingen te combineren. Kritisch zijn betekent niet dat je overal tegen bent; het betekent dat je vragen stelt, scenario’s afweegt en belangen benoemt. Constructief meedenken houdt in dat je ook zelf met alternatieven komt en bereid bent te zoeken naar een oplossing die voor iedereen werkbaar is.

Daarvoor moet je goed weten waar je zelf voor staat als OR. Wat zijn je uitgangspunten? Waar trek je de grens? Wat wil je bereiken? Als je dat helder hebt, kun je steviger het gesprek in, zonder je openheid te verliezen. Het helpt om niet in standpunten te blijven hangen, maar het gesprek steeds terug te brengen naar de gezamenlijke belangen. Wat willen we eigenlijk allebei? Vaak is dat meer dan je op het eerste gezicht denkt.

Onderhandelen met een bestuurder is iets anders dan tegen elkaar strijden. Het gaat er niet om wie er wint, maar om hoe je tot een besluit komt dat gedragen én toekomstbestendig is. Dat vraagt voorbereiding, maar ook gevoel voor timing en verhoudingen. Zorg dat je vooraf scherp hebt wat je doel is, waar ruimte zit om te schuiven en wat voor jullie niet onderhandelbaar is. Bedenk ook: niet elk gesprek is een onderhandeling. Soms zit je in een fase van verkennen of meedenken, en is het belangrijk om juist op die momenten invloed uit te oefenen.

Gebruik je rechten zoals advies- en instemmingsrecht, strategisch. Niet als laatste redmiddel, maar als formeel sluitstuk van een proces waarin je al eerder betrokken bent geweest. En wees niet bang om verduidelijking of extra onderbouwing te vragen. Dat is geen aanval, maar een teken dat je je rol serieus neemt. Juist als je je huiswerk goed doet en laat zien dat je begrijpt wat er speelt, word je een gesprekspartner waar de bestuurder niet omheen kan.

Ook helpt het om na besluiten samen te reflecteren: wat ging goed, wat kan beter, en hoe houden we contact over de uitvoering? Door op die manier door te bouwen, groeit het vertrouwen aan beide kanten.

Een goede vergadering begint al vóórdat je bij elkaar komt. Als je zorgt voor een duidelijke agenda waarin per punt helder is of het gaat om informatie, bespreking of een besluit, voorkom je eindeloos gepraat zonder richting. Het kan ook helpen om vooraf tijdsindicaties te geven bij de agendapunten, zodat je voorkomt dat je vast komt te zitten in de details. Ook kun je afspreken dat iedereen de stukken vooraf leest. Zo benut je de vergadertijd voor wat écht aandacht verdient.

Daarnaast is het verstandig om de rollen duidelijk te verdelen. Wie zit de vergadering voor? Wie notuleert? Wie bewaakt de tijd? Deze simpele afspraken brengen rust en structuur. Start een vergadering met een korte check-in. Even stilstaan bij hoe iedereen erbij zit, kan voorkomen dat frustraties of zorgen onuitgesproken de vergadering binnensluipen.

In een betrokken OR mogen spanningen en meningsverschillen er zijn. Die ontstaan vaak uit betrokkenheid en bevlogenheid, en dat is juist waardevol. Wat telt, is hoe je ermee omgaat. Als emoties oplopen, is het vaak slim om het gesprek even te pauzeren. Vat samen wat er gezegd is, geef ruimte aan ieders perspectief en zoek de verbinding weer. Zeker wanneer mensen langs elkaar heen praten, helpt dit om het gesprek weer op het juiste spoor te krijgen. Als het nodig is, kun je meer structuur aanbrengen door mensen één voor één het woord te geven. Dat kan letterlijk door een volgorde aan te houden of symbolisch, bijvoorbeeld met een spreekvoorwerp. Ook is het belangrijk om het gesprek terug te sturen naar de inhoud zodra het persoonlijk dreigt te worden.

Goede besluitvorming is misschien wel het belangrijkste onderdeel van een vergadering, maar vaak ook het lastigste. Het helpt als je vooraf duidelijk maakt of een punt bedoeld is om te bespreken, te verkennen of om echt een besluit over te nemen. Dat voorkomt verwarring over verwachtingen.

Een methode die gebruikt kan worden, is besluitvorming op basis van consensus. Daarbij gaat het er niet om dat iedereen volledig instemt, maar dat er geen zwaarwegend bezwaar is. Zo zoek je samen naar een oplossing die goed genoeg is, zonder te blijven hangen in het streven naar perfectie. Een andere methodiek is Deep Democracy, daarover in deze blog meer.

Ook prioriteren kan helpen om de focus te behouden. Wanneer er veel op tafel ligt, kijk je samen wat prioriteit heeft, wat kan wachten, en wat wellicht helemaal niet nodig is. Zo voorkom je dat alles urgent lijkt en blijft er ruimte voor kwaliteit in plaats van haast.

Technologie kan dit proces ondersteunen, maar pas op dat technologie niet de verbinding in het overleg in de weg staat. Vergaderen waarbij iedereen op zijn eigen scherm kijkt is niet de bedoeling. Het risico op afleiding is te groot. Werk liever met een scherm waar de agenda / actielijst op getoond wordt zodat de rest van de OR zich kan focussen op het overleg met elkaar.

Natuurlijk ben je als or-lid (meestal) geen financieel expert. En dat hoef je ook niet te worden. Als je nieuwsgierig bent en de juiste vragen stelt, kun je voldoende inzicht krijgen. Daarmee kan een or prima functioneren en werken met financiële informatie. Wij zijn echter van mening dat een or zich iets meer in de financiële gang van zaken moet verdiepen dan een normale medewerker. Want juist de financiële kant van het verhaal is vaak het “stuurwiel” waaraan de or kan draaien: om voorgenomen besluiten aan te passen, te veranderen of op een andere manier invloed te krijgen.

Een ondernemingsraad moet de volgende drie taken kunnen uitvoeren:

1. onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen voor wat dit betekent voor je eigen vakgebied en de organisatie (diagnose);
2. monitoren van de ontwikkelingen op basis van budgetten en (veelal) financiële kengetallen, en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt;
3. Doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit, alsmede (b) zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Uiteraard hoeft niet iedereen binnen de or zich te verdiepen in de cijfers. Als er maar in ieder geval een groep(je) is dat zich dit vakgebied eigen maakt. Wellicht gewoon een financiële commissie. Deze vaste commissie richt zich dan onder meer op het opbouwen van financiële kennis. Één of twee keer vragen wat een balans is, is prima. Maar als een financieel directeur voor de vijfde keer moet uitleggen hoe de cijfers worden gerapporteerd, mag je ook als or naar jezelf kijken.

Een goed gesprek vraagt om begrip voor financiën ”

De financiële commissie zou daarom als belangrijkste taak moeten hebben: kennisopbouw. Weten hoe de financiële beleidscycli werken. Weten welke rapportages er door het management worden gebruikt. Inzicht hebben in de manier waarop een organisatie (financieel) wordt aangestuurd. De financiële informatie die door bestuurder wordt verstrekt, kunnen duiden. Het schrijven van een eigen woordenboekje met uitleg van begrippen kan hierbij goed helpen.

Met dit inzicht kan de financiële commissie vervolgens door de or worden ingeschakeld. En de vraag krijgen om bijvoorbeeld met een financiële blik te kijken naar rapportages en advies- of instemmingsaanvragen. Daar ligt een bijzondere taak. Onderzoeken of een voorstel goed is onderbouwd (businesscase) en of er helderheid is over het effect van het voorgenomen besluit op de exploitatie. Hieronder worden de drie bovengenoemde zaken afzonderlijk nader bekeken.

De financiële gezondheid van een organisatie kan op verschillende manier worden onderzocht. Het gaat (onder meer) erom de drie belangrijkste financiële overzichten te analyseren: de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Alle drie geven een ander inzicht en een ander beeld over de financiële gezondheid van de organisatie.

De commissie zou periodiek kunnen onderzoeken wat de financiële positie is (balans), hoe het met het rendement gaat (winst-en-verliesrekening) en of er voldoende liquide middelen zijn (kasstroomoverzicht). Door als commissie ook helderheid te hebben over de strategische (grote) cyclus en de planning & control cyclus (kleine), is het mogelijk een planning te maken. Dit geeft ook structuur aan het commissiewerk. Tevens geven deze cycli inzicht in de momenten waarop de or invloed kan uitoefenen op de plannen van de bestuurder. Kortom: een basis om het goede gesprek te voeren.

Veel ondernemingsraden worden overvallen met managementrapportages. De vraag is wat de or hiermee kan en moet. De kern is dat de organisatie de overzichten gebruikt om te zien of de vooraf afgestemde begroting (beter budget) gehaald wordt. Zitten we op de goede weg of moeten we bijsturen? Voor de or is het daarom essentieel deze ontwikkelingen te volgen. Als er al een aanpassing van de organisatie komt, dan is dit zichtbaar in de managementrapportage.

Nog beter is kijken naar de eigen ideeën, zorgen, risico’s en uitgangspunten van de or. Laat de directie daarop rapporteren. Kijk vervolgens of de organisatie ambities waarmaakt die in lijn liggen met de plannen van de or. En ook hier geldt: het begint bij de or zelf. Immers, hij moet zicht hebben op zijn ideeën en uitgangspunten, oftewel weten wat hij belangrijk vindt.

Het meest interessant is de businesscase. Een businesscase is niets anders dan de financiële onderbouwing van een voorstel. Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal die financiële paragraaf bevatten. Naast een idee moet er ook een beeld zijn van wat een voorgenomen besluit de organisatie oplevert. Dit moet je als or dan vervolgens kunnen monitoren en evalueren. In de businesscase moet worden uitgelegd wat de kosten en opbrengsten zijn en wanneer de investering is terugverdiend. Een goede kosten-batenanalyse, anders gezegd.

Elk voorgenomen besluit moet toch minimaal een financiële paragraaf bevatten”

Het is daarom belangrijk dat de or of financiële commissie niet alleen naar die businesscase vraagt. Je moet die businesscase ook kunnen lezen en beoordelen. Staat alle relevante financiële informatie erin? Wat zijn de aannames? Zijn die voldoende onderbouwd? Wat betekent dit voor de organisatie in de komende jaren vanuit financieel perspectief?

En buiten het feit dat een bestuurder een businesscase moet aanleveren: de or kan een businesscase ook prima zelf maken. Als je een idee of voorstel hebt, zorg dat je het goed financieel onderbouwt. Laat zien dat het financiële voordelen heeft. Daarmee krijgt een or-voorstel meer gewicht en meer kans van slagen.

Kennis van financiën is belangrijk. De meeste besluiten in een organisatie worden genomen op basis van financiële parameters en inzichten. Het thema ‘werkgeluk’ bijvoorbeeld mag voor een or belangrijk zijn. Het wordt pas echt een onderwerp op de directietafel als de or kan laten zien wat het kost en vooral wat het (financieel) oplevert. Daarom is het belangrijk dat de or zich verdiept in het financiële vakgebied. Niet om een expert te worden, maar om voldoende te kunnen vragen en om met die inzichten een goed gesprek te kunnen voeren.