Het was een feestelijke middag met OR leden en collega’s uit het vakgebied. Na bespreking van het nieuwe boek door Rob Latten en Steven Jellinghaus gaf Professor Ruben Houweling, Kroonlid van de Sociaal Economische Raad en tevens voorzitter van de commissie bevordering van de medezeggenschap (CBM) een inspirerend verhaal over de drie focuspunten vanuit het CBM. Tot slot stond er een cultureel intermezzo op het programma: Het improvisatietheater met als thema 'de OR' zorgde voor hilariteit en herkenbaarheid.

De relevantie voor de OR is vooral aanwezig bij initiatieven rond de ‘duurzame economie’ en ‘sociale rechtvaardigheid’. Maar ook de andere twee onderdelen kunnen een grote impact hebben op de bedrijfsvoering. En dus impact op de medewerkers.

Hierbij enkele voorbeelden uit de praktijk.

• Een optie voor een bedrijf om de milieu impact te verlagen is het krimpen of afstoten van ‘vervuilende’ activiteiten. Dit heeft direct impact op de werkgelegenheid en daarmee op medewerkers.
• Door onvoldoende mee te werken met het verlagen van emissie uitstoten bij grotere klanten kan het bedrijf een aanzienlijk deel van de omzet kwijtraken.
• De bank wil niet langer krediet geven omdat het bedrijf geen milieudoelstellingen heeft opgesteld of de milieudoelstellingen niet weet te halen.

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) zijn twee belangrijke initiatieven van de Europese Unie naar een klimaatneutraal Europa.

De CSRD richtlijn en bijbehorende standaard ESRS zijn gericht op het verbeteren van de transparantie en kwaliteit van duurzaamheidsrapportages door bedrijven. De rapportage heeft betrekking op gedetailleerde informatie over milieu-, sociale en governance: ESG (environmental, social and governance).

Bij governance gaat het over de samenhang  bij het uitvoeren van beleid, controle, macht, regels en principes van bedrijven. Een bedrijf moeten heel specifiek aangeven hoe ze ervoor staat, wat het bedrijf wil bereiken en hoe dat gaat gebeuren.

Naast dat de rapporterende bedrijven transparant moeten zijn over hun doelen moeten zij ook concrete doelstellingen formuleren voor ESG.

Vanwege de invloed en impact van CSRD en ESRS op grote bedrijven en op hun (kleinere) toeleveranciers is het voor ondernemingsraden van groot belang om te weten wat CSRD en ESRS inhoud en welke impact het heeft.

Vooralsnog is de verplichte duurzaamheidsrapportage vooral voor de wat grotere bedrijven.

De richtlijn geldt voor alle beursgenoteerde bedrijven, behalve micro-ondernemingen en grote bedrijven die aan minimaal twee van de volgende drie criteria voldoen:

• Meer dan 250 medewerkers.
• Meer dan 40 miljoen euro omzet per jaar.
• Meer dan 20 miljoen euro op de balans.

Vanaf 2026 zullen ook middelgrote ondernemingen (mkb) onder de CSRD vallen als zij aan twee van de volgende drie criteria voldoen:

• Maximaal 250 medewerkers.
• Maximaal 40 miljoen euro omzet per jaar.
• Maximaal 20 miljoen euro op de balans.

Nu klinkt dit voor veel bedrijven nog als een ‘ver van mijn bed show’. Echter, veel toeleveranciers van bedrijven die aan de verplichte duurzaamheidsrapportage moeten voldoen worden redelijk snel ook betrokken bij dit verhaal. Dat is ook precies de bedoeling van de EU.

Doordat bedrijven transparant moeten zijn over bijvoorbeeld schadelijke emissies in hun keten worden veel toeleverende kleinere bedrijven betrokken. Zij zullen moeten meehelpen met het verlagen van schadelijke emissies en meehelpen met het realiseren van de door grote bedrijven gestelde duurzaamheidsdoelen.

Mythe: De wet is leidend in het OR-werk

Een veelvoorkomende misvatting is dat de Wet op de ondernemingsraden (WOR) strikt bepalend is voor het werk van de ondernemingsraad. Het idee dat de wet leidend zou zijn, klopt echter niet volledig. De WOR fungeert namelijk als een ‘kaderwet’, wat betekent dat het de basisregels vastlegt, maar daarnaast veel ruimte laat voor maatwerk in samenspraak met de bestuurder.

Als kaderwet geeft de WOR de contouren van medezeggenschap aan. Maar hoe dit in de praktijk wordt ingevuld, is grotendeels afhankelijk van de relatie tussen de OR en de bestuurder. Binnen dit kader kunnen de OR en de bestuurder samen besluiten hoe medezeggenschap in de organisatie wordt vormgegeven en op welke punten de OR invloed heeft.

De relatie tussen de OR en de bestuurder is essentieel om het maximale uit medezeggenschap te halen. Hoewel de WOR minimumeisen stelt, kan een goede samenwerking leiden tot afspraken die verder gaan dan de wet. Deze flexibiliteit stelt de OR bijvoorbeeld in staat om, in overleg, af te wijken van sommige wettelijke bepalingen en afspraken op maat te maken die beter passen bij de organisatie. Echt invloed krijg je als de bestuurder je betrekt bij besluitvorming. Als je laat zien dat de OR daadwerkelijk iets kan toevoegen aan die besluitvorming, zal de bestuurder je ook vaker die positie geven. Voeg daarom iets toe: een inhoudelijke mening, bespreek de zorgen, risico’s en aandachtspunten, geef nieuwe inzichten mee, laat zien wat de achterban ervan vindt, etc.

Burn-out is een groeiend probleem in de moderne werkomgeving en de cijfers liegen er niet om. Volgens recente statistieken ervaart bijna 17% van de Nederlandse werknemers burn-outklachten¹. Dit maakt het fenomeen niet alleen een persoonlijke, maar ook een bedrijfsmatige uitdaging.

De term 'burn-out' wordt tegenwoordig vaak breed gebruikt. Een burn-out is een toestand van emotionele, mentale en fysieke uitputting veroorzaakt door langdurige stress en overbelasting². Een burn-out ontstaat vaak door een opeenstapeling van verschillende werkgerelateerde stressoren die uiteindelijk de veerkracht van medewerkers ondermijnen. In een tijd waarin werkdruk blijft toenemen, wordt het onderwerp steeds relevanter. Recent onderzoek, zoals besproken in een artikel van NU.nl¹, werpt nieuw licht op de manier waarop we naar burn-outcijfers kijken en de rol die misverstanden spelen in het vergroten van het probleem.

Burn-outs zijn vaak een onderwerp van discussie, en met reden: de cijfers rondom burn-outs zijn niet altijd even betrouwbaar en worden soms verkeerd geïnterpreteerd. Dit creëert een mythe dat burn-outs bijna onvermijdelijk zijn in de moderne werkcultuur. Volgens het artikel zijn de cijfers vaak gebaseerd op enquêtes die niet altijd een volledig beeld geven van de situatie. De term 'burn-out' wordt tegenwoordig vaak te breed gehanteerd, waardoor uiteenlopende klachten onder dezelfde noemer vallen. Dit heeft ertoe geleid dat burn-out als een containerbegrip wordt beschouwd, variërend van milde oververmoeidheid tot ernstige uitputtingsverschijnselen die langdurig herstel vereisen.

Verkeerde interpretaties en overdrijvingen dragen bij aan het probleem. Als we alle stress gerelateerde klachten als 'burn-out' labelen, verliezen we zicht op de ernst van de werkelijke gevallen. Dit leidt tot onjuiste aannames, waardoor zowel werkgevers als werknemers niet altijd adequaat reageren op de signalen van een opkomende burn-out.

De gevolgen van een burn-out kunnen groot zijn, zowel voor het individu als voor de organisatie. Voor de werknemer kan een burn-out leiden tot langdurige ziekteverzuim, psychische problemen, en zelfs volledige arbeidsongeschiktheid. Een burn-out heeft enorme impact op je leven, is slecht voor je gezondheid en verstoord de dynamiek van een gezin. Voor bedrijven leidt uitval van burn-outs tot productiviteitsverlies, hogere kosten om de uitgevallen medewerker te vervangen en een negatieve impact op de sfeer van de werkvloer “hij ook al?”.

Bedrijven reageren vaak met reactieve maatregelen zoals het bieden van counseling of het aanpassen van de werkdruk na een incident. Echter, deze aanpak komt vaak te laat. De valkuilen liggen in het feit dat veel bedrijven niet proactief handelen om de werkdruk te monitoren en aan te pakken voordat werknemers volledig opgebrand raken.

De ondernemingsraad speelt een cruciale rol in het beschermen van het welzijn van werknemers. De OR heeft als taak om de belangen van werknemers te behartigen, waaronder het waarborgen van een veilige en gezonde werkomgeving. Dit betekent dat de OR direct betrokken kan zijn bij het voorkomen van burn-outs door actief mee te denken over maatregelen en welzijnsprogramma's.

Preventie is hierbij essentieel. De OR kan bijvoorbeeld adviseren over de implementatie van welzijnsprogramma’s die de werkdruk monitoren en helpen om een gezonde werk-privébalans te behouden. Ook kan de OR bijdragen aan het creëren van bewustwording rondom burn-out en stress, en erop aandringen dat management structurele veranderingen doorvoert waar nodig.

Er zijn tal van voorbeelden van bedrijven waar de OR succesvol heeft bijgedragen aan het verminderen van burn-outs. Denk aan bedrijven die, dankzij de inspanningen van hun OR, flexibele werktijden hebben geïntroduceerd of de werkdruk beter hebben weten te reguleren door het aannemen van extra personeel of het herverdelen van taken. Vaak helpt hierbij de dialoog van de werkvloer. Mensen op de werkvloer zijn over het algemeen prima in staat aan te geven wat er nodig is om de werkdruk acceptabel te houden. Het gaat hierbij niet alleen om het wegnemen van stressoren, maar ook het verhogen van de energiebronnen.

Om burn-outs effectief aan te pakken, moet de OR proactief optreden. Hier zijn enkele concrete stappen:

1. Bewustwordingscampagnes: Organiseer campagnes om zowel werknemers als leidinggevenden te informeren over de symptomen en risico's van burn-out. En door regelmatig de werkdruk te evalueren en signalen van overbelasting vroegtijdig op te pikken, kan de OR een vroege waarschuwingsrol vervullen (die zogenaamde signaleringsfunctie). Dit biedt een kans om beleid te ontwikkelen dat de werkdruk vermindert, bijvoorbeeld door middel van personeelsuitbreiding of efficiëntere taakverdeling.
2. Gezonde bedrijfscultuur: Bevorder een cultuur waarin open communicatie wordt aangemoedigd, en waar werknemers zich veilig voelen om hun zorgen over werkdruk te uiten zonder angst voor repercussies. Ook kan de OR pleiten voor meer autonomie en inspraak voor medewerkers in hun dagelijkse werkzaamheden. Dit kan bijvoorbeeld door aanpassingen in het werkproces of door regelingen voor flexibele werktijden en thuiswerken te ondersteunen. Dit soort maatregelen geeft werknemers meer controle over hun eigen werk en vermindert stress.
3. Werknemers betrekken: Het betrekken van werknemers bij het ontwikkelen van oplossingen is cruciaal. Door middel van enquêtes, feedbacksessies en regelmatige evaluaties kan de OR beter inspelen op de behoeften van de werkvloer.

In moderne zorginstellingen zijn digitalisering en robotisering steeds meer de norm. Robots nemen routinetaken over, zoals het tillen van patiënten of het rondbrengen van medicijnen, terwijl kunstmatige intelligentie (AI) wordt ingezet voor het analyseren van medische gegevens en het stellen van diagnoses. Deze technologische ontwikkelingen worden vaak geprezen om hun efficiëntie en kostenbesparingen. Zoals aangegeven in een artikel van Zuster Jansen, kunnen robots taken overnemen die voorheen door mensen werden uitgevoerd, wat niet alleen tijd bespaart, maar ook kosten kan drukken. Maar het vormt tegelijkertijd ook een uitdaging voor de sociale interactie, kwaliteit van zorg en tevredenheid van medewerkers. Om dit goed te navigeren is de rol van de ondernemingsraad (OR) essentieel.

Het gebruik van technologie in de zorg biedt tal van voordelen. Ten eerste verhoogt het de efficiëntie. Processen kunnen sneller en met minder kans op fouten worden uitgevoerd, wat leidt tot aanzienlijke kostenbesparingen. Robots en digitale systemen hebben geen behoefte aan rustpauzes en overuren, wat hen bijzonder efficiënt maakt.

Daarnaast kan technologie zorgverleners ontlasten van repetitieve taken, waardoor zij meer tijd en aandacht kunnen besteden aan persoonlijke zorg voor patiënten. AI kan bijdragen aan snellere en nauwkeurigere diagnoses, waardoor behandelingen effectiever kunnen worden afgestemd. Een interessant punt is dat AI-systemen, zoals ChatGPT, soms zelfs meer empathie kunnen tonen dan menselijke artsen. Dit blijkt uit een artikel van de Nationale Zorggids, waarin wordt beschreven hoe AI patiënten emotionele steun kan bieden via chatfuncties.

Hoewel de voordelen duidelijk zijn, brengen digitalisering en robotisering ook uitdagingen met zich mee. Een belangrijke zorg is het mogelijke verlies van menselijke interactie. Robots kunnen de directe interactie tussen zorgverleners en patiënten verminderen, terwijl deze interactie essentieel is voor het opbouwen van vertrouwen en het bieden van emotionele ondersteuning. Daarnaast kunnen technologische innovaties leiden tot uitholling van een functie. Bovendien zijn er genoeg voorbeelden waarbij de beloofde efficiëntie niet gehaald wordt en digitalisering juist leidt tot verhoging van de werkdruk (vaak door een hogere administratieve last). Ook kunnen er privacy of veiligheidsrisico’s ontstaan. Hoe worden persoonlijke gegevens beheerd en beschermd in een gedigitaliseerde zorgomgeving?

En wat zijn de ethische implicaties van het vervangen van menselijke zorgverleners door robots? Leidt het tot vervreemding van het werk? Patiënten moeten gezien blijven worden als mensen en niet als data punten. Tot slot, technologie is niet onfeilbaar, en een storing kan grote gevolgen hebben voor de kwaliteit van zorgverlening. Het is dan ook belangrijk om niet te afhankelijk te worden van technologie.

In het licht van deze ontwikkelingen heeft de OR een belangrijke rol. De OR moet ervoor zorgen dat de belangen van zowel werknemers als patiënten in ogenschouw worden genomen tijdens het digitaliserings- en robotiseringsproces. Dit betekent dat de OR een actieve rol moet spelen in de besluitvorming rond de implementatie van nieuwe technologieën. Artikel 25 lid 1.k (adviesrecht op de invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening) is hierbij een wettelijk aanknopingspunt.

De OR moet zorgvuldig afwegen of de invoering van technologie niet ten koste gaat van de kwaliteit van zorg of de arbeidsomstandigheden van het personeel. Een open en transparante dialoog met het personeel is hierbij cruciaal. De OR moet ervoor zorgen dat de stem van zorgmedewerkers wordt gehoord en dat zij betrokken worden bij het proces van verandering. De taak van de OR stopt niet na het geven van advies. Ook de implementatie van de technologie wil je als OR monitoren en na een periode evalueren. Mochten bovenstaande nadelen toch de boventoon gaan voeren. Dan stelt de zorgplicht (artikel 28 WOR) de OR in staat om de bestuurder hierop aan te spreken en aan te zetten tot verandering.

Een eerste belangrijk onderscheid is het verschil tussen kosten en uitgaven. Uitgaven zijn de daadwerkelijke bestedingen in geld. Als je iets betaalt (met euro’s) zijn dat uitgaven. Naast uitgaven, kun je ook geld ontvangen. Dit heet inkomsten. Inkomsten en uitgaven worden samengebracht in het kasstroomoverzicht (Cashflow).

Als ik de uitgaven ga rapporteren, is de vraag over welke periode ik een rapportage ga maken. Stel dat ik over een maand of een jaar wil rapporteren, dan moet ik de inkomsten en uitgaven verdelen over die maand of dat jaar. Dat noem je dan opbrengsten (of omzet) en kosten. Als je dit rapporteert, heet dat een winst- en-verliesrekening.

Een voorbeeld: je koopt in 2024 een auto voor de zaak. De uitgave van de auto (zeg 20.000 euro) zie je terug in het kasstroomoverzicht van 2024. Die auto ga je bijvoorbeeld vier jaar gebruiken. Dan moet je in de winst-en-verliesrekening die uitgave over die vier jaren verdelen. Dus daar wordt vier jaar lang 5.000 euro kosten gerapporteerd.

Hier zie je direct een probleem. Het financiële vakjargon is oud (het stamt uit de middeleeuwen), soms Modern (we rapporteren steeds meer in het Engels) en er zijn diverse woorden die hetzelfde betekenen; zo wordt de winst-en-verliesrekening ook resultatenrekening of exploitatierekening genoemd.

Earnings Before Interest en Taxes (EBIT) is feitelijk het bruto bedrijfsresultaat: het resultaat voordat je kijkt naar belastingen en rentebetalingen. Vaak wordt de EBIT gebruikt om managers aan te sturen. Die geven dan echter aan dat zij geen invloed hebben gehad op investeringen uit het verleden. De afschrijvingen op die investeringen zijn immers niet een gevolg van hun beslissingen en daarom willen ze die eruit halen. Zo kun je zuiverder kijken naar hoe de organisatie dat jaar heeft gepresteerd. Daarom worden dan de Depreciations (afschrijvingen op materiéle vaste activa) en Amortization (afschrijvingen op immateriéle vaste activa) buiten beschouwing gelaten, en ontstaat EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). EBITDA biedt een zuiverder beeld van de huidige operationele prestaties van een organisatie.

Een KSF (kritieke succesfactor) geeft vooral inzicht in de belangrijkste factoren die ervoor zorgen dat de vastgestelde strategie ook daadwerkelijk kan worden gehaald. Een KPI (kritieke prestatie-indicator) is vervolgens het concrete cijfer waarop gemonitord kan worden. Oftewel, als dit onze richting is, zitten we dan nog op koers? Veelal zijn deze KPI’s terug te vinden in de managementrapportages.

Een voorbeeld: als kwaliteit een belangrijke succesfactor is (KSF) zou je dat kunnen meten met de levertijd en levensduur (KPI's).

Deze begroting laat zien welk kasstromen er binnenkort te verwachten zijn: ingaand (inkomsten) en uitgaande (uitgaven). Op basis hiervan kan de organisatie een plan maken om te kijken of er (bijvoorbeeld voor de uitgaven) voldoende geld beschikbaar is. Voor een OR is dit vooral belangrijk als de verwachting is dat de organisatie binnenkort failliet gaat of anderszins in de problemen komt.