Allereerst zien we dat deze ondernemingsraden in het algemeen uitstekend worden gefaciliteerd. Dat hebben ze gemeen met de meeste grote organisaties, waar medezeggenschap professioneel wordt ingericht. Toch kampen ook deze OR’en, hier ook wel Medewerkersraad of Raad van Medewerkers genoemd, met wat andere organisaties in het algemeen tegenkomen. Zoals de toegenomen moeite om de medezeggenschapsorganen volledig bemand te houden. Met als deelvraag: hoe betrekken we meer jongeren? Bij ING is de raad gehalveerd van 126 naar 66 zetels. Ook ABN Amro en De Volksbank hebben hun formele medezeggenschap ingekrompen.

De medezeggenschap volgt de zeggenschap en deze is aan (soms complexe) veranderingen onderhevig. Door de organisatie van de medezeggenschap daarop aan te passen, probeert deze in de pas te blijven, en anderzijds voldoende voeding te houden met de medewerkers van alle verschillende onderdelen en afdelingen. Die behoefte aan aanpassing en flexibiliteit zien we al terug in de veranderde naamgeving.

Banken reorganiseren nog vaker dan de gemiddelde grote organisaties, merkt ook Bert van Dijk op, GOR-voorzitter bij de Rabobank (zie kader). Dat vraagt om flexibiliteit van de medezeggenschap. Zoals meer wendbaarheid door een kleinere raad. Maar hoe houd je dan toch contact met de medewerkers? ABN Amro koos voor het participantenmodel. Dat is vergelijkbaar met een onderdeelcommissie, maar dan zonder de verplichtingen en het mandaat die bij de officiële medezeggenschap horen. Participanten zijn medewerkers die een (kleine) vrijstelling krijgen om de OR te ondersteunen op specifieke thema’s die voor hen interessant zijn. Zo ondervangt de OR meteen de leegloop én blijft tot in de haarvaten van de organisatie informatie ophalen en brengen. ING nam dit hybride model min of meer over van de collega-bank. Hier heeft de medezeggenschap sinds de coronaperiode bovendien ‘kortcyclische’ werkvormen als ‘agile’ en ‘lean’ geadopteerd.

Toegankelijk en laagdrempelig, daar horen hier ook experimenten met kortere zittingstermijnen bij. Participanten kunnen hun eigen ‘looptijd’ kiezen, van een maand tot een jaar of langer. Waarbij de zittende OR uiteraard hoopt dat het medezeggenschapsvirus op een zeker moment is overgeslaan en mensen tot de raad willen toetreden.

Bij De Volksbank zit het Rijnlands overlegmodel in het DNA, en dat maakt de bank aantrekkelijker voor werknemers. Verder werkt men daar aan een structureel, laagdrempelig contact tussen bestuur, medezeggenschap en de raad van toezicht, zowel formeel als informeel. Om serieus genomen te worden als strategisch partner, is er veel aandacht voor soepele communicatie tussen de diverse raden. Als zij elkaar informeren, draagt dat bij aan de helicopterview die nodig is om strategische besluiten te kunnen oordelen. Onderling vertrouwen vormt hier de basis van de samenwerking ‘in de driehoek’.

Al met al mag je stellen dat de medezeggenschap op weinig plekken zo serieus wordt genomen en zo goed gefaciliteerd is als in het bankwezen. Al geldt ook daar: medezeggenschap volgt de zeggenschap.

Bert van Dijk werd in 2016 lid van de groepsondernemingsraad (GOR) van de Rabobank. Een jaar na zijn toetreden werd hij ook voorzitter. ‘Tot de fusie in 2016 telden we ruim honderd OR’en. Nu zijn er nog maar drie in Nederland: twee van de verschillende domeinen, én de groeps-OR. Daarnaast hebben we een EOR voor de Europese vestigingen. Voor een bedrijf met ca. 35.000 medewerkers in Nederland zijn dat best weinig ondernemingsraden. We hebben wel vijftig OR-leden om overal in de haarvaten van de organisatie te zitten en de stem van de medewerkers uit alle onderdelen te laten horen.  Medewerkers worden gekozen in een domein-OR en komen vervolgens in de GOR. Ieder houdt zich bezig met zijn eigen aandachtsgebied. De belangrijkste eigenschap voor een OR-lid is zijn of haar betrokkenheid bij de onderneming, bij de medewerkers en weten wat er speelt in de organisatie.’

Hoe omschrijft hij de aard van het OR-werk in relatie tot de zeggenschap? ‘Die relatie is in de eerste plaats formeel, maar een goede informele relatie is net zo belangrijk. We voeren constructief overleg. Daarbij mag het best weleens schuren, dat schaadt de relatie niet. OR-leden praten bij ons in het algemeen zonder remming, al ligt dat lastiger wanneer het over je eigen afdeling gaat. Rabobank heeft medezeggenschap hoog in het vaandel staan. Wij worden serieus genomen als de stem van de werkvloer. Om verrassingen te voorkomen, hebben we frequent contact met de groeps-mt’s. Banken reorganiseren continu, daarom moeten wij zorgen dat we vroeg betrokken worden bij de plannen. Uiteraard beslist de zeggenschap. Wat wij kunnen doen, is wat bijsturen en wat betreft de personele gevolgen erop toezien dat alle afspraken worden nagekomen, ook uit de cao, want de ene manager is de andere niet. We laten vooral de stem van de medewerkers horen. Een mooie taak.’

‘Als medezeggenschap worden wij goed gefaciliteerd door onze organisatie. En ik denk dat dat bij andere grootbanken ook zo is; ik heb geregeld contact met mijn collega’s van ING en ABN Amro over medezeggenschapskwesties.’

‘Binnen de organisatie heeft de GOR volledig overzicht over wat er allemaal speelt, en dat is veel waard. Zo hebben we voor thuiswerk de regel dat medewerkers gemiddeld twee dagen per week op kantoor komen. Soms vindt een manager het nodig om dat te verhogen. Dan vragen wij diegene om goed uit te leggen wat de reden is om af te wijken van de regel. Wil je het anders voor groepen medewerkers, dan moet je formeel onze instemming vragen. Medezeggenschap is het continu afwegen van de belangen van de onderneming en de medewerkers. Mooi werk om te doen in zo’n grote organisatie als de Rabobank!’

Dat elke onderneming met meer dan vijftig medewerkers in Nederland een ondernemingsraad moet hebben, is algemeen bekend. Maar dan? Hoe geef je medezeggenschap vorm? Op welke manier steek je het overleg in? Wat zijn de taken en bevoegdheden van de bestuurder, de HR-manager en de ondernemingsraad? Het boek Ondernemingsraad voor Dummies geeft antwoord op al die vragen, met als doel het samen vormgeven van medezeggenschap door alle betrokken partijen.

Ondernemingsraad voor Dummies is handig, praktisch en up-to-date. Hierdoor weet je zeker dat je goed voorbereid aan het OR-werk kan beginnen. Daarnaast is het geschreven door gerenommeerde auteurs: trainers, adviseurs en deskundigen uit het vakgebied. Het is een aanrader voor zowel medezeggenschapsleden, als voor bestuurders en HR-adviseurs. Ook studenten van HR-opleidingen krijgen een goed beeld van het speelveld van de medezeggenschap. Al met al dus zeker een aanrader voor iedereen die veel te maken krijgt met de OR in zijn of haar werk.

Bestel het boek, hier.

Voor velen is financiële kennis onontbeerlijk om het doen en laten binnen een organisatie te begrijpen. Hoewel dit boek voor iedere niet-financieel geïnteresseerde toegankelijk is, wordt in dit boek vooral de nadruk gelegd op leden van medezeggenschapsorganen. Het boek beoogt niet om van de lezer een financieel expert te maken. Het is bedoeld om iemand de juiste vragen te laten stellen en in staat te stellen met de verkregen informatie, een mening te vormen.

Echter, welke rol of functie je in de organisatie ook hebt, er is altijd een drietal zaken die je op financieel gebied zou moeten kunnen: i. Het onderzoeken of een organisatie financieel gezond is en op basis daarvan een beeld vormen wat dit betekent voor je eigen vakgebied (diagnose). ii. Het monitoren van de ontwikkelingen op basis van (veelal) financiële kengetallen en daarmee ervoor zorgen dat je weet of je eigen ambities worden bereikt. iii. Het doorgronden van een businesscase. Oftewel, (a) het kunnen lezen en beoordelen van de financiële onderbouwing van een voorgenomen besluit alsmede (b) het zelf financieel (laten) onderbouwen van eigen voorstellen of adviezen.

Deze drie invalshoeken vormen de basis van dit boek. Vanuit meerdere gezichtspunten wordt inzicht gegeven in financiën. Met die kennis is het mogelijk een mening te vormen over de gezondheid van de organisatie en heb je een basis om een oordeel te geven over plannen vanuit een financieel en risicoperspectief. Ook krijg je inzicht in de manier waarop je een organisatie kunt monitoren.

Bestel het boek, hier.

In de komende jaren verandert er iets belangrijks op het gebied van beloning. De Europese Richtlijn Loontransparantie (EU 2023/970) moet ervoor zorgen dat vrouwen en mannen gelijke beloning krijgen voor gelijkwaardig werk. Nederland werkt op dit moment aan de nieuwe wet die deze richtlijn omzet; naar verwachting gaat deze in op 1 januari 2027₁.

Dat klinkt nog ver weg, maar voor ondernemingsraden is dit het moment om zich voor te bereiden. Loontransparantie raakt namelijk direct aan onderwerpen als beloningsbeleid, functiewaardering en gelijke behandeling. Dit zijn allemaal terreinen waar de OR een duidelijke rol heeft.

De richtlijn heeft één helder doel: gelijke beloning afdwingbaar maken door meer openheid over hoe beloning tot stand komt. De belangrijkste veranderingen zijn,

Voor alle werkgevers:

• Salaris of salarisbandbreedte moet in vacatures worden vermeld.
• Werkgevers mogen niet meer vragen naar het salarisverleden van sollicitanten.
• Beloningsbeleid moet bestaan uit objectieve, genderneutrale criteria (later in dit artikel meer hierover).
• Werknemers krijgen recht op inzage in de criteria voor salarisontwikkeling en beloning.

Voor grotere organisaties (100+ medewerkers):

• Er komen rapportageverplichtingen over loonverschillen tussen mannen en vrouwen, uitgesplitst naar bijvoorbeeld functiegroepen.
• Bij een ongerechtvaardigd loonverschil van ≥5% moet de werkgever dit onderzoeken en aanpakken – in samenwerking met de OR.

Kortom, transparantie wordt niet langer ‘iets extra’s’, maar een wettelijke verplichting.

Wat betekent dit voor de OR?
De nieuwe wet raakt meerdere kernrechten van de ondernemingsraad.

De zorgplicht (art. 28 WOR)

De OR heeft de taak om toe te zien op naleving van wet- en regelgeving én om gelijke behandeling te bevorderen. De Wet Loontransparantie dus ook, de OR moet de werkgever stimuleren om te handelen conform die wetgeving.

Instemmingsrecht (art. 27 lid 1c WOR)

De OR heeft geen instemming op individuele salarissen, maar de OR heeft wél instemmingsrecht bij het vaststellen, wijzigen, of intrekken van:

• een belonings- of een functiewaarderingssysteem;
• een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid;
• een regeling op het gebied van de personeelsopleiding;

Grote kans dat de implementatie van de nieuwe wet leidt tot wijzigingen in één of meerdere van deze onderdelen.

Informatierecht (art. 31 WOR)

Door de rapportages over loonverschillen krijgt de OR straks concrete cijfers om beleid te toetsen.
De OR kan deze informatie opvragen en bespreken.

Waarom genderneutraal? Dit criterium kijkt uitsluitend naar aantoonbare professionele ervaring, onafhankelijk van iemands gender. Het is objectief meetbaar en voor iedereen hetzelfde. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld behaalde diploma’s of certificeringen, concrete resultaten zoals KPI’s en productiviteitscijfers, en het aantal jaren in de functie of schaal.

Een voorbeeld van een niet-genderneutraal criterium is beschikbaarheid buiten kantoortijden. Dit lijkt neutraal, maar werkt in de praktijk vaak indirect discriminerend, doordat vrouwen procentueel vaker zorgtaken vervullen en daardoor minder flexibel kunnen zijn. Het criterium bevoordeelt dus statistisch één gender boven het andere. Hand in hand hiermee gaat bijvoorbeeld ook leeftijd, carrièrefase of onderbrekingen in het CV, aangezien we (onbewust) bepaalde aannames doen op basis van gender. Denk hierbij aan een kinderwens of zwangerschapsverlof.

Deze nieuwe wet treedt pas in 2027 in werking, maar de voorbereiding kost tijd. Deze taken kan je als OR alvast oppakken:

• Check het huidige beleid. Is er al beleid rond gelijke beloning, loontransparantie of functiewaardering? Wat is er vastgelegd, en wat niet?
• Volg de ontwikkelingen. De wetgeving wordt naar verwachting in 2026 afgerond. Houd dit actief bij als OR.
• Werk samen met HR, vakbonden en deskundigen. Functiewaardering en beloningssystemen zijn vaak complex. Expertise inwinnen helpt.
• Start het gesprek over transparantie. Hoe open is de organisatie nu? Wat willen jullie als OR bevorderen?
• Vraag inzage in de huidige beloningsstructuur. Zijn de criteria objectief? Zijn ze genderneutraal? Is het beleid toegankelijk en begrijpelijk voor medewerkers?
• Kijk kritisch naar functiewaardering. Worden vergelijkbare functies gelijk gewaardeerd en beloond?
• Praat mee over werving en selectie. Zijn salarissen vooraf helder gecommuniceerd? Moeten procedures worden aangepast nu het vragen naar salarisverleden niet meer mag?
• Stimuleer een cultuur van openheid. Transparantie begint niet bij cijfers, maar bij vertrouwen.
• Vergroot bewustwording in de organisatie. Bijvoorbeeld via communicatie, themasessies of overlegmomenten.

Financiën staat vaak ver van de beleving van OR-leden en daardoor is de energie en motivatie om ermee bezig te zijn, niet altijd hoog. Door als ambtelijk secretaris meer sturing te geven aan wat wel belangrijk is om te doen, krijgt de OR meer grip op het vak. Hoewel het vaak voor OR-leden lastig is om door de bomen het bos te zien, kun je als ambtelijk secretaris wel een route uitzetten, zodat ze weten welke weg ze kunnen volgen.

Ongeacht wat de OR wil bereiken, zijn er in ieder geval vier zaken die de OR moet beheersen:

1. Het onderzoeken of een organisatie op de korte en lange termijn financieel gezond is. Dit kan door inzicht te krijgen in de plannen en de risico’s (doen van een diagnose). De OR vormt op basis daarvan een beeld wat dit betekent voor de organisatie en personeel.
2. Het monitoren van de ontwikkelingen. Dit kan door financiële rapportages te kunnen lezen en te interpreteren. Monitoren kan onder andere met kengetallen en zorgt ervoor dat de OR kan nagaan of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt.
3. Het doorgronden van een businesscase. Elke advies- of instemmingsaanvraag dient in ieder geval een financiële onderbouwing te hebben. Deze moet de OR opvragen en valideren.
4. Eigen initiatieven. Als de OR eigen initiatieven ontplooit, is het goed deze ook zelf goed financieel te onderbouwen.

Als de OR met financiële informatie aan de slag gaat, kun je als ambtelijk secretaris goed reflecteren op: (1) de rol en uitgangspunten en (2) wat ga je doen met de informatie of de bevindingen?

Stimuleer als ambtelijk secretaris dat de OR bij het lezen en analyseren van cijfers op zoek gaat naar de belangrijkste zorgen, risico’s en aandachtspunten (ZRA). Waar maken de OR-leden zich nu echt druk om? Is de informatie alleen maar bedoeld omdat ze nieuwsgierig zijn, of willen ze daadwerkelijk iets met de uitkomsten doen? Door de ZRA’s helder te hebben, kan de OR het gesprek met de bestuurder aangaan over de benodigde maatregelen: de acties om deze zorgen, risico’s en aandachtspunten op te pakken. De OR hoeft zelf niet de cijfers te controleren, maar moet ze kunnen ‘lezen’ vanuit zijn rol.

Om hiermee aan de slag te gaan, is het voor de OR essentieel om dat te doen vanuit zijn belangrijkste aandachtspunten, uitgangspunten en de visie van de OR. Wat wil hij bereiken? Als ambtelijk secretaris is het daarom essentieel de OR te stimuleren bij het opstellen van een visiedocument of een uitgangspuntennotitie. Dit is namelijk de basis om ook financiële informatie te lezen.

Maar eigenlijk begint het voor de ambtelijk secretaris met het verkrijgen van structuur. Het gaat om het verleden, heden en de toekomst. Van jaarverslagen, via strategienota’s en meerjarenbegrotingen tot investeringsplannen, managementrapportages, tot jaarbegrotingen. Maar wat is er nodig en wanneer staan die documenten op de rol voor de financiële afdeling? Analyseer samen met de OR de financiële cyclus in de planning & controlcyclus worden documenten als het jaarverslag, de kaderbrief en de begroting gemaakt. Als ambtelijk secretaris is het handig te weten wanneer die worden gemaakt. Zet deze informatie uit in een jaaragenda en spreek met de OR af wanneer daarmee bezig te zijn. Wanneer is betrokkenheid van belang? Hoe krijg je invloed? Wanneer plan je de artikel 24-overleggen? Zonder inzicht in deze jaaragenda, is het eigenlijk voor een ambtelijk secretaris onmogelijk om een goede adviseur te spelen op financieel gebied.

Met inzicht in een jaaragenda kun je sturing geven aan en beter adviseren over de activiteiten van de OR.

Digitalisering biedt de OR meer mogelijkheden dan ooit om invloed te hebben en betrokken te blijven. Denk aan het online delen van informatie met collega’s en contact met de achterban, of het volgen van trainingen via e-learning.

Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om de medezeggenschap te versterken. Vraag jezelf af: waar helpt digitalisering ons om beter ons werk te kunnen doen? Misschien is dat bij het voorbereiden van vergaderingen, het communiceren met de achterban of het analyseren van beleid. Als je helder hebt waar de winst ligt, kun je gericht kiezen welke tools of werkwijzen passen.

Er is een breed scala aan digitale hulpmiddelen beschikbaar voor OR-werk, van simpele apps tot uitgebreide samenwerkingsplatforms.
Een paar voorbeelden zijn bijvoorbeeld: Microsoft Teams of Slack voor interne communicatie en documentdeling en Notion of Trello, om jaarplannen, acties en besluiten overzichtelijk bij te houden.

Het gebruik van zulke tools maakt het OR-werk niet alleen efficiënter, maar ook aantrekkelijker voor nieuwe leden. Het laat zien dat de OR meebeweegt met de tijd. Belangrijk is wel om afspraken te maken over hoe je deze middelen inzet: wie beheert wat, hoe borg je vertrouwelijkheid en hoe zorg je dat iedereen zich comfortabel voelt met de nieuwe manier van werken?

Innovatie vraagt soms om loslaten van oude gewoontes en dat kost tijd. Begin klein: test een nieuwe werkwijze in een projectgroep of gebruik één nieuw platform om ervaring op te doen. Evalueer daarna samen wat goed werkt en wat beter kan.
Betrek ook de bestuurder bij digitale vernieuwing; misschien zijn er (meer) mogelijkheden om systemen of trainingen te delen binnen de organisatie. En vergeet de achterban niet: vraag hoe zij het liefst op de hoogte blijven of willen meedenken. Zo zorg je dat innovatie niet iets technisch wordt, maar meer iets menselijks.

Het belangrijkste? Houd het doel helder: meer impact, meer betrokkenheid en een OR die klaar is voor de toekomst.

AI-geletterdheid betekent dat je begrijpt wat AI is, hoe het werkt en wat de mogelijke gevolgen zijn voor medewerkers en besluitvorming. Veel toepassingen van AI lijken onschuldig, maar kunnen diep ingrijpen in de werkpraktijk: denk aan systemen die prestaties meten, sollicitanten selecteren of ziekteverzuim voorspellen.
Het gaat er meestal niet om welke AI-toepassingen jouw bedrijf kiest, maar hoe ze worden ingericht. ChatGPT kan medewerkers ondersteunen met hun werkzaamheden, maar als leidinggevenden inzicht hebben in het gebruik, kan het ook worden ingezet als monitoringstool. Door vroeg aan tafel te zitten kan de OR ervoor zorgen dat de belangen van medewerkers worden meegenomen. Dit is helaas nog niet vanzelfsprekend (voorbeeld GVB waar medewerkers niet zijn meegenomen in AI implementatie₁.
Een goed startpunt is kennis opbouwen: volg een training, nodig een expert uit of bespreek in de OR hoe AI binnen jullie organisatie al gebruikt wordt. Bewustwording is de basis van invloed.

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) biedt de OR al de nodige handvatten om mee te praten over digitalisering en automatisering. Denk aan artikel 27 (instemmingsrecht bij regelingen die het personeelsbeleid raken) of artikel 25 (adviesrecht bij belangrijke technologische veranderingen).
Daarnaast gelden ook bredere wetten zoals de AVG, die waarborgt dat persoonsgegevens zorgvuldig worden verwerkt. AI-toepassingen die beslissingen nemen over mensen, moeten transparant en uitlegbaar zijn.
Ethisch gezien ligt de lat vaak nog hoger. Het gaat niet alleen om wat mag, maar ook om wat juist is (en voelt). Worden medewerkers eerlijk behandeld? Kunnen ze begrijpen hoe beslissingen tot stand komen? Als OR kun je deze vragen op tafel leggen zonder een technisch expert te hoeven zijn. Jullie rol is het stellen van de goede vragen over privacy, transparantie, en de menselijke component.

Nieuwe technologieën brengen altijd zorgen met zich mee over het verdwijnen van banen. Terwijl sommige banen inderdaad verdwijnen (zoals de Porder₂ of Menselijke Computer₃), komen er meestal veel nieuwe banen bij. De vraag is hoe die banen er uit komen te zien. En hoe medewerker kunnen worden voorbereid op veranderend werk. De OR heeft hier een bepalende rol in. AI hoeft geen bedreiging te zijn, maar kan juist een kans zijn om het werk slimmer en efficiënter te organiseren. De sleutel ligt in dialoog. Betrek de bestuurder vroegtijdig als er plannen zijn om AI in te zetten. Vraag niet alleen wat er wordt ingevoerd, maar ook waarom en in welke mate.
Vraag het bestuur om duidelijkheid door een goed doordacht AI Beleid te implementeren. Zorg voor gedragsregels die medewerkers helpen om hun weg te vinden in dit nieuwe landschap. Ook kun je met HR of IT afstemmen over trainingen in digitale vaardigheden, zodat medewerkers niet buiten spel worden gezet door nieuwe technologie. Als je organisatie met AI werkt, is het volgens de Europese AI Act verplicht om ze op te leiden.

Door kennis te combineren met een open houding, positioneert de OR zich als een serieuze en strategische gesprekspartner in een snel veranderende wereld. En kan het bijdragen aan succesvolle AI-implementaties die worden omarmd door de medewerkers op de werkvloer.

AI verandert de manier waarop we werken en dus ook de manier waarop we meedenken, adviseren en besluiten nemen. Een OR die AI-geletterd is, kan invloed uitoefenen vanuit kennis, zorgvuldigheid en mensgerichtheid.
Door bewust te blijven van wettelijke én ethische kaders, en het gesprek over AI actief te voeren, help je jouw organisatie om technologie in te zetten ten dienste van medewerkers en niet andersom.

₁ https://www.nrc.nl/nieuws/2025/09/26/roosters-maken-met-ai-bij-gvb-en-htm-leidt-dit-vooral-tot-onrust-a4907631

₂ https://nl.wikipedia.org/wiki/Porder

₃ https://nl.wikipedia.org/wiki/Menselijke_computer